人力资管理实践案例2--上海波特曼丽嘉酒店

上海波特曼丽嘉酒店：员工都是绅士和淑女 -丽嘉酒店人力资源管理战略分析 我相信丽嘉的哲学、文化和自尊与互相尊重。我们想让员工首先明白自己本身就是绅士 和淑女，而不是佣人，这样他 们就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式相互对待。 -上海波特曼丽嘉酒店总经理 狄高志 如果你是一位老板，你会不会像“讨好”你的客户那样去“讨好”你的员工？如果你 是一位高层管理人员，你会不会认为你的下属本身就是绅士和淑女？ 对于我的问题，我想你会很惊讶：“怎么还有人问这样的问题？”-这绝不可能！员 工显然不如客户重要，工作中对待下属怎么能讲究绅士淑女般的“客气”？ 可是，偏偏有企业就这样做了，并且取得了巨大的成功。这家企业就是上海波特曼丽 嘉酒店。 在由翰威特管理咨询公司、 亚洲华尔街日报和远东经济评论联合组织的、涉 及 10 个国家和地区和 9.2 万名员工的 2001-2002 年度“亚洲最佳雇主 ”的调查中，上海波 特曼丽嘉酒店以无可争议的优势荣获第一名。 （在“亚洲最佳雇主前二十名”的排行榜中， 同属丽嘉公司的获奖者还有另外两名新加坡和香港的丽嘉酒店，它们分列第三及第八位。 ） 这项调查共分三块：第一部分，公司首席执行官问卷，发掘亚洲地区所面临的主要商 务和人力问题；第二部分，雇员观点调查，雇员对工作的参与程度和应尽义务的观点和看 法；第三部分，翰威特咨询公司设计的人力资源库查审，用来挑选参与活动的雇主在人力 资源方面实践的问卷，例如员工招聘，新员工培训，培训计划，工作环境和条件，福利待 遇等。最终由独立评论团评选得出结果。 可以说，这项调查覆盖了企业人力资源管理的方方面面， “名不见经传”的上海波特 曼丽嘉酒店凭什么击败众多著名跨国公司，从 26 个行业的 355 家公司中脱颖而出？ 其实，原因很简单：上海波特曼丽嘉酒店笃信，员工本身就是绅士和淑女，企业需要 像对待绅士和淑女客户一样去对待员工，员工才是公司最宝贵的客户。这个理念，贯穿了 上海波特曼丽嘉酒店人力资源管理工作的所有环节，也把企业推向了成功。 此后，2003 年和 2005 年再次获得第二届和第三届 “亚洲最佳雇主” 第一名 2007 年成为 “白金五星饭店” 。 “白金五星饭店”全国只有三家：北京中国大饭店、 上海波特曼丽嘉酒店、广州花园酒店。 1 信奉“Y 理论”的人力资源管理哲学 人的行为总是部分地建立在他们个人所做的一些基本假设基础上，企业也是一样。怎 样看待员工，其实背后隐藏着企业怎样看待人性-关于人性的基本假设，用管理学语言描 述，就是“企业的人力资源管理哲学” 。 1 2003、2005 和 2007 年的数据，为本案例集编者所加。 上个世纪，著名管理学家道格拉斯麦格雷戈（Douglas McGregor）对关于人的假设 做了两类区分，即他的 X 理论（ Theory X）和 Y 理论（Theory Y） 。 X 理论的假设是： 1 一般的人从本质上说都不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作。 2 由于人具有不喜欢工作这一特点，所以对大多数人都必须进行强迫、控制以及指 挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。 3 一般的人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。 Y 理论的假设则是与 X 理论相对立的另一个极端，它包括： 1 一般的人在本质上并不厌恶工作。 2 外部控制和惩罚威胁并不是能够使人们为组织目标而奋斗的惟一手段。 3 激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等的高层次需求。 4 在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。 