《管理者的作风》

管理者的作风 1 月 31 日管理人员会议讲话整理 前言 大家新年好！ 今天我们会的主题是我们管理者的作风，想趁开年的这个时机跟大家讲讲我们企业的 风气，把我这几年经常跟大家说的提炼一下，形成我们管理团队的一些风格。 这里有两句话：“民不服我能，而服我公；吏不畏我严，而畏我廉。 ”这是朱镕基的座 右铭，是政治上的一种作风。而我所讲的管理者的作风，说的是我们管理者的合适性，也 就是在本分的要求下我们的管理者最应该具备的操守是什么。 管理者的作风就是企业的风气、企业的精神。一个好的企业，会让它的员工在不知不 觉中受到感染，会让员工感受到企业有种气场、有种精神、有种所谓的激情等等，这就是 这个企业的精神。这种由内而外的精神来源于它的内功、它的内部管理，是经过长年累月 的积累形成的。 企业的风气是怎么来的呢？说到底就是管理团队的作风，有什么样的管理团队，就会 有什么样的管理风气。大手大脚的管理团队经营的企业必然铺张浪费，虚荣浮夸的管理团 队经营的企业必然急功近利，臃肿庞杂的管理团队经营的企业必然官僚低效。所以我们企 业是什么样的风气关键在于我们这个团队的风气，只有我们以身作则长期坚持才能形成良 好的企业氛围。 良好的企业风气形成是非常困难，但要破坏却非常容易。所以我们要经历一个漫长的 过程，就需要一个始终坚持的核心，这个核心一定是我们已有的共性，一点都没有的东西 是无法培养成风气的。现在我们的团队已经出现了这种良好共性，我们就需要把它提炼出 来，要珍惜它、要不断地强化它，将这个风气作为我们管理者合适性的关键指标，长期恪 守，不断巩固。 如同人一样，一个企业如果不能形成或者坚持良好的风气就会得大企业病。人得了大 病，发病于此刻但病根可能追溯到三五年甚至更久之前，日积月累才成大患。做企业也是 一样，问题往往是从效益最好的时候开始的。大企业病首先表现出来的就是臃肿和低效， 或者说官僚。在发展的过程中不是求强而是求大，生意做大了百分之十，但是规模扩大了 百分之五十，这种臃肿必然带来低效规模放大之后大家的意识就开始淡漠了，心态就 开始膨胀了，管理层级就变多了，管理边界也变多了，随之而来的就是制度变多了，流程 变多了，最后的结果就是效率变低了，危机也就来了。 要解决这种问题，根源还是在于我们的管理团队怎么去看待问题。如果我们管理团队 能形成一种鲜明的意识，不管是生意好还是生意差都始终坚持，那么我们出问题的几率就 低，所以说这是文化的一部分。 用三个字来描述我们的管理团队，总结我们的共性，我认为就是“正、勤、专” ，这恰 恰也是本分所要告诉我们的内涵。如果大家觉得有共鸣，那就说明我们这几年的变化和业 绩正是得益于我们的这种属性。现在我们千万不要忘记这个属性，其实很多企业在爬坡的 过程中都具备这几点，可在日子好过之后，他们没能坚持恪守，大企业病也就随之而来。 所以我现在把这几个字提出来，希望以后我们不单能够长期恪守，还要不断巩固，不单让 管理团队保持清醒，也能够通过我们让整个企业彰显这种风气。如果未来外部的客户对我 们的评价也同样不离开这三个字，就说明我们的管理团队是成功的，我们的风气是好的， 我们在管理人员的培养和内部员工的约束上是有成绩的。这就是为什么开年首先我要讲风 气的问题、作风的问题，尤其是在一个企业似乎状况还不错的时候更要去提。 我先讲第一个：正。 什么叫做正？无私者无畏，这样才能培养一身正气，这对你的一生都会有益。在我们 的工作中， “正”可以体现在很多方面。 首先，为人正直，作风正派，胸襟坦荡，敢于直面自己的缺点。 什么事正直？正就是不歪，不走邪门歪道，不投机取巧，直就是直来直去，不拐弯抹 角。为人正直，在现在这个社会是尤其珍贵的品格。 为人正直，就要不藏私，不谋私，敢于指出问题和批评，不怕得罪人。 不藏私的意思就是谋私是直截了当的，藏私是遮遮掩掩的。比如说，你不敢指出别人 的问题，表面上你也不是为了自己，所以这不是谋私，但是实际上是因为你心里希望跟他 私人关系处理好，不想有激烈的矛盾，那么你就是藏私。谋私是赤裸裸的，我相信，这点 上整体上来讲我们企业做的不错，但是不排除问题，现在没有或者现在少，不见得未来仍 然少，所以我们要警钟长鸣。 敢于指出问题和批评，不怕得罪人，这点其实我们做得还不够好。不敢说，往往是因 为你藏私。无私者自然无畏，你又不是为了自己，而是为了公司，公司给你撑腰，你有什 么可怕的呢？何况我们更多的时候不是针对人，而是针对事情。是否敢于直言不讳是评价 一个人正不正直非常重要的一个依据。你说你正直，但是你却很少去这么做，怎么能说明 你是个非常正直的人呢？发现问题，怕别的部门有意见，该说的不说，本来觉得这个同事 心态有问题或者做事的方法有问题，怕得罪人，该批评的不批评，这样的人可能第一个就 离开我们公司。既然你是我们这个团队的一部分，我就希望每个人都不要这样。 敢于提出批评和问题，不怕得罪人，如果我们的团队都是这样的团队，工作就会好开 展很多，沟通效率就会提高很多。