培训部门组建及学习理论-37p

培训部门组建及学习理论 一、培训部门的组建 思考与讨论 企业中培训部 门的设置会受到哪些因素影响？ 在组建培训部门时你会考虑哪些因素？ 你 会如何设计培训部门的组织架构？ （一）培训机构设置 1、影响培训机构设置 的主要因素 企业规模的大小 企业所在行业的类型 人力资源管理在企业中的 地位和作用 2、企业培训机构设置的层次 非正式的培训运作 培训机构在人力 资源部门之下 培训机构与人力资源部门并列 凌驾于人力资源部门之上的培 训大学 （二）培训职能部门的组建模式 有五种组建培训职能部门的模式：学 院模型、客户模型、矩阵模型、企业办学模型和虚拟模型。 这些模型的区分 有助于了解培训部门的组织和部门内员工会对实现经营战略产生怎样的影响。 当公司开始认识到智力资本的价值并将培训作为创造和共享知识的学习系统的 一部分时，企业办学模型和虚拟模型将更容易被接受。 1、学院模型 培训部 门一名主管会同一组对特定课题或在特定的技术领域具有专业知识的专家来共 同领导。这些专家负责开发、管理和修改培训项目。 1、学院模型（续） 优 点：首先，培训人员是他们负责培训领域内的专家。第二，培训部门计划很容 易由人事专家拟定。 不足之处：不符合组织需要 。 为了克服学院模型的缺 陷，管理人员要不时地对接受培训服务的顾客进行调查，以确保所提供的课程 能够满足他们的需要。 2、客户模型 这种模型克服了学院模型的不足之处， 能够使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训人员的专业技能相一致。 2、客户模型（续） 该模型中的培训者必须了解经营需要并不断更新培训课程 和内容以反映这种需要。如果需要发生了变化使得公司内部不能提供培训，那 么培训者就要借助外部专家（如咨询顾问）的力量。 但这种模型也存在缺点。 第一，要投入相当多的时间来研究经营部门业务职能。第二，大量的涉及类似 专题的培训项目是由客户开发出来的，很难保证质量的一致性。第三，培训者 可能缺乏培训设计技巧。 3、矩阵模型 矩阵模型（matrix model）是要求培 训者既要向培训部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作的一种模型。 3、矩阵模型（续） 培训者具有培训专家和职能专家两个方面的职责。 这种 模型的一个优点：有助于将培训与经营需要联系起来。另外一个优点就是培训 者可能通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。 矩阵模型的一个主要 缺陷是培训者将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为他要向两个经理汇报工作。 4、企业办学模型 企业办学模型（corporate university model）的不同之处 在于它的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者，如社区 大学、普通大学、中学和小学。 提供范围更广的培训课程和项目。 企业一些 重要的文化和价值观也将在企业大学的培训课程中更受重视。 可以通过开发 统一的培训实践与培训政策来控制成本。 5、虚拟模型（虚拟培训组织） （virtual training organization） 传统的培训组织趋向于由固定的从事某 一特定职能如指导设计的培训者和管理者来运营。 而 VTO 中的培训者的数量 则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训者不仅具有专业能力（如指导设 计）而且能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务（如培训需求评估、培训 内容改进、按需求设计培训项目及效果评估） 。 5、虚拟模型（续） 虚拟培训 组织的运作遵循三个原则： 第一，员工（而不是公司）对学习负主要责任。 第二，最有效的学习是在工作当中进行的，而不是在课堂上。 