5 较高的想像力、理解力、在解决组织问题的过程中所运用的创造力等各种能力， 是 非常广泛地体现在每一个人身上的，而不是仅仅集中在少数人的身上。 毫无疑问，上海波特曼丽嘉酒店是坚定的“Y 理论”的信奉者和实践者，公司不遗余 力地倡导对员工的“尊重”-尊重他人与自我尊重。为此，公司必须给员工以自信，让 他们感觉到自己的工作很重要，而且被无微不至地关怀着。 在上海丽嘉，员工不是仆人。 “我相信，丽嘉的哲学和文化是自尊与互相尊重。 ”总经 理狄高志说， “我们想让员工首先明白，自己本身就是绅士和淑女，而不是佣人，这样他们 就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式相互对待。 ” 有时，这种“尊重”是“不计成本”的。比如，酒店的司机曾经向人力资源部抱怨， 他们自己清洗汽车，弄得满身臭汗，出车时客人们都侧目掩鼻。司机们要求酒店把清洗车 辆的工作外包，以维护他们的形象。人力资源部和总经理研究后觉得，尽管将清洗任务外 包会给酒店增加额外的开支，但要求显然是合理的，并且维护了酒店的服务品质，司机们 的请求很快得到了满足。 员工不再是“员工” ，成了“客户” ，经理也就不再是“经理” ，变成了“服务员” 。专 门为客户服务的客户满意度系统也被用在了服务员工上。 客户满意度系统是丽嘉酒店集团的“招牌”服务。它的功能是：在客人的入住过程中 收集他们的喜好，并输入全球联网的酒店系统。下一次，当客人再次入住任何一家丽嘉酒 店之前，当地的酒店会根据他的喜好布置客房。比如，某个酒店收集到信息，说某位客人 的腰不好，需要两床被子，当他下次再入住丽嘉酒店时，他的房间里就总会多一床被子。 再比如某位客人喜欢吃香蕉，那么他房间的水果篮里将会以香蕉为主。由于每个人都有不 同的生活习惯，这种做法让客人感觉特别受尊重，从而提高了他们的满意度。 员工既然也是酒店的“客人” ，他们的喜好理应也在收集之列。平时，部门经理会注意 收集自己员工的爱好，比如有人喜欢吃辣的，有人喜欢吃巧克力，在奖励或者他过生日的 时候，经理们就会投其所好，奖励他喜欢的东西。比如有些员工做得好，当他回房间时就 会突然看见一瓶香槟，还有一张卡片，上面写着“谢谢你！你的工作做得很好！”成为这 样的员工，感觉自然不一样。 对于员工的满意度，上海波特曼丽嘉酒店有一个完整的调查评价体系。一方面，酒店 经理每个月要就员工的满意度进行讨论，另一方面，公司每年还要请第三方公司做一到两 次调查，要求每个部门的员工进行不记名投票，就自己工作的各方面是不是愉快进行评定， 并由此产生一个分数。通过这个调查，员工满意和不满意的地方便一目了然，而总分低的 部门则成为“众矢之的” ，这极大地督促了管理层为员工解决实际问题。 一般情况下，当每个部门的分数出来后，经理们都会就当中存在的问题，在开会时留 出专门时间讨论，然后把解决方案统一交到人事部。一些能够立刻解决的问题就会马上得 到解决，而耗资比较大的，要高级经理们开会决定，但酒店会给员工一个限时的答复和解 决方案。 上海波特曼丽嘉酒店的员工是幸福的，在经理们的服务下，波特曼丽嘉员工的满意度 达到了 96%，这个成绩即便在集团下属的全部 36 家酒店中也是最高的。 上海波特曼丽嘉酒店的员工也是忠诚的：在酒店业雇员平均流动率为 150%，其中豪 华酒店业为 50%的情况下，丽嘉保持在了 21.8%。不要小看这一点，因为吸引和保留优秀 雇员是人力资源管理者面临的头等挑战。据有关调查，全球 200 家成长最快的公司中，56%的 经理人员和 64%的普通员工每年有 12 次考虑离职，38%的经理人员和 47%的普通员工不满 意他们的工作。对任何一个管理者来说，一支稳定的员工队伍，意味着员工对公司各方面 的高认同感，没有这种认同感，所谓的敬业、奉献根本无从谈起，一切精心设计的管理措 施也就没有了发挥作用的地方。 员工队伍的稳定性对企业利润的影响也是巨大的。