在这点上，不单是我们内部要这样，跟我们的客户合作 也要这样。比如面对我们的代理商、供应商，你有问题，我直接说，我有问题，你也直接 说，我们就是这样的风气，要跟我们这么合作就也要这么来，只有这样才能让我们的公司 的风气逐渐扩大影响面。 作风正派。无论是对上还是对下，你都能很公正地对待人和事，有鲜明的价值观，能 够坚持原则，不会因为别人的评价或者诱惑就改变立场。我在刚上任时就特殊强调过一点 不要赌。久赌必输，赌博其实是一种投机心理，一定会上瘾，所以我希望我们的管理 团队首先要做到这一点。作风正派，无论是工作中还是个人生活里都是追求一生幸福里面 最重要的一点。 胸襟坦荡。过往几年我们一直在公司里开展批评与自我批评，现在回头看来还是有收 获的。首先我们管理团队在改进，不论速度快与慢，只要能够改进就是一件大好事。最重 要的是通过这种形式，我希望可以让管理团队的成员心胸更开阔。这里的心胸开阔不是说 要做老好人，嘻嘻哈哈，而是希望大家能够装得下，不要只装得下自己，还要装得下别人， 不要只装得下赞同，还要装得下意见，不要只能装得下褒扬之声，还要能装得下逆耳忠言。 无论是什么言论，你先装下去再开始消化，不要还没有装下去之前你就开始拒之门外。如 果那样，没有人给你提意见，不单你的下属不提，你的同事不提，连我都不敢提了。那这 样你还有什么前途呢？如果我们的整个团队是这样，那么我们的整个团队就更没有前途了！ 所以我希望经过几年的洗礼，大家能够具备这种胸怀，这比业绩的进步还要可贵。 只有拥有这种胸怀，我们才能敢于直面自己的缺点。一个人要总结别人的缺点很容易， 但要看清自己的缺点却非常困难，就像如果从来没有镜子这种东西，让你给别人画张相你 可能还画得好，要是让你画自己你就很难画出来。所以李世民有句话说得好：“以人为镜， 可以明得失。 ”直面缺点需要勇气，被指出缺点对于任何人来说都不是一件快乐的事，因为 每个人都喜欢表扬不喜欢批评，这是人性的弱点，但良药苦口利于病，我们必须从别人的 反馈中才能够全面的认识自己。所以，我们这几年一直在做“批评与自我批评” ，以后可能 形式会变，但是这个工作一定要长抓不懈。原来很差劲的，就会变得没那么差劲，就会变 得 60 分，至少不会成为你人生的短板。 培养好的性格非常难，俗语说“江山易改，本性难移” ，我们之所以知难而进是因为我 觉得这是我们的责任。教育一个人，家庭有责任、社会有责任，而我们公司，只要接纳了 你、 ，把你提拔到管理者的位置，我们就有责任培养你这种谦逊、这种涵养，就要完善你的 性格。同时，也希望你能用这种责任和压力对待你下面的人，我们要做到让我们的员工出 去之后，他的家人评价他时不要骂我们，不要说：我的孩子在步步高，别的没学到，就学 到一身坏毛病，如果那样我们就太失败了。 这是“正”的第一点，这个要求是很高的，不是那么容易做到的，是要做出牺牲的， 为人正直你可能会得罪人，做风正派你可能要去约束自己，胸襟坦荡你甚至有时候要受些 气！但正是因为这些，这种品质在现在的社会里才更加宝贵。我们的管理人员要首先要求 自己，因为“上梁不正下梁歪” ，如果我们自己做得光明磊落、堂堂正正，上行下效，那我 们企业的风气怎么可能会不好呢？如果说企业风气不好，那首先可能是我有问题，其次可 能大家也脱不了干系，所以我们从始自终都要严于律己。 第二， “正”表现在敢于担当压力和责任，懂得“恕”的道理。 “管理者”是什么意思？管理者不是官员，我们没有行政级别的。管理者就是法人！ 我是步步高的法人，步步高出了事我就要去法庭。你们是你们部门的法人，你们部门出了 事，你们要站出来背的，除此之外没有别的。所以管理者要把企业的责任背在肩上，必须 要能担当。 什么叫担当压力呢？有些事情只有你看得到，但我可能看不到，其它部门可能也看不 到，你把这事做了别人也不知道，你的年终评价里没有办法说，你说了别人也不懂，那这 件事你做还是不做呢？如果你记住“正”这个字，你就应该做。有一些压力，是很痛苦、 很辛苦的，你不做，稀里糊涂也混得过去，也不用加班；要揽在身上可能就要通宵达旦， 那你愿不愿意？ 再说责任，企业越大、边界越多，边界越多，扯不清的东西也就越多，再好的流程与 制度都无法扯得清楚，一个企业也不能把精力都放在扯清楚上。那怎么办呢？如果我们每 个人遇到边界的时候往那边靠一点，我们边界不就没了吗？但往往是把企业做大的时候， 大家强调责任时都开始怕责任，而不是担责任，把事情往外推。如果一个企业的风气是这 样子的怎么可能做得好呢？一个具有正气的企业，它的管理人员不应该是这样的，他们应 该主动的去承担责任和压力，也可能是忍辱负重，但如果你真的是具备这种特质，你一定 会去干！ 这个社会有很多做慈善的人会挨骂，但因为他做慈善目的是想对人民有益，不是想要 别人夸他，所以别人骂他他也不在乎。那作为一名管理者，如果这个事情对企业有益，别 人骂不骂你，你还需要放在心上吗？