xx地产如何突破工程管理瓶颈提高竞争力

如何突破工程管理瓶颈 提高 XX 地产竞争力 一、 工程质量管理的薄弱环节： 1、 房地产专业分工的细化，开发节奏的加快，让工程质量的实现过程呈现多专业、多部门 协同流水作业的形态，设计阶段很少考虑工程质量通病的防治，传统理念大多集中在严 格按施工规范、按施工工艺规程施工就能够保证工程质量，没有考虑到工程质量的递减 和手工操作的偏差，没有通过设计上的强化设计保证工程质量；比如：设计对一些构造 形式复杂的设计节点，往往采用引注方式。如详见标准图集 P页或参见 做法。不同的管理者不同的施工单位对此的理解，尤其是对工艺质量要点的控制要 求，往往都不相同；甲方现场的工程管理人员往往也因经验的不同产生不同的质量效果。 2、对设计过程质量缺乏有效的控制： 设计单位不一定了解客户需求，不一定掌握客户标准的设计控制要点，不一定清楚开 发企业的成本控制要求，更不一定知道如何通过设计强化对工程质量通病进行预防 ； 如果我们不能在设计前期，对设计单位提出具体明确的设计要点和细部要求，完全依 靠施工图质量控制。一旦出现重大设计缺陷，要么造成设计返工，要么带有质量缺陷 进行施工，都会严重影响项目的开发周期或工程质量； 设计专业计算、设计参数确认、设计选型等决定工程成本的关键因素，如果不能在设 计过程中进行审查，一旦出现偏差，要不造成颠覆性设计返工，要不造成甲方工程成 本的极大浪费，依靠后期工程招标压缩施工成本，只是治标不治本的做法 3、对设计施工图审查缺乏有效的管理： 施工图审查深度不足，往往偏重于设计规范的审查，忽视对客户质量标准的审查； 客户使用功能性审查、关键施工质量通病防治节点、甲供材、甲分包与总包的交叉作 业界面及节点等，由于与总包单位和监理单位关系不大，往往在施工图会审中很难发 现； 4、 缺乏标准的最低价中标忽视了质量控制： 在普遍采用“工程量清单”报价方式后，最低价中标成为我们普遍采用的中标原则。 但由于在考察、入围、招标文件中缺乏统一的管理标准、质量标准、技术标准、配合 标准等方面的考核及要求，实际产生的最低价往往是以降低工程质量为代价的； 我们应该在招标文件中约定不同阶段施工企业技术、质检人员的具体配备要求；明确 关键工序、关键部位工艺质量控制体系的具体要求；约定工程质量样板要求、成品保 护要求、工程照管要求；约定分户验收、交付、 维修等指标的奖惩要求。 5、 对工程质量偏重于目标管理和结果管理 施工组织设计审查不细致，忽视质保体系和责任体系兑现要求 专项技术方案要求不明确，三级技术交底流于形式 专业工程师对关键工序、关键部位雷区质量检查控制手段流于形式 部分关键工序过程质量控制的管理工具，检查要求检查标准不清晰，质量责任无法落 实 对施工界面、工序交叉作业质量控制缺乏明确的质量控制要求 分户验收整改流于形式 维修不及时、维修质量不到位容易引发激烈的业主投诉升级 6、我们的工程质量，要么自己亲历亲为的监督，要么依赖于总承包单位的管理，没有充分发 挥 “系统协调”的职能；甲方的工程质量管理往往变成了施工企业的质检部门，习惯于 通过处罚等方式管理施工企业，习惯于通过点的处理解决质量问题，而不是帮助施工企业 完善自身的质量管理体系；而真正的工程质量是在施工班组的手中实现的，甲方工程管理 人员的配备不可能达到班组，加上总承包单位“以包带管”现象严重，其自身质保体系大 多无法保证工程质量 7、总承包单位不了解也不关心房地产的市场标准、客户标准、部品标准、成本控制要求，无 法统一协调甲分包及甲供材，甲方工程管理人员扮演着总包的部分角色 8、甲方项目现场工程管理普遍缺乏有效的过程监管工具和责任落实体系，质量保证体系不健 