据美国管理学会（AMA）的报告， 替换一名雇员的成本（即招聘广告费用、招聘工作费用和新员工培训费用）至少相当于其 全年薪酬的 30%，对于技能紧缺的岗位，此成本相当于雇员全年薪酬的 1.5 倍甚至更高。 而员工流动所导致的企业成本增加，不仅包括替换成本，离职成本（有关客户、供应商因 雇员离职而中断，或维持和恢复成本，以及离职的经济补偿成本等）等有形成本，同时还 包括由于该员工的离开而带来的隐性成本-员工离职对在职员工的工作效率总是有影响的。 一支稳定的员工队伍可以使企业在这方面的支出大大减少。 “市场领导型”的招聘和薪酬管理 对于员工招聘和薪酬管理，不管人们是否有清晰的概念，实际上任何一个企业都有自 己的战略取向和定位。上海波特曼丽嘉酒店实行的是“市场领导型”策略，他们的信条是： “一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水” 。 “市场领导型”策略首先体现在员工招聘方面。上海波特曼丽嘉酒店认为，要成为酒 店的一流员工，他必须要有服务的“天赋” ，如热情，乐意与人交往等。因此，对于人力资 源部门来说，这一战略的最大挑战在于要在市场中找出一流的员工。为了找到这些有天赋 的员工，酒店在招聘时前前后后共有 5 道工序，其中包括由专门的心理学家设计的心理测 试，从总经理到普通员工无一例外。 上海波特曼丽嘉酒店“市场领导型”策略同样体现在企业的薪酬管理上。一般说来， 一个合理的薪酬系统必须要对内有公平性、对外有竞争力。 就对外的竞争力而言，上海波特曼丽嘉酒店员工的薪酬是可以引以为傲的：90%以上 的岗位薪酬都是市场首位，经理层更是远高于同行。企业认为高薪是理所当然的：市场上 真正有服务天赋，又有培养潜力的员工实在很少，所以他们有资格拿市场的最高价。并且， 为了保持薪酬的对外竞争力，公司还有一条不成文的规定。一旦某位员工能力和绩效达到 新的高度，公司就给予升职、加薪，而不是等到年终的大规模绩效评估。公司人力资源管 理总监韩淑媛说：“如果等到员工忍无可忍再向你提出，就已经太晚了。 ” 至于对内公平性，主要有两点：确定员工合理的级别和按绩效付酬。前者与企业管理 的很多方面有关，比如，企业作职位评估时，一般要考虑 10 个方面因素，包括知识、经验、 活动范围、决策责任、工作失误后果、内部联系、对外联系、督导责任、所督导的人数、 研究分析能力等。传统企业的级别较多，有的多达几十级。级别太多，容易导致组织僵化、 效率降低。此外，也会导致员工过分的内部竞争-每个人都指望自己每年能升一级。所以， 现在企业有一种“减级增距（Broad-banding） ”的趋势，即企业内的职位等级正逐渐减少， 而工资差距却变得更大。 确定了企业的员工级别和相应的工资之后，绩效评估就成为重中之重。根据世界经理 人网站（ ）的网上调查，80%以上的经理人认为企业薪酬管理的 关键在于建立并运行奖惩分明的薪酬体系，由此可见绩效评估以及按绩效付酬的原则在企 业中的重要性。 对于这两个方面，上海波特曼丽嘉酒店都制定了一系列针对性的规定。而且，酒店提 出了明确的绩效导向-奖励 “为顾客（包括内部和外部的）服务优异的员工” 。此外，公 司还把对内公平性延伸到了招聘工作中：每当出现空缺职位，酒店管理层总是首先考虑内 部。 “我们总是先看看内部是否有合适人选可以兼顾这个职责， ”总经理狄高志说， “如果一 个人能担任多种职责，酒店就可以提高效率，降低成本，而员工也会很高兴，因为他的新 职责可以让他学更多的东西，而薪水也会提高。 ” 注重员工个人价值实现的人力资源开发 现代人力资源管理理论的一个基本假设是，企业不应该只把员工当成完成某项任务的 高级“机器” ，而是有义务最大限度地利用雇员的能力，并且为每一位雇员都提供一个不断 成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。常用的方法包括新员工上岗引导、员 工培训、帮助员工制定职业计划等。 当然，良好的人力资源开发不仅仅可以提高员工能力，同时还是吸引最有能力、最有 上进心的员工的重要因素，因为只有那些有能力、有上进心的人才不会安于一个一成不变、 缺少挑战性的工作。 