过年的时候，我给一个代理商主管打电话，他跟我抱 怨：我非常努力、很勤奋，别人要不要求我干的我都干，但别人不但不夸我，还嫌我多事！ 我现在非常郁闷，都不想干了。我回答他说，这事不在别人，问题在你。你是堵不住别人 嘴的，堵住了张三，李四会说，如果你一辈子都在堵别人的嘴，这一辈子不就白活了吗？ 那既然堵不住，你成天去较这个劲干嘛呢？你如果去处理这些事情有意义吗？如果你觉得 这个事情有意义，是该做的，别人骂不骂我、看不看到、评不评价我，我都愿意去做，那 你就去做好了，他们骂就骂呗，总有人会骂。这才是敢于承担压力和责任的态度。如果说 因为骂你就不做了，那还是因为你还是不想做，你的目的还是想通过做让别人夸你，那你 的动机、心态有问题。 还有一个例子是每年我们都会有的淘汰指标。企业就像人一样，人有了赘肉就要去减 肥，要不就可能得肥胖症。企业发展起来也一定会有些“赘肉”的，你都知道了还不帮公 司减肥，都做老好人，人不够招人，人不行也不淘汰，而是再招一个，那谁不会做啊！因 为这件事情会得罪人、要黑着脸你就不做了，这是对企业不负责任的态度。这时就要求你 一定要把压力和责任揽在身上。 回想我在管理部门的时候，我认为我在这一点上是胜任的。最早公司让我成立那些部 门的时候，组成的人员可以说是杂七杂八，别的部门不要的都推到我那去了。但经过了几 年的消化，我自认为我处理得很好，我一定会处理，不会放任他们当企业的包袱。我希望， 我们的管理团队都要有这个信念，不要凡事去等，你己经成为公司的管理团队了，我们没 那么多人，那么多管理层级，不要动不动就说等着公司的决策吧，等着上面吧！其实有时 候你就是上面，因为这个事情你最清楚。你不替公司拿主意，谁来拿主意？你不替公司顶 着，谁来顶着？所以，大家一定要去敢担当。做为管理者，或多或少你也是股东，从合伙 人的心态上，这也是你应该做的。这是我们对待事情的态度。 至于“恕”的道理，我以前曾经和大家讲过。这是我在总结儒家学说的时候发现了一 点，有人说儒家学说的核心是“仁”和“义” ，但事实上却没有告诉我们要怎样才能做到 “仁”和“义” ，既然你想让整个社会都仁都义，那么它肯定是一件难度门槛不高的事情， 一定有它的执行力保障。后来我发现，其实儒家的核心思想应该是“恕” ，虽然在整个论语 中只出现了一次，但足以说明他的重要性：孔子的一个弟子问孔子说，请给我一个字，让 我终生能受用的。孔子就推荐了一个字“恕” ，说如果你把这个字搞明白了，你将一生受益 无穷。这句话就说明“恕”这个字很重要的。 那怎么解读“恕”这个字？孔子的说法叫“己所不欲，勿施于人” ，这就是恕。而我而 为孔子的这句话应该还没有说完。从“恕”恕的结构上来看，恕就是“如心” ，所以“恕” 不是原谅的意思，而是如心，就是换位思考。怎么让产品变得好呢？要如消费者心，也就 是消费者导向；怎么能当一个好的管理者呢，你要如员工心，你要知道员工在想什么；怎 么能当一个好下属呢，你要如领导心，要知道领导想要什么，领导有什么压力。如果世界 上的人都这么做，这应该就是和谐社会了。孔子说的第一个儒的解释“己所不欲，勿施于 人” ，这是做人的第一个道理，你自己不喜欢做的事情不要让别人去干，管理上也要这样。 比如说批评与自我批评，如果我总是在旁边看热闹，不给机会让大家来说我，这个批评就 变了味道了。 “己所不欲，勿施于人” ，这是“恕”的第一个层面，最基本的东西就是你不 能去害人，做到了可以说是 60 分。 “恕”的第二个层次，应该叫做“推己及人，利人利己” 。虽然这句原话没有在论语中 出现，但是从很多的描述中里面可以清晰的发现这个道理。首先利人然后利己，利人必利 己，损人最后也必损己，这世上没有真正损人利己的事情。推己及人的意思就是换位思考， 你喜欢可能别人也喜欢，你让别人来尝尝甜头。举个例子，比如说我喜欢双休，推己及人， 我估计大家也都喜欢双休，那么我就出个制度大家都双休，这件事情里面利人是很明显的， 有没有利己呢？至少我方便管理了，一周休息两天，我再说在五天里提高效率大家也会非 常赞成，这就叫“推己及人，利人利己” 。我们常常说做人的道理，在学校老师也成天跟我 们说要先做人再做事，我认为把这一点做好了就能做一个 80 分的人了，起码你是对社会无 害的人，这是懂得“恕”的道理。 我认为一个人一身正气，跟这个字是息息相关的，什么叫做正，就是坦荡、有度量， 我不喜欢的东西也不让别人搞，我喜欢的东西大家来分享。如果我们的管理团队，每个人 都能这样换位思考、用这种思维逻辑，我们的制度会更好，我们的管理会更加人性化，我 们的团队感也会更强。 另外，要做到“恕”就不能本位。其实本位本身是一个中性词，可以解释成坚持底线 坚持原则，我这里所说的本位是指本位主义，你如果因为怕麻烦去本位，因为怕担责任取 本位，那这就有问题了。不本位怎么做呢？就是能多去多去考虑对方的感受。我记得年前 我听到周卫国就说过一句话很有意思，当时我们在谈的是工业设计给多少周期的问题，周 卫国说：“这个你要让工业设计去提啊，他说多少一定是有道理的，为什么要去减呢，如 果你不去信任他，你总认为他是故意夸张的，每个部门都这样，那我们怎么做工作呢？” 