u11 国际市场竞争战略

国际市场营销 授课体例 第一篇 国际市场营销导论 第九章 国际市场细分与目标市场 第一章 国际市场营销 第十章 进入国际市场战略 第二篇 国际市场营销环境 第十一章 国际市场竞争战略 第二章 国 际 文化 环 境 第五篇 国际市场营销策略 第三章 国 际经济环 境 第十二章 国际市场产品策略 第四章 国 际 政治法律 环 境 第十三章 国际市场定价策略 第五章 国 际 技 术环 境 第十四章 国际市场分销策略 第六章 国际物质自然环境 第十五章 国际促销策略 第三篇 国际市场机会评估 第十六章 国际服务营销 第七章 国际市场营销信息系统 第六篇 国际市场营销控制 第八章 国际市场营销调研 第十七章 国际营销组织、计划与控制 第四篇 国际市场营销战略 第十八章 国际市场营销道德 第十一章 国际市场竞争战略 Global Marketing 第一节 经济全球化与国际市场竞争 经济全球化的深化和泛化 全球新技术革命、网络革命 国际市场 营销竞争 越来越激烈 第二节 国际市场竞争分析与竞争战略 o 怎样在东道国选择一个正确的行业？ n 怎样选择行业中最有吸引力的竞争位置？ v 怎样树立自己的竞争优势？ 一、迈克尔 波特 “五力模型 ” 目前竞争 者的实力 新进入者 威胁 替代品 威胁 消费者 讨价还价能力 供应商 讨价还价能力 行业内的 竞争对手 （一）现有竞争者间争夺的激烈程度 o 1、产业内竞争对手的多寡 o 2、产业发展速度 o 3、产品的专用性 o 4、固定成本或库存成本高低 o 5、 退出壁垒大小 中国移动的高利润 o 2008年 8月 28日中国电信股份有限公司（ 00728.HK，下称中国电信）发 布中报，半年净利润 126.3亿元，比去年同期下降 8.16% 。至此，中国移动、 中国联通、中国网通、中国电信四家移动通信运营商均交出上半年业绩。 在四家共创造出的 3639亿元收入和 782亿元净利润中，中移动继续一家 独大，与其他三家运营商的差距进一步拉大，其净利润 548亿元是其他三家 利润总和的两倍多。受压移动替代固网业务，两家固网运营商中国电信和中 国网通净利润均出现了下滑，固网运营商显得比较落寞。 跨国公司为什么可以亏本竞争？ o 可口可乐在中国亏损了 7年，宝洁亏损了 8年。不少跨国企业进入 中国已经是第 16个年头了，但是 70的骨干企业仍然没有盈利。 o 中国市场在跨国公司中的战略地位！ （二）新进入者的威胁 o 阻止新企业进入的 6种壁垒： n 1、规模经济； n 2、资本需求； n 3、产品的差异化； n 4、转换成本； n 5、分销渠道的获得与控制； n 6、政府政策 行业壁垒与市场竞争 1 4 2 3 进入壁垒高 退出壁垒高退出壁垒低 进入壁垒低 （三）买方和卖方侃价实力 o 1、企业的数量和批量集中程度 o 2、转移成本和转移机会 o 3、产品的标准化程度 o 4、购买产品占总成本的比例 o 5、信息的掌握 （四）分析替代品的威胁 o 替代品越多，产业威胁越大 全球统一定价策略 二、国际竞争对手分析 o （一）国际竞争对手识别 n 1、一般竞争者：所有竞争相同目标顾客的一切企业。 n 2、形式竞争者：满足顾客同一种需要的产品生产企业。 n 3、行业竞争者：在同一个行业中提供类似或容易相互替代产 品的生产企业。 n 4、品牌竞争者：产品的品种、规格等都相同，只有品牌不同 的产品生产企业。 柯达胶卷的竞争者 柯达 100 富士 100 所有胶卷 影象产品 所有企业 （二）判定竞争者的战略和目标 o 1、战略性群体 n 在某一特定行业内采取相同战略的一组企业。 v 不同战略性群体的进入 与流动壁垒不同； v 在同一个战略性群体内的企业竞争最为激烈； v 不同战略性群体间的企业竞争相对缓和。 2、竞争对手的目标假设 o 竞争对手对自己目标的假设决定其行为方向 o 竞争对手现状和目标的差距决定其行为力度 格力的目标与营销 好空调，格力造！