宝安中心区商业地产项目策划与招商对策

宝安中心区商业地产项目策划与招商对策 宝安区是深圳市六大辖区之一，其去年已开始推出的中心区拥有几十万平方米的商业项目， 由于这些商业面积分散在不同的开发商，将使商业地产的招商和运营管理的竞争变得异常 激烈。同时，多数开发商因首次介入大规模的商业项目，甚至采用全部出租的盈利模式， 使商业地产前期阶段的市场定位、主力店招商和未来的运营管理显得十分重要。 一、宝安中心区的概况 宝安区成立于 1993 年初，辖区总面积 751.6 平方公里，现有人口 273 .5 万人，其中 的新安办事处和西乡镇的人口数在宝安区也分别位居第一位和第二位，户籍人口比例分别 占全区总户籍人口数的 30%和 14.3 %。2004 年宝安区 GDP 达 786.16 亿元，同比增长 24.3%。宝安新城又称作宝城，是宝安区的政治、经济、文化中心，前身是宝安县城，有着 悠久的历史背景。新城划分为新安和西乡两个行政区域，大体以新安五路为界，新安街道 是宝安区开发最早的城区，交通发达，公共交通网络密布，城市建设亦有一定基础，市政 配套工程亦较完备，人口密度较大，商业、零售、餐饮业兴旺。西乡镇部分片区虽离旧城 中心稍远，沿荔园路、龙珠路、沙东路、沙西路、商业步行街已经形成了一条繁华的商业 带，商铺密集。 2003 年初，深圳市决定启动“一市多城，众星拱月”的城市发展计划。深圳“一市多 城”发展规划在宝安启动，一市多城战略确立了宝安新中心区的次区域中心地位，以及整 个宝安区的政治、经济、文化、体育和信息中心地位。宝安新中心城的规划起点相当高， 整个中心区规划面积 639.21 公倾，呈钻石状，东北临宝安大道，西北临新安六路，创业 路纵贯其中，东南只一关之隔与南山区相临，西南隔海与大小南山相望。面临珠江入海口， 拥有 4 公里的海岸线。宝安新中心区全部为填海造地，规划居住人口万人。 宝安新中心区布局分明合理，功能结构明确划分为三个圈层： 第一圈层为核心区，是 宝安新中心区的主体，功能以行政、文化、商业、金融及商务办公等为主，用地面积 2.26 平方公里，建筑以高层为主，以突出新中心区的形象和地位；第二圈层为混合区，为核心 区的外延部分，功能包括商业和商住混合，面积 1.87 平方公里，实行梯级开发，建筑以 小高层为主；第三圈层为居住区，功能包括不同类型的居住楼宇和居住配套设施，面积 2.25 平方公里，建筑以多层为主，同时包括部分高层、小高层和低层别墅。 据有关报道显示，未来三年，宝安中心区将涌现面积超过 50 万平方米的商业营业用房， 富通、泰华、鸿荣源、深业等多家实力雄厚的本地开发商将投巨资高度介入。 二、主要存在的问题 由于深圳市商业竞争较早，竞争也相对充分，加上深圳土地资源十分紧缺，因而，近 几年来深圳的商业地产开发量不是特别多，相应地，相关部门和开发商的商业地产开发经 验也就少些。笔者认为，宝安中心区商业地产开发尚存如下三大问题： 1、缺乏商业网点的总体规划细化和业态调控。随着经济社会的发展和城市化进程的加 快，城市大中型商业网点建设仍将处于一个较快的发展时期。目前，很多西方发达国家或 通过制定商业网点规划对新设立的大型商业设施进行限制，或通过听证等形式对大型或专 业商业设施的设立进行审查。因此，在新的市场经济条件下，借鉴国内外成功的经验和做 法，切实注重加强商业网点的规划工作，充分发挥规划的引导调控作用，是十分必要的。 商业是城市的基础，是城市综合竞争力的重要组成部分。同时，商业是城市的窗口，是城 市的形象和标志，城市商业网点的规划布局是否合理，对能否提升城市形象和提高城市品 位至关重要。从城市商业网点对城市供电、供水、交通、防灾等诸多方面的影响看，只有 做好城市商业网点规划，并与城市其他基础设施规划统筹安排，才能保证城市正常运转， 保证整个城市功能的正常发挥。不少城市存在着盲目引进、重复建设的现象，客观上要求 政府必须对城市商业网点建设进行引导、规范和调控。在新的市场经济条件下，在逐步减 少行政审批的情况下，规划就成为政府加强商业网点管理与调控的有效方式。若让各个商 业项目开发商在没有政府部门引导下（特别是大型商家的引进协调）进行无序的市场行为， 容易造成多种资源的浪费。 2、多数开发商缺乏商业物业开发经验。由于现在的商业物业开发商大多数是从住宅开 发上转过来的，开发商不太熟悉商业经营的现象普遍存在，因此，许多开发商没有分析商 业物业开发与住宅开发的差别，未能采用合理的商业物业的开发模式进行开发，而商业房 地产开发的复合性则要求当地政府、开发商、投资者、经营商、物业管理商和消费者六者 结合起来。但在现实中，六位一体的衔接很不到位，这些因素将为项目开发带来巨大的投 资风险。另外，经营者在经营思路上有偏差。