这其实就是站在对方的角度看问题，如果我们都能这么做，大家都会将心比心。但是如果 大家都站在本位，你本来不本位的人也会变得本位。比如，工业设计说需要 30 天，别人自 然就认为其实是 20 天就可以搞定了。然后电子说 20 天，其他人也会认为其实 15 天就可以 搞定了，如果我们都这样那就不和现在食品安全问题一样吗？所以说，如果一个企业的风 气好，就可以省掉很多很多的沟通成本，降低对制度的依赖性。我们平时遇到问题往往一 争吵就怕了，大家说算我们出制度吧，结果制度越出越多，流程越搞越复杂，原来就很简 单的事情搞得很复杂，那是文化问题，是我们的风气问题。如果从文化、风气根本上解决 了，所有事情都会简单起来。 正的最后一点，就是不铺张浪费。我一直在强调这一点，但也明确提出人力资源、研 发、品牌这三个地方除外，这三个部门其实都是投资属性的，是未来几年才有回报的，你 很难算的清楚，所以就要量力而为，但凡我们能力之内的我们都去做，不能为了省点小钱 坏了大事。比如我们每次涨工资的时候都不会小里小气，都是在可承受的前提下往大了说。 除此之外，所有方面我们都要做吝啬鬼，能省一分钱就省一分钱，这个很不容易，大家要 理解。企业的所有成本，只有两种人在买单，要么是消费者，要么是股东。如果我们铺张 浪费，出差都住五星级酒店，坐飞机坐头等舱，办公室都装修得很豪华，那么我们要么是 对消费者不负责任，要么就是对股东不负责任。在这一点至少我是一直在以身作则的，我 办公室里的东西都是老黄时期用的，一件都没动过，因为我们都是自己人，不需要什么形 象。难道我的办公室好了，别人就能高看我一眼，产品就能好卖了吗？这没有任何关系。 而且装修一个办公室花钱也许不多，但是风气为大，我动不动今天换个桌子明天换个沙发， 大家看了会怎么想？所以说，言传不如身教，我们要从自身做起。 除了战略性的投入，我们在每一个花钱的地方都要减少浪费。这里我没有说节约，节 约和减少浪费不同，比如说一个人吃三盘菜可以吃饱，节约是勒紧裤腰带，把三盘菜减成 一盘菜，减少浪费是说我们既然三盘菜就饱了就不搞十盘菜的排场。节约可能会影响你的 生活质量，这个也不好，所以我一直不提倡节约，但强调绝对要减少浪费，这也是一个企 业风气很正的一个非常重要的一点。哪怕有一天我们一天能赚一个亿，我相信我的办公室 也还是那个老样子，不只是因为没有这种爱好，就算有也要控制住，由俭入奢易、由奢入 俭难，一个企业的风气是很容易变坏的。想建立、维持一个企业的正气是一件很难的事情， 但是要破坏就太容易了，我们这个企业是信任优先的，如果我们自己不约束自己，迟早有 一天会变坏的。大家也是一样，我也不会成天盯着大家，推己及人，我相信信任才是第一 位，我要起到的是教育者的作用，如果没说过那这是我的问题，但是如果我一再强调，你 还是顶风作案，那就是你的问题了。这一点也是我以前经常强调的，我把它归纳到“正” 企业的正派，企业的管理人做人很正，做事很正，那么我们这个企业的风气的一半就 已经可以体现出来了。 我们共性的第二点是“勤” ，天道酬勤，努力比能力更靠谱！ 在开发人员会上我也说过，努力比能力更靠谱，因为能力是个没办法量化的东西，很 难说谁的能力高与低，而且能力跟绩效往往又不是一回事。所以说在我们这种不讲究天才 的企业里面，努力是放在第一位的。因为我们招聘来的人基本能力是有保障的，不可能来 搞软件连代码都没敲过，来做硬件的连 pcb 板都没画过。当大家都具备合格性的时候怎么 分辨高下呢？靠努力！所以“勤”字是我们整个企业最重要的风气之一。这个“勤”要从 上到下，不能只要求下面勤，自己成天不上班，有什么事手一甩就不管了，这种“勤”就 成了笑话。 我们的管理者要如何做到“勤”呢？ 第一，时刻关注过程和结果，做到了如指掌，一切尽在掌握，永远不做甩手掌柜。这 一点让我深恶痛绝，我曾在 09 年我们生产出事的时候和大家严厉地提出过这一点，要求所 有的管理人员不要偷懒，只要在你职权范围内的事情，你都要了如指掌、尽在掌握，不能 一问三不知，或者我一问你，你马上抄起电话问别人，那么要你是干嘛的？做一件事情不 是发布了命令就完了，过程到哪里了？不清楚，结果怎么样？不知道。如果管理都这么简 单一台电脑就可以搞定了，我还用给你发工资吗？管理是需要人的活动的，所以作为管理 者，要做到“勤”首先就要保证交到你手上的事情你要了如指掌，过程到了哪一步，每一 步的过程做得好不好，结果怎么样，你自己心里面要有一杆称，而不是事到临头才发现出 问题了。 另外，虽然我们鼓励分工和授权，甚至鼓励大家不该插手的时候不插手，但这不是你 不清楚的理由。比如说我不会去干扰工业设计的人说我来给你画张图，该做的还是他们做， 但是我会时常问齐磊哪套模具到了哪一步，看一看这个东西行不行。有的培训让我们也有 些糊涂，以为既然授权分工了，那就全是下面的事情，跟我没关系了。