买质量，选格力！ 国美格力之争 （三）了解竞争对手现行战略 o 竞争对手在做什么？ o 竞争对手能做什么？ （四）竞争对手能力评估 o 竞争对手的强势 o 竞争对手的弱项 百度更懂中文！ 三、国际营销竞争优势战略 低成本 差异化 集中化 波特 “三大 ”竞争战略 （一）低成本竞争优势 o 1、低成本优势就是努力降低产品生产和分销成本，从而使自己的 产品价格低于竞争对手的价格 碧桂园凤凰城 星级厕所 2、低成本战略的形式 o （ 1）简化产品； o （ 2）改进设计； o （ 3）材料低成本； o （ 4）人工费用低成本； o （ 5）生产创新及自动化的低成本 3、低成本战略的适用条件 A. 市场需求具有价格弹性； B. 标准化产品，价格竞争决定企业的市场地位； C. 实现产品差异化的途径很少； D. 多数客户以相同的方式使用产品； E. 用户不会发生转换成本。 4、风险 A. 技术变革和技术进步会使以往的投资和效率变得无效； B. 竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可做到低成本； C. 忽略产品或市场的变化。 （二）差异化战略 o 1、涵义： n 指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的 区别，以获得竞争优势而采取的战略。 农夫山泉差异化 2、形式与内容 n （ 1）产品的差异化战略 n （ 2）服务的差异化战略 n （ 3）形象的差异化战略 泰国东方饭店 3、差异化战略的适用条件 A. 用户对产品的使用和需求是不同的； B. 差异化被某些用户视为是有价值的； C. 奉行差异化战略的竞争对手不多。 案例： TCL的女士（ SHE）电脑 4、差异化战略风险 o 可能丧失部分客户； o 用户所需的产品差异的因素下降； o 大量的模仿缩小了感觉得到的差异 （三）重点集中战略 o 1、涵义 n 指企业或事业部将经营重点集中在市场或产品的某一部分。 v 某个特定的用户群体 v 某种细分的产品线 v 某个细分市场 比盖茨保健品 案例：棕榈航空公司 o “全世界最小的航空公司 ”。 n 只有两架波音 737客机 n 每年总载客量仅为 7.5万人次 n 航线也不多，只飞往欧洲 11个城市 o 目标顾客 n 棕榈专注于细分市场上的客户 到欧洲度假的企业经理人 特色定位 o 特色： n 把自家花园里的花儿带上飞机 n 商务舱的双人床服务 n 机上提供美容保健服务等 n 在伦敦机场提供 18个淋浴房 n 在机场休息厅开设独特的健康和美容俱乐部，提供美容、图书 馆、音乐室、酒吧等服务 效果 o 由英国消费者协会主办的 假日选择 日前公布的调查结果却显 示：棕榈航空击败了众多老牌的航空公司，被评为 “世界上最令顾 客满意的航空公司 ”。 o 棕榈航空的利润率远远高于大航空公司 2、适用条件 o 具有完全不同的用户群 o 其他竞争对手不打算实行重点集中战略 o 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场 o 某些细分部门比其他部门更有吸引力 4、风险 o 众多的竞争者可能找到更有效的方式； o 用户的需求和偏好的转移。 （四）处于不同产业企业的竞争战略 0531 o 1、产业领先地位企业的竞争战略： n （ 1）持续进攻 v 最好的防御是有效的进攻 v 使对手感到无力应付 n （ 2）固守战略 v 完善自己，堵住自己的漏洞 案例：市场领导品牌怎么面对竞争 挡箭牌 2、处于新兴产业的企业的竞争战略 o （ 1）获取资源取得快速成长 o （ 2）和竞争对手采取竞合战略 o （ 3）选择正确的细分市场 3、向成熟产业过渡企业的竞争战略 A. 减少产品线 B. 工艺创新 C. 成本降低 D. 增加对现有顾客的销售 E. 