日本商界有句格言：“你不能贿赂你的孩子完成家庭作业，也不能贿赂你太太做晚饭。 自然，你不能贿赂员工为公司工作。 ”要使员工为公司一心一意地工作，仅有高薪是不够的。 根据世界经理人网站（ ）的网上调查，71%以上的经理人希望雇 主除了薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。 上海波特曼丽嘉酒店是这方面的佼佼者。公司管理层认为，每个人都有梦想，而雇主 是否能帮助他们完成梦想是很重要的。总经理狄高志从上到下参与每一位员工面试，而 “你将来想做什么”是他必问的问题。人力资源管理部门则为酒店每位经理都制定了个人 职业规划。总监韩淑媛说：“我不能承诺你一定能得到提升，但我可以承诺给你提供升职 所需的各种技术培训。 ” 丽嘉酒店深信，只有员工的知识和能力增加了，酒店才会更好地赢利。所以公司人力 资源开发的目标是培养多技能的员工。 首先，是通过培训来提高员工工作素质。对于每一个丽嘉新员工来说，许多经理是作 为培训员工开始熟悉起来的。在新员工刚进入公司时，每个经理都要就自己部门的职责进 行演讲，如客户认知部经理讲怎样去收集客户喜好，副总经理讲总体质量管理，总经理讲 优质服务三步骤，还有人讲房间怎样保持干净，怎样节约用电，怎样保护地面等。每个人 都有一个题目，这样经过三个月，当员工基本熟悉了酒店的管理层，也掌握了基本技能以 后，才可以上岗。平时，对员工的培训除了对黄金守则的深入理解，还有总公司设计的课 程，主要是关于如果客人出现问题，应该如何去解决。不同部门、不同职位的培训内容不 一样。每位雇员一年要接受 120 小时的顾客服务培训。 其次，是坚持在工作中学习，因为专门的培训总是要受各方面条件限制的，而工作可 以让学习变成“全天候”的过程。学习的方式，则是让员工及时、有效地与管理层进行信 息分享，使他们更有效率的参与到酒店的运作当中去。在丽嘉，各种不同形式的会议成了 信息分享的主要渠道。这些会议一般有以下几种： 早晨简报（Morning Briefing） 。这是部门员工每天早晨的碰头会，主要告诉大家酒店 昨天发生的事情，如某位员工收集的重要客人的喜好，投诉记录以及如何处理等，和今天 即将涉及的事情，如重要住店客人的名单，当天在哪里举行什么会议等。还有一份例行的 学习材料叫“Line-uppackage ”，由总部和酒店共同开发，酒店会告诉你昨天的入住率是多 少，今天的入住率是多少，还有下个星期的预告；总部则每个星期安排一个讨论主题，比 如说是质量，里面就会有一个故事，通常是在质量方面的例子和服务当中的故事，还有就 是员工餐厅的菜谱，员工的生日，每天学习一条酒店基本守则等。从总部到世界各地的丽 嘉酒店，每天都学习相同的东西。 这个会议把酒店的信息传达到了最基层，使员工感觉到自己的日常行为与酒店的赢利 情况息息相关，同时培养了对酒店各项活动的参与意识。由于对客人投诉的处理公开化， 而且有大堂经理建议的处理方法和避免建议，使员工的应变能力也大为提高。每天的酒店 基本准则学习更是提醒员工时刻注意自己的服务意识。 部门经理会议。每周四，总经理召集所有部门经理以上的员工召开会议，互相通报一 下一周以来酒店发生的事情，计划一下下周的工作，并进行领导技巧培训。 部门会议。每个月，各部门召开一次全体员工会议，总结上个月发生的事情，计划下 个月的工作，讨论员工满意度。 横向讨论。各地酒店同一部门的高级经理跟总部的相关负责人员每月开一次电话会议， 交换各地情况，分享新创方案。 全体员工大会。每年，总经理及部门总监的工作汇报及来年展望。 非正式会议。酒店总经理每个月召开两次“请你吃早餐”活动，在多功能厅放置早餐 和点心，每个部门的员工自愿轮流去吃早餐，以便有机会和总经理交谈。员工可以就任何 问题提问，如酒店的发展情况，部门内部存在的问题等。人事总监和副总经理一个月有几 次下午喝茶活动，也是旨在和员工交流，及时发现问题。 