现在我告诉你根本 不是那回事，无论你怎么授权、怎么分工，你直辖范围里的事情也都是你的责任。 还有更重要一点，我发现我们有些管理者每年在两个时候特别为难，一个是涨工资或 淘汰人的时候，分不出来一二三等，另外是发年终奖的时候，也分不出来优、良、中、差， 因为对下属不了解啊。其实树叶都没有两个完全一样的呢，两个人不可能没有差别，你不 清楚就是因为平时懒，跟进不细，别人究竟干了什么，干的怎么样你都不清楚，怎么可能 会有公正的评价呢？涨工资的时候大家都说自己干了不少、干得挺好，可是公司是有比例 要求的、还要有降级的，你这怎么办呢？很多人就说我的人干得都很好，都别降了。其实 好与坏之间是有一道 60 分的中轴线的，有 80 分的就意味着有 50 分以下的。所以“勤”字 才能真正解决这个问题，尤其大部门，你就可能比别人辛苦一些，要付出更多的精力，没 有别的办法。否则你的公正公平就要打问号了，我说要公开的时候你就会心虚了。我们有 些时候有些瓶颈是没有公开的，之所以还给大家留这个余地是因为我知道我们还有很多人 要么水平不够、要么功夫不够。但是从今往后大家一定要捡起来，不然以后有一天该公开 的都公开了而你还没有准备好，大家就会明白问题是出在你那里还是我这里。 所以“勤”字关注过程、关注每一步的结果，这是你分内的事情，除此之外，关注的 同时你的心里要有杆秤。不能总说我看过一遍，关键是从这一遍当中你看出什么来了，什 么都没看到那和不看也没什么分别。我说的这杆秤就是要你的脑海里有一个衡量的尺码， 这个事情行不行，要做到什么地步，你心里要很清楚。出了问题就马上解决，不能拖着。 我们很多周期这么长，返工这么多，其实说到底就是因为我们在过程中盯不紧。我们的产 品从立项到出来，这里面的返工时间是不是得占到 50%？修模改模、修软件改软件、工程 一次实施二次实施不都是出了问题返工再搞吗？当然要说做到一点儿返工都没有谁都做不 到，但只要我们减少一次就能降低一次的成本。能力不行，可以培养、可以给你招能人， 但是你不能做等支援，如果始终没有支援难道你就不做了吗？能力不济就努力，你自己要 努力先撑起来，我相信勤能补拙。 所以这个“勤”从哪里来呢？首先从我们的管理团队来，你成天坐在办公室里指手画 脚，你的下属肯定也就只会指手画脚，这就是上行下效，人家会把你的行为当成模板当成 目标。如果我们从上到下都是这个样子，我们企业的风气就看不得了。虽然我们现在没有 这种风气，但是我认为充其量也只做了 60 分，我们管理者身上体现的“勤”在还不够。大 家要时刻记得，我们的行为对于下属来说就是激励。我到了步步高这么多年，最让我记忆 犹新的还是在开发部的时候，半夜一二点钟邹文高买了袋冷饺子煮给我们吃，其实这比给 几百块钱更让人觉得温暖。如果说我们回头一看邹文高已经鼾声如雷了，你说我们会是什 么感觉？关键时候，为什么领导要站出来，就是这个道理。我们中国就是这种文化，身为 管理者绝不能偷懒。 “勤”的第二点就是要勤于学习和思考，虑事于先。 勤于学习和思考这一点，我在讲创新的时候就曾讲过，我告诉大家要阅尽世间同类项， 如果你成天懒惰怎么可能阅尽呢？如果你的视野都这样狭窄，你又怎么教育你的下属呢？ 遇到一个问题，你还没搞清楚就想做裁判，那你的下属能服你吗？虑事于先就是要争取主 动，你要去找问题，不要让问题来找你，我们往往脑袋里面总少这根弦，总是觉得眼前的 事情摆平了、门前雪扫净了就万事大吉了，其实我们企业的很多问题就出现在这里。 什么是虑事于先，毛泽东之所以胜仗打得多，败仗打得少，就是因为打这一仗的时候 就把下一仗考虑明白了，我们做事也是一样，起码要住前看一步。我们的流程一直专注于 解决“虑事于先”问题，强调要主动预防，作为管理团队我们更要这样。比如说发文，我 们经常认为有什么事发个文就完了，以为我们是总公司，我们发的文，别人都会像宝贝一 样，颤颤巍巍拿在手认认真真去阅读。殊不知一个代理商每天都要收到很多文件，丢在一 边他根本没看。你没想到这些，结果代理商该做的事情没有做，这个问题谁引起的，还是 我们。而且很多时候我们见第一个文不管用就再发一个文，用文件来解决文件的问题，结 果如何可想而知。其实，发文之前你有没有好好考虑过，如果我是接收人，我是喜欢把三 页纸一个字一个字的看完呢，还是喜欢只看个梗概呢？推已及人，肯定喜欢后者啊！既然 这样，你就把重点的加黑加大，让人家抽出二分钟一看就可以搞定了。就算这样，仍然可 能有人连这几行字都不愿意看，那我发完文之后再打个电话告诉他，这才叫关注过程和结 果。这样的动作难吗？一点都不难，就看你用不用心。那么为什么以前我们不这么做呢？ 因为我们从来没有养成这种思维模式，总是虑事于后，不是主动去想问题，而是要问题来 想你。我们总是对问题进行无罪推断，假设我们的工作都是没问题的，结果问题来了，大 家想一想我们这一年的失误和反复很多都是因为这个原因造成的。所以大家要勤于思考和 学习。