实行国际化经营 4、处于衰退产业企业的竞争战略 o 除收获战略、清偿战略外，还可以采取以下三种途径。 n 第一，重点集中战略 n 第二，提高质量和产品创新 n 第三，提高生产和销售效率 四、不同市场地位企业竞争战略 o （一）市场竞争者战略 o 萌芽期和成长期竞争战略： n 1、扩大市场总需求 n 2、保护自己的市场份额 o 成熟期竞争战略： n 3、扩大自己市场份额 市场领导者 领导者的市场份额最大，总 市场需求扩大时受益最多 领导者的份额与利益领导者的份额与利益 （二）市场挑战者竞争战略 o 1、市场挑战者的目标原则 市场领导者 同规模公司 规模小公司 2、挑战者战略 游击进攻战略迂回进攻战略 包围进攻战略 侧翼进攻战略正面进攻战略 （ 1）正面进攻 o 含义：进攻对手的强项而不是弱点 n 针对竞争者的 “拳头产品 ”采取降价销售 n 瓜分竞争者的 “根据地市场 ”的份额 o 进攻实力原则：进攻者实力特强 （ 2）侧翼进攻 o 含义：进攻对手的弱点 n 开发对手的产品空挡品种 n 抢先占领对手还没有占有的空白地理或细分市场 o 进攻时机原则：出其不意 Canon复印机与施乐 佳能个人复印机 佳能便携复印机 佳能迷你复印机 DELL电脑 立邦漆风景画 （ 3）包围进攻 o 在多个领域同时发动进攻以争夺对手市场 n 正面进攻 n 侧翼进攻 o 适应条件： n 对手没有空挡市场 n 自己拥有绝对的资源优势 精工手表 高档机械手表 中低石英手表 （ 4）迂回进攻 o 含义：避开对手现有的业务领域和现有产品，进攻对手尚未涉足 的领域和市场，等实力积累以后再回来进攻。 n 产品多元化 n 市场多元化 n 取代现有产品 金山迂回 金山公司的 “迂回战略 ” 青岛啤酒 （ 5）游击进攻 n 含义：向对手发动小规模、断断续续的进攻，逐渐削弱对手， 最终夺取永久性的市场领域 n 适应企业：小公司打击大公司 （三）市场追随者战略 o 标杆瞄准：选择一个标杆企业，再进行模仿和跟随 n 紧密跟随：完全模仿 n 距离跟随：绝大部分模仿，表面做些改变 n 选择跟随：有选择地模仿 比亚迪的跟随 案例：红蜻蜓的跟随战略 o 产品跟随：选择奥康等品牌非常畅销的品种、款式进行跟随； o 渠道跟随；选择其他品牌专卖店好的地段进行设店跟随。 （四）市场补缺者战略 o 利基战略： n 英文是 Niche，即空隙，小的空白市场 n 选择大企业不感兴趣的小市场 o 专业化战略 n 做精做专 河北沧州乡谣牛奶 乡谣降氟牛奶 第四节 国际战略联盟 o 一、国际战略联盟的涵义 n 两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市 场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。 斯达康与电信的联盟 2003： 2300万美元 2005： 1.20亿美元 2006： 8520万美元 2005年 11月， UT和中国电信联合推出 IPTV 2005年 06月，电信固话和 UT小灵通捆绑 二、国际战略联盟的类型和方式 o 1、类型 n 水平战略联盟 :同一市场上的合作企业或潜在竞争者。 n 垂直战略联盟：由生产、分配过程中处于不同阶段的经营公司 所构成。 n 混合战略联盟：水平战略联盟和垂直战略联盟的混合物。 TCL与农夫果园 TCL冰箱在哪里，农夫果园就可以展 示在哪里。 凭购买农夫果园贴贴纸优惠购买 TCL 特惠冰箱 苏宁 英特尔 海尔 战略合作 o 三方的战略合作内容包括： n 通过苏宁提供平台包销和服务、 intel提供专供特价 CPU和市场 推广资源、 海尔 提供品牌、工业设计和生产 n 成立数字家庭创新俱乐部等机构 2、方式 n 供应购买协定 n 市场或销售协定 n 提供技术服务协定 n 委托管理合同 n 提供专有技术 n 设计或专利许可证 n 特许经营 n 组建合资企业