戴尔电脑公司供应链管理案例

戴尔电脑公司供应链管理案例 案例介绍 戴尔公司是由迈克尔戴尔于 1984 年创立的，经过 20 年的努力，该公司已经从最初 1000 美元起家发展成为在全球拥有雇员 46000 名、年营业额达 410 多亿美元的全球性大企业。 2002 年，戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为 15.2%，已经成为该行业世界第二大 公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机 组装。然而它却战胜了 IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。戴尔取得成功的关 键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式直销模式。其含义是：公司直接通过网站 和电话接受客户订单，然后按单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装 配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。 戴尔公司概况及发展历程 戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin） ，主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地 区业务，此外还在以下地点设有地区总部：英格兰 Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务； 新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。生产计算机系统的地点 主要分布如下：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州 Nashville、巴西 Eldorado do Sul（美洲） 、爱 尔兰 Limerick（欧洲、中东和非洲） 、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国） 。 戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括：戴尔 PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔 PowerVaultTM 及 Dell | EMC、戴尔服务、戴尔 OptiPlexTM 台式计算机 、戴尔 LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔 PrecisionTM 工作站、戴尔 InspironTM 笔记本电脑、戴尔 DimensionTM 台式计算机、戴尔 PowerConnectTM 网络交换机、戴尔 AximTM 掌上电脑、 戴尔显示器以及软件及外设等。 戴尔电脑公司采用了一种较好的商业模式即著名的“戴尔模式” ，或曰“直销”模式。 正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司过去 20 年在 个人电脑市场取得了成功。 表 1 戴尔公司大事年表 1984 戴尔计算机公司创立 1985 推出首台自行设计的个人电脑-Turbo 1987 成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,开始拓展国际市场 1988 戴尔公司正式上市 1990 在爱尔兰 Limerick 建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场 1991 推出首部戴尔笔记本电脑 1992 首次被财富杂志评为为全球五百强企业 1993 成为全球五大计算机系统制造商之一，正式进军亚太区市场 1996 在马来西亚槟城开设亚太区生产中心，开始通过网站销售戴尔计算机产品 1998 在中国厦门开设生产及客户服务中心 2001 首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商 2003 正式更名为戴尔公司，已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商，进入 家电市场 2000 年以来，美国以计算机和网络产业为特征的 IT 行业滑入低谷，各大电脑公司的销售 都陷入困境，惟独戴尔公司一枝独秀，销售不降反升，并一举夺得全美乃至全球最大个人 电脑供应商的宝座。到 2003 年，它占全美个人电脑销售市场的份额已上升到 16.9%，一举 超过合并后的惠普和康柏公司，巩固了龙头地位。2004 财年，戴尔公司的总营业额达到 414 亿美元。 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 图 1 戴尔公司 200004 财年净营业额 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 图 2 戴尔公司 200004 财年净收入 目前戴尔公司已经成为全球性的大企业，业务范围遍布全球各地。但主要业务范围在美洲 地区。 表 2 2004 财年各地区营业额占公司总营业额比例 2003 年第四季 2003 年底三季 2003 年第二季 美洲地区 67 71 69 欧洲、非洲、中东 22 19 21 亚太区、日本 11 10 10 企业的运作模式 戴尔公司的经营理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公 司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中 间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接 模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强 大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且 远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 戴尔在短短 20 年的发展过程中取得了 IT 行业发展的奇迹，长期坚持其“黄金三原则”不 变：即“坚持直销” 、 “摒弃库存” 、 “与客户结盟” 。戴尔供应链管理模式的主要特点可归纳 为： 按单生产：为了能够满足客户日趋个性化、多样化的要求，戴尔采用了接单后生产 （Build-to-order）及准时化（ Just-in-time）的生产方式，根据顾客通过网站和电话下的订 单来组装产品，其装配车间不设置任何仓储空间，原配件由供应商直接运送到装配线上， 生产出来的产品直接运送给指定客户，原配件和成品均实行零库存制。这一先进的生产管 理方式极大程度降低了库存成本，同时有效提高了客户的满意程度和忠诚度。 直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环 节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的 顾客群体。公司与客户直接发生销售和售后服务关系，中间环节的省略显著降低了客户信 息传送的时间，同时有效减少了信息的损耗。提供高水平的售后服务，在降低企业经营成 本的同时显著提高对客户的服务水平和客户满意度。 高效的分销配送体系促进成本的降低：戴尔通过建立一个机动灵活、成本低廉的配送系统， 凭借超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。