以前大家经常说培训培训吧，可我觉得所谓“道法自然” “一花一世界，一叶一天堂” ，大自然的一草一木的生长过程中都有企业成长的道理，我们工作的道理，上天早就告诉 我们了，而我们却因为懒而疏于领悟。 所以现在我们要求我们的管理者首先要具备“勤”的精神，因为虑事于先、主动找问 题这些就是管理者的事情。你这么做之后才能这样教育你的下属，你的下属才能习惯这么 做，否则出了问题就扯不清楚了。我们一年出过多少次这样的事情啊？比如 POP 下单，每 年都要销毁一批，就是因为每次代理商发个邮件过来，我们简单一统计就扔个采购部下单 了。我们从不会去质疑你的数据是不是可能多加个零，品种有没有可能搞错了，从来不会 再去核实一下，关键是你没有去这么想过。如果你从来没有去建立这样的思维，那你的管 理问题一定会很多，我们的制度跟你跑都跑不赢。制度总是跑在管理后面的，因为总是有 了漏洞才会去管理，问题大了才会立规矩，所以我们要解决问题，总是等制度是等不出结 果的。如果只是一名工程师，你可能把自己的专业技能发挥出来就好了，如果身为一个管 理者，你的使命于斯就一定责无旁贷。为什么我说努力比能力更靠谱呢？因为其实很多事 情没有多大难度，只要你多花点时间，多想几个来回，多做一些假设，问题也就可以被规 避掉了。 “勤”的最后一点就是不能等靠要、不能怕麻烦、不能留死角。 说到等靠要，就又要提到边界问题，这是企业永远摆脱不了的问题，但如果我们不把 它当成问题，其实它也不是问题。我记得当时我在开发部的时候，我们从来就没有什么所 谓的边界问题，那为什么现在这么多呢？就是因为我们大了，官僚了，有一亩三分地就不 愿意去主动去迈那一步了，总是希望别人来尊重我，别人来求我，其实我们又不是官员， 都是在为自己做事情，怎么可能都是别人来找我们呢？我常打一个比方，如果说是你家孩 子生病了，？你会告诉你儿子现在是假期、是边界问题没有办法吗？那为什么到了工作上 就这样了呢？所以解决边界问题，关键是大家一定要主动积极，如果还等、还靠、还要， 那你作为管理人员首先没做到位，你下面的人都会跟风，你成天不去主动一点。所以总说 我们是老大，老大还得拿出老大的态度才行，最重要的是要把事情做好。做电子的要主动 去看一看结构有什么门道，做结构的主动去看看电子在搞什么东西，不要非要问题来了你 再去，平时多增进联系，至少术语总要明白一点啊，大家都这么年轻，辛苦一点怕什么呢？ 关键是我们的管理者要先去带头，先去破冰。不要总想着面子，面子和尊严是两回事，面 子是你自己装出来的，在企业里一文不值，而尊严是因为你做得好，大家从心眼里佩服你。 所以说身为管理者，边界问题处理不好就是你没带好头，怪不到别人。如果我们每个部门 的管理者都能将这个头带好，我们的 IPD 体系里面就不需要搞那么多边界管理了，这种管 理多了反而很难做得好。 我们一年的会议中恐怕有一半是在扯边界问题，越是这种会就越没效率、扯不出结果 还搞得大家不痛快。本来都是平时都可以消化的问题，从小问题攒成大问题的。所以在座 各位在新的年度里面要多串门，我们就这点人低头不见抬头见，也没有什么绝对的层级， 你有问题也可直接来问我或直接给我发 OA。我们没有那么多官僚思想，同事就要像同事 的样子，团队就是要将围墙拆掉，公司的人不存在“你的人”还是“我的人” ，我们领的都 是公司的工资，要为公司办事，我们作为管理者就是管事的，事情做不好你有责任，事情 做得好你有功劳，如果边界会影响你负责的事情你就去把它处理好，不然不论最后拍板子 是谁的责任，问题都还是你的问题。所以说大家关注的是结果，而不是边界的死规则，你 努力能解决的事情就努力去解决。如果真有些人想耍小聪明把问题推给别人，我相信你们 团队的问题早晚会暴露出来的。 另外，要做到“勤” ，更多的是不要怕麻烦，不要让自己的工作留死角。很多事情随时 都可能会发生，而且如果你怕麻烦、走捷径、放过问题、留下死角，可能一年之后别人都 发现不了，这个问题就这样就留到了这里。所以作为管理者，你能不能像我说的那样对所 有事情了如指掌，问起来就信心十足地告诉我就是这么回事，关键就在这里。过年前我看 到刘涛在进行安全巡视，可能看起来你巡视了也是白巡视，因为没有发现问题，最后我们 也没有丢东西、没有失火，但这并不能泯灭你作为合格管理者的功绩。是因为你的行为， 不仅我看到了，别人也看到了，这种小事聚集起来就是我们公司的风气啊！如果我们作为 管理者，我们都能勤快一点，下面的人肯定也会勤快一点。不要总说越来越多的独生子女 越来越懒之类的，我相信人是可以被感染、被教育的，关键是你怎么样？就像是在家里， 一如果个家长不以身作则，那就肯定教育不出好孩子；同样，在企业里如果管理者不以身 作则，我们也肯定带不出好员工，都是同样的道理。 所以这就是“勤” ，大家可以思考思考，过去的不再提，在面对未来的时候，我希望大 家能够逐步向这个字靠拢。慢一点都可以理解，但是不能懒懒散散，也不能原地踏步，以 后在碰到这种问题我们就要严肃对待了。 