全，项目人员的工程质量管理理念、标准、要求不统一，实际工程管理效果因人而异，差 异性极大 二、工程进度管理的薄弱环节 1、前期开发设计过程控制薄弱 定位及设计成熟度、标准化、产业化不足，公司利益与政府利益统一度不够 与政府部门融合接洽有待提高，报建手续制约因素较多 成本确定及招标采购保障 2、工程进度施工过程控制的薄弱环节 施工组织设计及专项施工方案的合理性 施工组织设计及专项施工方案的合理性 总、分包穿插工序作业配合的保障 市政配套施工单位进场的保障 专项验收的保障 三、外部资源对房地产工程管理的影响 1、从质量角度考虑总承包商的选择策略： 承包商施工项目经理（项目承包人）的质量意识、配合能力对工程质量的影响很大是 房地产企业考察施工队伍以及保证工程质量的重要因素 承建商自身的质量保证体系、管理模式、管理水平、管理人员配备，上级公司的支持 与重视程度等对工程质量的影响较大 对规模小的建筑公司和实行项目全面承包的公司的材料管理需要额外加以关注 2、监理公司选择对房地产工程质量的影响和选择策略 监理的效果对工程质量影响较大，监理公司责任是提供工程监督，资源主要是专业人 员，监理单位的素质和管理能力直接影响工程实体质量 资格预审环节中应注重监理公司的管理模式、组织架构及制度体系 招标前，应详细列出对监理公司不同阶段派驻现场的人员数量及资质要求。评标时 应对监理公司人员进行考核（总监考试、总监资格认定等） 清晰工作范围，明确责任。招标前应书面明确职责分工，要求监理公司全面履行施工 过程的全面监督，提高监督标准要求，对监理公司重点部位、关键工序等检验方式及 检验标准等提出具体要求 对监理公司的报价可考虑采取成本加酬金的方式进行综合报价 监理公司是施工现场质量监管的主要力量，充分发挥监理公司的作用；对监理公司人 员进行月度评价考核 对监理公司的监督重点在于其管理体系，甲方项目工程部应通过不少于 30%的施工 工序，检查检验施工方及监理方的管理体系 3、 总之外部资源的选择： 把我们的管理标准（质保体系要求、进度、成本控制要求、总分包配合要求等） 、质量 标准（技术标准、施工工艺标准、质量控制措施、质量检验要求等）通过提出明确的 要求，提高监理公司和施工单位的管理能力，从而保证工程目标的实现 通过招标文件、合约文件、考察评标等方式，从前期考察监理公司和施工单位开始， 到招标文件，招标答疑、回标质询、评标定标的全过程，综合评定符合我们标准要求 的单位。 四、工程质量管理突破-以客户质量标准作为施工质量的验收标准 从工序、工艺质量检验转为向为产品定位、设计研发和建造的全过程质量控制 工程质量的管理手段重视事前控制（预防） 、事中控制（过程检查）和零缺陷质量控 制 质量分析和质量策划成为工程质量保证体系的重点 从原来的内部质量目标管理转变为向工程质量供方内部延伸，输出质量管理标准和 质量管理体系要求，形成管理、生产、供应一体化保障的质量保证体系；工程质量虽 然是在甲方的管理下形成，但毕竟是通过工程供方实现的。如果不能有效的输出甲方 的质量管理标准和体系，取得供方的认可完全依靠甲方的处罚和供方自身的管理，都 是很难达到质量目标的 ； 从项目经验管理转变为规范检验行为和检验标准的制度化、体系化建设；通过专业积 累和经验总结，形成适合企业需求的质量控制标准 从传统的工程质量静态管理转变为向工程质量动态管理逐步演变。通过先进的信息设 备，实现对施工部位、施工班组的动态跟踪 加大施工准备阶段质量预控成本的投入；以预防为主的质量成本管理，把钱花在避免 质量故障的出现，而不是解决不合格项造成的后果，是质量成本控制的基础 五、工程进度管理突破： 施工进度管理是经营进度控制的组成部分及实现保障环节，依据经营目