简约的直销模型有效地缩短 了信息和产品在整条供应链上传送所需的时间，省略中间环节，使得通过分销商和零售商 配送产品所产生的渠道费用占销售收入的百分比由传统的间接销售模式下的 13.5%-15.5% 降低到仅为 2%。进入 2003 年，戴尔公司只需要保持 3-4 天销售所需的产品就可以应付任 何市场变化。迅速的反应能力使得戴尔公司在产品生命周期不断缩短的计算机市场上占尽 先机。 产品和服务定位于特定的客户群体:在直销模型下，客户通过网页、热线电话或者邮件直接 向戴尔公司订货。这就决定了戴尔公司的产品和服务定位于一个特殊的群体，即已经具备 足够计算机知识、更加重视产品的性能价格比的用户。 产品技术标准化：戴尔公司根据为物流设计的生产理念，采用标准化和客制化生产的模式， 所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行 大量技术投资和研发而取得的最新成果。 戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。前者保证戴尔公司以最快的速度 提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度；后者则有效地降低了公 司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。 鉴于 IT 行业自身的特殊性，如果将电脑配件放在仓库里一个月，价格就要下降 1 到 2 个百 分点，如果没有一个很好的供应链管理和生产控制，电脑的利润只会更低。戴尔在其产品 的整个设计、制造、分销和市场的全过程中建立起高度集成的供应链，而整个供应链最关 键的地方就在于对生产和制造过程中对物流的控制，突破了传统的物流体系仅限于企业内 部的供、产、销等环节组合的局限，而建立起的是趋零反应时间、低库存或零库存、近距 离或零距离客户、低运营资本、销售额及利润高增长、统一、良性、健康、快速、不断创 新的物流循环体系。在体系内树立全方位物流体系观念，把上游各个供应商、中间环节、 企业内部各环节、客户视为一个整体来考虑，同时它也包括资金流、信息流等配合,形成区 别于传统供应链的新型的适应于快速反应市场、小批量多品种生产的供应链。 零件供应商 戴尔公司 客户 代理服务商 物流 信息 流 资金流 图 3 戴尔公司供应链示意图 戴尔创造了在业界号称“零库存高周转”的直销模式，即公司接到订货单后，将电脑部件 组装成整机，采用“拉式”生产，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划， 批量制成成品再推向市场的传统型“推式”生产。真正按顾客需求定制生产，利用信息技 术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出 反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各 独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心 的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试以及客户服务。由 于戴尔采用了顺应多品种、小批量、高质量、低消耗、快速度的市场需要的 JIT 生产方式， 并且在生产过程中采用了适时适量、同步化生产、看板方式及生产均衡化等措施使得公司 仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有 7 个小时。这一切取决于 戴尔的雄厚技术基础装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。 在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极 为通畅。 此外，戴尔供应链中的一个明显特点就是服务外包的比重较高，其下游链条里没有分销商、 批发商和零售商这样的传统角色，而是通过电话、面对面交流、互联网订购直接拿到客户 的订单直接把产品直接卖给了顾客，即 B-to-C 模式。通过服务外包，由代理服务商向顾客 提供售后服务和技术支持，此举既提高了专业化的客户服务水平，又避免使公司的组织结 构过度庞大。 这种物流体系极大程度地拉近了企业与客户、供应商之间的距离，降低企业运营成本与风 险，同时能对市场迅速做出反应，从而获得极高的市场销售额和占有率。 一般认为，戴尔的成功可以归因于自身的核心竞争力，即低成本、高效率和高水平的服务。 低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实 现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成 本控制在最低水平。 力求精简是戴尔提高效率的主要做法，公司把电话销售流程分解成简单的 8 个步骤，其自 动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去， 然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有 550 项专利。分析家们普遍认为， 这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。 注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保 证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为 顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求 意见。 此外，公司另一个取胜之道就是实行“多元化”的经营战略，即精确地找到高技术产品市 场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额，打造自身成功的供应链。 戴尔供应链管理的成功经验对国内企业的启示 戴尔公司 1998 年在厦门开设生产及客户服务中心正式进入中国大陆市场，由于中国市 场的特殊性，戴尔在前进的道路上也面临着诸多的挑战。 首先是直销模式与中国特色销售体制之间的冲突。中国的市场是一个特殊的市场，实力再 强的厂商也不可能照顾到方方面面。因此，相应地诞生了 PC 行业具有中国特色的销售体 制：各级代理、专卖店和分销商、零售商形成的经销商体制，尽管直销模式对中国的 IT 企 业具有较强的吸引力，但是在短期内该模式还无法在用户和厂商之间发挥纽带和桥梁的作 用。 此外，在中国现有的设施条件下，戴尔提出的在订货后 57 个工作日内，用户便可收到所 订的电脑，一旦所订电脑出现问题，戴尔将按其所谓“Nextday Service”的原则，在 24 小时内提供技术支持的承诺在目前中国运输和通信在内的基础设施相对落后的情况下很难 实现，甚至在生产过程中放弃了其在国际上一直采用的“零库存”方式。但是戴尔的成功 经验还是为我们提供了很多启示： 第一，供应链的设计与管理直接影响到企业的发展。近年来商业社会的竞争态势已经发生 了根本变化。企业之间的竞争由原来的技术层面的竞争逐渐转移到供应链的竞争。企业比 以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供 应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、增加税后利润及更好地服务顾客，最 终极大地提高了企业的竞争力。近年来，欧美企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企 业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力。因此，我们的企业应 该对供应链的设计与管理工作给予高度重视。学习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建 起与企