第三个字就是“专”：术业需专攻，积小进步成大进步。 我相信如果我们的管理者做到了“正”和“勤”就合格了，就已经很有培养前途了。 但优不优秀还要取决于第三个字“专” 。前两个更多的是做人，第三个就涉及到专业范 畴了。把“专”单独提出来，我希望我们的企业从管理团队开始就有一股“专”劲，有一 股誓不罢休的狠劲，就有一种追求完美的冲劲。只有我们这个样子，我们下面的几百号员 工才能这个样子。 怎么才能锻炼出来专才呢？术业需专攻，有问题就要解决问题，没问题要找问题，找 不出问题就假设问题，这样才能真的专。就像军队一样，有战争就去实战，没战争也要演 习，美军一直在实战，你连演习都不搞，那军队战斗力能一样吗？我们个人成长也是一样 的，总不去解决问题就一辈子都不可能成长的。碰到问题就推，殊不知问题就是机会啊； 碰到困难就躲，殊不知困难才能使人成长啊。如果你是棵树，困难和问题就是肥料，把肥 料抛开我们怎么能成长呢？可事实上在多数情况下，我们恰恰就是这么干的。 所以， “专”的第一个体现就是我们的管理团队要把问题视作机会，把问题当做成长。 如果没有这种劲头，遇到问题先矮了一半，我估计这个问题你也搞不定，搞得定也要拖泥 带水无法彻底解决。只有那种遇到问题就兴奋起来，认为是“终于等到实战机会了，终于 可以锻炼我的团队了，我们的能力又能上一个新台阶了” ，这种管理者才能真正带领团队解 决问题，带领团队成长。在问题面前，我们管理者还要有自我挑战的勇气和意识，要表现 出对问题的重视和解决问题的决心，别人推着、拖着，你是不会有成就感的。别人说这个 噪音做到多少，你要再努力往前做一做，做的比目标还要好，这样你才是在引领团队、引 领公司。这种风气，首先来自于我们的管理团队，你的团队碰到问题和困难时你是什么态 度，表现出什么样的姿态，给下属和相关部门留下什么印象，这是我们能否形成这种风气 的第一要素。 有句话叫“狭路相逢勇者胜” ，说的就是这种气势问题。我们做的不是飞机、不是原子 弹，没有那么多的技术门槛，迈步过去往往是因为我们自己服输、认栽，想舒舒服服回家 不用加班。我希望我们在座的管理同仁在表现出来的时候，一定要表现出一种气势，哪怕 装也要装出这个样子，因为你不只是对自己负责，还要对你的团队负责。你碰到问题的时 候，总是当着下面的人说“这件事情不是我们的问题，接了以后就甩不掉了” ，你知道下面 人会怎么看你吗？谁愿意跟着这样的领导做事呢？这说明你不“正” ，说明你没有有责任心。 如果你鼓励大家说， “这个问题我们肯定能够搞定，大家努力，你加班我陪着你，有什么困 难我帮你协调，出了问题我来承担！”那大家又会是什么看法？这种“专”的精神是不是 就能在部门形成一种风气？ 大家以前可能都不太在意这个问题，现在大家可以回想 11 年你在给团队开会的时候， 在面对问题的时候你们什么态度，思考一下 12 年你要拿出什么样的态度。我们常说大企业 病难治，我觉得根源就是企业文化的问题，如果我们的管理者都没了追求，没了使命感， 没了责任心，没了成长的动力，没有了正气，企业怎么可能健康？这一点上我要提醒各位， 我们这个问题比较严重，你们无意识间已经表现出来了。我希望以后大家都要有这个意识， 不要变还都由着性子来。做到管理者的位置，你的个人荣辱、喜怒哀乐都是和公司捆到一 起的，我自己发怒的时候我也要忍着点，我不高兴的时候也不能影响工作，大家都是一样 的，控制不了自己你就不要当管理者。 第二，作为管理者，我们还要时刻保持危机意识和自我成长的压力。 危机都会有隐藏性，稍不注意就发现危机已在眼前。大到对公司生存的危机，小到你 的工作里埋下的败笔，我们无法准确预计，那么就只能多思考，多研究，多学习，多研讨， 时刻保持开放的心态。 自我成长的压力，就是提醒大家要关注自己的成长，不要指望别人。我曾说过：员工 不是被培养起来的，员工是自我成长起来的。如果人才是可以培养的，那就不符合自然法 则了，因为生物界是要有等次的，有等次才能有弱肉强食，才能有淘汰和进化，人怎么可 能都培养成一样的呢？难道我们都觉得阿段不错，都照着他的模式去培养，我们就可以都 成为阿段了吗？这显然是天方夜谭。培训只能是锦上添花，真正的成长来自于自我的成长， 自我成长来自于压力。没有压力的时候要给自己找点压力，尤其我们现在的管理团队现在 都已经衣食无忧，马斯洛的需求前几个都已经满足了，那么后面的有没有搞定呢？如果你 现在已经没有自我实现的愿望了，那你就已经什么都没有了，既没有成长的压力了，也不 会有进取的动力了，日子只能是得过且过。 成长的压力在哪里呢？这一点上我们一直在为各部门寻求使命和定位，我们要有追求。 比如说库存周转期，苹果现在是 14 个小时，而我们还在以月来算呢，这就是压力。任何一 项工作都有业界标杆，如果你自己不去追求，公司也就无能为力了。我可以积以时日去培 养你性格方面的东西，但我不敢说我能让你成长起来，因为即使你性格上没有缺陷也不见 得能成长起来。