第三，为将培训 成果转换成工作绩效的提高，经理和员工的关系（而不是员工和培训者的关系） 至关重要。 为让员工能够在工作当中应用培训成果，他们应该负责学习课程内 容并能将其运用于实践当中。经理要：让员工承担在工作中应用培训成果的责 任；排除他们在开展工作中应用所学技能的障碍。 5、虚拟模型（续） 虚拟 培训组织的特点可从以下五个方面概括：战略导向、产品设计、结构多样化、 产品传送和责任承担。 战略导向包括为部门树立明确的目标和方向，建立一 些以顾客为中心，满足顾客需要的培训方案，并不断加以改进。 虚拟培训组 织以顾客为导向，将受训者不仅看成是顾客，而且看成是能作出是否选送员工 参加培训的决策经理及为培训支付经费的高级管理人员。 二、学习理 论 （一）学习的概念和内容 学习成果及其举例 （二）学习理论 ? 强化理论 （Reinforcement Theory） ? 社会学习理论（Social Learning Theory） ? 目标设定理论（Goal Setting Theory） ? 需要理论（Needs Theory） ? 期望理论（Expectation Theory） ? 成人学习理论（Adult Learning Theory） ? 信息加工理论（ Information Processing Theory） 1、强化理论 强调人们愿意采取或避免某些行为是依据这些行为过去导致的结果来决定的。 强化理论包括以下几个过程：正强化是对满意行为成果的加强，负强化是对不 良结果的排除。 强化理论说明为让学习者获得知识，改变行为方式或调整技 能，培训者要知道哪些是学习者认为属于正向成果（和反向成果） 。然后培训者 要将这些成果与学习者知识、技能的获取或行为的改变联系起来。 2、社会学 习理论 指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而 进行的学习。根据社会学习理论，学习还受个人自我效能的影响。 自我效能 （self-efficacy）是一个人对自己能否学会知 识和技能的判断。 一个人的自我效能可通过这样几种方法来提高： 口头 规劝（verbal persuasion）指通过鼓励性语言使别人相信他们能胜任学习。 逻辑证明（logical verification）指论证新任务和已完成的任务之间的联系， 当雇员遇到困难时，培训者和管理者可以提醒他们曾成功地学会了类似的事情。 示范（modeling）指让那些已掌握了学习成果的雇员向受训者展示自己的业绩。 这样，就可以使雇员增强信心，受到同事成功的鼓舞。 业绩回顾 （pastaccomplishments）指让雇员建立一个成功业绩的档案。 3、目标设定理 论 目标设定理论 认为行为方式由一个人潜意识的目标和目的决定。 目 标 会通过指导精力和注意力的分配，激励个人为达到目标而进行战略开发来影 响行为方式。 目标设定理论 还被用于培训项目的设计中。 该理论说明给受 训者提供特定的富有挑战性的目标和目的会有助于学习，这一点可从培训课程 计划中略见一斑。 4、需要理论 需要理论解释了雇员对某一种学习成果的价值 取向。 “需要” （need）是一个人在一段时间内每一时刻感到的不足。 “需要”激励人们以一定的行为方式来弥补这种不足。 马斯洛和奥尔德弗的需 要理论注重的是生理需求、相关需求（与他人交往的需求）和成就需求（自尊、 自我实现。 ）需求理论说明为激励学习，培训者应了解受训者的需要并使培训内 容与这些需求相一致。 5、期望理论 期望理论 认为一个人的行为基于三 个因素：行为预期、实现手段和效价。 预期（expectancies）能够达到目标 的主观概率。 。 实现手段（ instrumentality）执行特定的行为（如，参加 一项培训计划）与特定成果或奖赏（如，能更好地执行工作）之间存在关联。 效价（valence）是一个人对一种成果的评价（如，对能更好地执行一项工 作的重要性的评价） 。 6、成人学习理论 成人学习理论是在满足成人学习这一 特定需要的理论基础上发展起来的。马尔科姆?诺尔斯与成人学习理论联系在一 起，他的这一模型建立在下列一些假设条件上： 1、成人需要知道他们为什么 要学习。 