大多数地产商都抱着“卖房子就走”的经营 思想，这就不可能对商业地产进行完善的规划和长期运营。有的商业项目在开盘后出现销 售火爆的场面，但是，开发商撤离以后，项目日渐萧条。开发商对商业物业采用这种操作 手法是非常危险的，一旦开发商撤离以后，商业物业就很难实行统一的管理，经营难以获 得成功。其实，深圳的商业人才很多，只要开发商重视地产商业专才的引进，开发商业地 产可以少走很多弯路。 目前，多数开发商也在走香港开发商惯用的商业地产盈利模式，选择长线投资的出租型的 经营模式，这是很好的现象。但是，市场定位的重要性似乎未得到重视，有些开发商甚至 很喜欢档次很高的，却不知道商业地产最重要的是整体价值最大化，而不是商品档次最高 化，位于深圳人民南某项目就是市场定位出现了偏差，导致经营不甚理想。 3、对中心区所能辐射的有效商圈过于乐观。在研究零售业时，为了方便研究，一般将 以零售店为中心向四周展开划出同心圆型作为商圈。 有些人认为中心区的辐射商圈应为整 个宝安区，甚至包括南山区的部分地区。但事实上，有效商圈都有一定的地理界限，中心 区的商圈同时受到交通条件、关口、行政管理权力程度、业态组合、业种组合、规模、消 费习惯等因素的影响。不同业态及其规模有不同的辐射商圈，经营中高档商品的精品百货 店的辐射范围比大型超级市场的大得多。目前，宝安各镇都有大型综合超市，但缺乏中高 档商品，因而精品百货店的辐射商圈可考虑到各镇，但龙华和观澜二镇因距深圳市区更近 些，可不予考虑。南山商圈日趋成熟，竞争也比较充分，加上关口的限制，亦可不予考虑。 另外，考虑到香港和深圳高档商品的冲击，建议大型商业项目不要片面强调商品高档化， 避免开发商招商和品牌商经营的困难。大型超市的目标消费群更多的是中心区内的居住人 员和工作人员，其次是从新安、西乡来中心区办事或购物的人员。建议各个项目重视项目 的商圈研究，以能事半功倍。 三、商业策划与招商对策 针对以上三大问题，富智商业顾问建议在商业策划和招商上，采取如下四点对策： 1、规划部门可邀请商业部门共同成立中心区商业网点规划与协调小组，负责协调各个 商业项目的业态规划、大型商家引进等工作，从总体上予以充分考虑，力使中心区商业成 为宝安商业真正的升级版，不论在规模、品类、经营模式上，还是在商业聚集效应上，都 要与“深圳西岸”相符。 2、开发商在规划设计之前，应邀请专业的商业顾问协助进行项目终端消费群的市场分 析和功能定位等工作，并对商业运营管理的模式进行规划和准备。随着我国零售业的对外 开放，外资零售企业将进行大规模的扩张，将使零售业的竞争更加激烈，这也对商业地产 开发商应有更专业的、更充分的商业策划。前期的策划和研究并非虚设，这也是很多商业 地产开发商在商业设施的开发中没有获得预期效果的主要原因。 开发商在取得土地开发权之后，需对项目进行商圈分析，从而确定市场定位和业态组 合。商圈分析主要是对项目所在区域内消费者的流动性、城市规划、人口分布、公路建设、 公共交通等因素进行观察、归类，从而确定商圈，再对商圈内的人口规模及特征、劳动力 保障、供货来源、经济情况、竞争对手、交通便利程度、消费特点、社会习俗、市场空档、 地方法规等多个因素进行调查和分析。根据准确的商圈分析，确定项目的市场定位，由于 市场是细分的，市场定位就是确定项目的最终服务对象到底是何类消费群，再根据商圈分 析结果，设计针对此类消费群的业态组合。 3、对于中大型商业项目来说，主力店招商工作应走在设计之前，最少要在商业定位完 成之后与设计同步进行，在签订进驻意向书后，再进行深化设计。由于不同的商业业态具 有不同的设计要求，开发商应预先按需设计。如餐饮业需要排污、排油烟、燃气供应系统， 大型超市要求足够以供其冷冻、保鲜设备使用的供电量和足够多的停车位，娱乐机构则需 要更严格的消防系统、疏散通道和出口等。如无法做到主力店招商先行，则容易因设计达 不到商家得要求造成招商的困难，甚至出现因改造导致资金和时间成本的浪费。 4、开发商应组建商业管理团队，为自营模式提供更好的服务，为商业物业的整体增值 创造条件。较佳的中大型商业地产管理模式是，开发商自行成立 MALL 管理公司，组建管理 团队，全权负责 MALL 的各项管理工作，再由 MALL 管理公司聘用有经验的管理公顾问，由 其提供管理流程及相关文件的设计以及前期营运管理、促销管理、客户服务等顾问服务； 而物业管理和其他的公共管理则由 MALL 管理公司自行负责。现时，管理顾问的收费都比较 高，虽然顾问费占商铺销售收入的比例很小，但长期聘用管理顾问并不是最佳办法。其原 因一是长期的顾问费用总额也是一笔不少的开支，容易造成 MALL 管理公司资金压力及开发 商项目利润的回吐；二是 MALL 管理公司无法真正学到深厚的管理知识和高超的管理