所以真正的的成长一定是来自于自己的磨练和自己的修悟。 什么叫自我成长呢？我以前也说过叫做三个耐得住：耐得住诱惑、耐得住寂寞、吃得 了辛苦。我们行业里的同比性不强，有的时候如果偏安一隅，我们就会成为一个孤岛，我 们连自己做得是好是坏，水平是高是低，我们自己真正行是不行都不知道，这是非常可怕 的。俗话说就是武大郎开店容不下大个儿了老板矮，设备就矮，员工肯定越来越 矮，那就形成循环了，这个企业就完了。 所以危机、意识更多说的是我们的决策管理团队，自我成长指的是我们每个人。只有 你在专业领域中、在团队管理上、团队作战力上，能挑起大梁，率先成长，你才能带领你 的团队成长，所以说你的团队的水准取决于你的水准，甚至说公司的水平也有赖于你的水 平。你是负责结构的，你的水平有多高，整个公司在模具上水平就有多高；你是做电子的， 公司在电子方面的最高点就掌握在你手里；你负责硬件的，声音总是搞不定，那我们公司 在这方面就是不行。这就叫做顶梁柱！任何一个方面都是这样，无论是审计、人力资源还 是系统管理，我们每个科室都有职能，这么多职能就是公司的一根根柱子，我们这个楼才 盖得起来，有一根柱子没有顶上来，我们的棚子再搞也是白搭。 作为管理者，不论层级有多少，官衔有多大，最关键的还是要解决问题。无论你管理 的面多大，管理事务再宽，你都要将关键的事务处理还，因为你就是这个领域的专家，你 责无旁贷。你是代表你的团队的，你要替公司说话，替公司拍板，自己搞不清楚让领导替 你拿主意那就是你的失职。想一想各位，你们有这种责任心吗？你们有没有意识到这个问 题的严重性？所以大家一定要“专” ，要不断地学习、思考、锻炼，不断地解决问题、提升 能力。这方面人力资源等各方面都会配合你，但是起决定作用的不是人力资源，而是你们 自己。你要能带动团队的钻研风气和吃苦精神，激发出团队将顶梁柱再向上顶一截的勇气 和决心，这才能说你将团队管理好了。千万不要认为我只要把 OA 上的制度弄好就可以了， 尤其是在我们这种经常面对技术性的问题的团队，我们真正的管理是取决于人的，流程再 好，不动音箱、不动功放也不能解决我们的声音问题。这种技术性的问题是实打实的，迈 不迈得过去就是能力问题，没办法依赖流程制度。流程制度只能跟在你后面，在你都解决 问题后固化我们的经验以备后人所用，如果你一直解决不了，再好的流程制度也无济于事。 所以说，无论是部长还是科长，你们都身担着一份职能，在你的领域里面你一定要搞 清楚。如果你成长的压力也没有，碰到问题你躲，也不愿意去交流学习，那我们整个的战 斗力就都没有了。当然我们有绩效考核，可以把不行的人换掉，但如果所有人都这样呢？ 风气是刮出来的，是往一个方向走的，是可以感染人的。所以在第三点，在钻这个词上， 大家一定要意识到自己身上沉甸甸的分量，甚至我们一点一滴的作为，不单是影响当下， 还要影响未来，比如说我们的退机率，一大批机器匆忙上市了，那可是要花好几年收拾干 净。 “专”的最后一点要求就是要有创新意识，要追求完美，要开阔视野、主动求变。 平庸的结果是不能交差的，这点同样是身教胜于言传。我总是说创新要能发现同类项， 如果哪些同类项比我们做得好，你一年也数不出来几个案例来，每次总是干巴巴的讲道理， 下属怎么能受到你的启发呢？不如你发一些有意思的东西给大家看一看，告诉员工这个东 西为什么好，那你的员工能没有进步吗？管理者不是来做制度的，以后你们的制度你们配 合系统管理部来做就可以了。你的作用是要身体力行，你是不是身体力行，没事就去发现、 去总结，然后用来辅导你的部门，这方面你等公司的培训是等不来的。 身为一个管理者，大家不能太随意，把自己平时的一些毛病也带到工作中来。就像我 们不会在孩子面前爆粗口一样，我们在下属面前更要收敛自己。比如下属给你交差一项工 作的时候，你要怎么借这个机会告诉他在追求完美的过程中他还有点距离，还可以做得更 好？只有利用这种点点滴滴的机会才能培养这种追求完美的风气，靠开几个会那是没用的。 你开会讲可能怎么讲人家都不明白什么叫完美，而把点滴的工作中渗透进去却比什么都管 用。当然，如果我们作为管理者本身就没有这个意识，那就不用跟别人谈了。就像明星不 管在生活中是什么样子，但到了公众场合一定就会气质非凡，因为他是有公众责任的。而 我们就是公司的形象代言人，我们对公司也同样是有责任的。我们的管理者要把带团队当 做带孩子，要悉心调教，事无巨细，不要怕烦，长此以往，才有希望带出一支战无不胜、 攻无不克的铁军来。 作为管理者，除了要追求创新、追求完美，我们还要有些高度、视野要开阔。不要只 看到自己，在这个领域别人做得怎么样，同行做得怎么样，我们的兄弟公司做得怎么样。 在此基础上，我们还要了解自己身边的相关领域。比如做电子的，不是认为我只会画电路 板就 OK 了，也去了解结构，这也叫开阔视野。只有视野开阔之后，我们才能嗅觉灵敏， 主动求变。 从进公司到现在，我看到整个步步高集团多少产品的生生死死，我总感觉生意好的时 间似乎总是转瞬即逝