2、成人有进行自我指导的需求。 3、成人可为学习带来更多的与工 作有关的经验。 4、成人是带着一定的问题去参与学习的。 5、成人受到内部 和外部的激励而学习。 7、信息加工理论 与其他学习理论相比，信息加工理论 更注重于培训项目学习的内在加工过程。信息加工模型还注重外部事件对学习 的影响。这些事件包括： 1、影响注意力的刺激物的密度和频率变化。 2、告 诉学习者建立一个预期目标。 3、增强材料（刺激物）的感性特征以吸引学习 者对这些特征的注意。 4、口头指令、图象、图表和各种图示有助于将培训内 容编码存入记忆。 5、有意义的学习背景资料（范例、问题）可为编码过程提 供一些线索。 6、图解或口头指令可帮助学习者组织反应过程，有助于其选择 正确的反应。 讨论 谈谈你在学习过程中更偏向于哪种类型的学习？请举例说 明。 你是否觉得以上几种理论并没有概括全部的学习理论？想想是否在学习 过程中还有例外的情况。 附录：培训执业人员的素养要求 某培训执业人员困 惑 背景资料 现在职位 工作状况 未来发展困惑 希望得到一些职业发展的指 导 （一）培训执业人员面临的挑战 人力资源外包 经济全球化 学习型组织 终 身学习需要 信息技术发展 （二）角色定位 2、英国培训专家罗杰?贝尔特的 观点 培训者 设计者 管理者 创新者 顾问 分析/评估角色 研究者 需求分析家 评估者 了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力。 开发角 色 项目设计者 培训教材开发者 评价者 了解成人教育的特点；具有信息反馈、 写作、应用电子系统和设定目标的能力。 战略角色 管理者 ?市场营销人员 变 革顾问 职业咨询师 精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论；具有一 定的经营理念；管理能力；计算机应用能力。 指导教师/辅助者角色 了解成人 教育原则；具有一定的讲授、指导、反馈、应用电子设备和组织团队的能力。 角色 能力 行政管理者角色 应用计算机能力；选择和确定所需设施能力；进行 成本收益分析；项目管理；档案管理的能力。 1、美国培训与开发协会的观 点 * * 培训主管 安全培训 质量培训 计算机系统 培训 销售培训 特殊领域培 训 培训主管 信息系统 市场营销 生产与作业 管理 财务管理 业务职能 培训 主管 销售主管 质量培训 计算机系统 安全培训 市场营销 生产与作业 管理 特定领域培训 业务职能 阐明并宣传明确的使命 明确顾客是分不同类型的 提 供满足客户需要的解决方案 理解产品生命周期 按能力组织培训 争取内部顾客 应用基准化设计战略迅速开发产品 战略上将供应商作为培训对象 雇用产品经 理和内部咨询顾问等专业人员 让直线经理参与决定培训导向和内容 提供可 选择的课程目录 在工作岗位上提供现场培训 在工作中提供后续培训以确保学 习的进行 认为管理者是支持学习的关键人物 评价培训的战略效果和短期效益 战略导向 没有明确目标或目标模糊 将培训内容限制在事先准备好的课程 持续 提供过时课程 试图强制进行培训 按课程组织培训 假定课堂参加者是其唯一顾 客 产品设计 采用僵化的设计方案 将供应商仅仅看作是原材料库 结构多样化 雇用培训人员 由固定数量的人员来运作 仅仅依靠培训人员来决定部门提供的 培训 产品传送 发放课程表 在固定地点按固定课表提供培训课程 责任承担 课 程结束后培训即结束 认为教师是支持培训的关键人物 将对课程的评论作为主 要反馈来源 虚拟培训部门 传统培训部门 培训部门将由一名主管人会同一组 对特定课题或在特定的技术领域具有专业知识的专家来共同领导 培训人员是他 们负责培训领域内的专家。 培训部门计划很容易由人事专家拟定。 可能没有 意识到经营问题 可能会导致受训者失去学习的动力 根据客户模型组建的培训 部门负责满足公司内某个职能部门的培训需求。 能够使培训项目与经营部门的 特定需要而不是与培训人员的专业技能相一致。 花费相当多的时间来研究经营 部门业务职能 大量的涉及类似专题的培训项目是由客户开发 既要向