这每一次的信息共享会议，都是经理层和普通员工相互学习、共同提高的课堂，上海 波特曼丽嘉酒店的员工就这样在不知不觉间掌握了各种技能。 最后，丽嘉酒店还通过向员工授权和实行自我管理工作小组鼓励员工工作的主动性和 积极性，以充分发挥他们的潜力。 所谓授权（Empowerment） ，是指给予下级进行决策的实质权力的分权形式。在授权这 种情况下，管理人员对员工高水准地工作的能力表现出信心，员工也被鼓励对自己的工作 承担个人责任。而在实行自我管理工作小组（Self-management Work Teams）的组织中，员 工群体不向某个特定管理人员报告，但他们对某个特定领域或某项特定任务负责。 向员工授权和自我管理工作小组是对当今人力资源管理具有重要影响的两种具体管理 方法。柯达（KODAK） 、通用汽车（General Motors） 、联邦快递（Federal Express）等多个 行业的著名企业都成功地运用了这两种管理方法，并取得了良好的效果。 但是，这两种方法以前从未在酒店业内实施。1993 年，Tysons Corner 丽嘉酒店成立 第一个实验性自我管理工作小组。两年后，全球其他 30 家丽嘉酒店和度假胜地跟着实施。 通过实行自我管理工作小组制度，酒店的运作程序得到了改革和完善。 在上海波特曼丽嘉酒店，自我管理小组的成立通常是因为某个程序出现了问题，比如 酒店在装修大堂的时候，由于整个大堂没有了，客人办理入住手续也就成了问题。怎样才 能方便客人？质量小组就结合前台的员工成立了专门小组，听取他们的意见。大家在讨论 中想到，在机场设一个代表，从客人进入海关起，就由专人迎接抵达酒店专车，在酒店门 口欢迎，并直接把他们领到房间。结果这个方案深受客人欢迎，即便在大堂改造完成后仍 在进行，并通过总部推广到每个丽嘉酒店。 “直接面对客人的员工通常最了解客人的需要， ”人力资源部总监韩淑媛说。 由于成员来自各个不同的部门，自我管理工作小组的“联合办公”还促进了酒店内部 各个部门之间的沟通与合作，大大减少了部门之间由利益冲突而引起的推卸责任或相互指 责的现象。比如客人对客房部做了出投诉，这不一定是客房部的问题，有可能是其他部门 没有跟它合作，没有提供支持。比如前台跟客房部就会有摩擦，前台要求客人来马上就要 有房住，但是客房部就会可能因为没有干净的床被而没准备好。在这种情况下，自我管理 工作小组的成员就会包括所有相关部门的成员，各个部门先说出自己的问题，然后集体讨 论怎样合作才能解决问题。这样，各部门之间的互相了解增加，摩擦就不会进一步扩大。 显然，这种做法给员工一种自信，他们知道自己确实可以影响公司的做法，有成功的机会， 而不是怕工作丢了。另一方面，有时候如果某一程序老是出现问题，那可能就未必是员工 的问题，可能规章需要改一改。经过这样一次又一次的“发现问题-小组讨论-设法改 进”循环，使上海波特曼丽嘉酒店的制度和工作方法更加合理化，酒店的运作程序也得到 了及时的改革和完善。 有关研究表明，与单纯地执行既定方案相比，人们总是对自己参考与制定的目标和方 案有更多的热情。上海波特曼丽嘉酒店的自我管理工作小组制度也证明了这一点。总监韩 淑媛认为，如果解决方案由员工提出，他们就会去积极解决，成功率就会比较高。如果由 老板提出，他们就会认为这是老板做的决定，自己并未参与，所以做不做得到无法保障。 “其实我们想出来的办法和员工想出来的都差不多， ”她说， “但是，从员工的角度讲出来 就会比较有积极性。况且，由于他们从事酒店服务已经有很多年了，很多细节都是他们知 道得比经理层多，他们提出来的想法往往超出我们经理人员的想像力。 ” 事实上，上海波特曼丽嘉酒店的许多服务方案都是这样产生的。通常是经理层提出问 题在哪里，然后选出相关员工，让他们集体讨论解决办法，接着经理层授权他们去按照自 己的想法去尝试解决。如果成功，酒店的工作程序就从此改变，把员工想出来的方式作为 标准实施，并在员工会议上提出表扬。这种来自管理层的恰当而又及时的反馈极大的鼓励 了员工在工作中的创造性和主动性，