一般企业的招聘流程

企业的招聘流程 经济与管理学院 工管 093 班 李瑞山 2009093039 招聘计划： 第一条：公司各部门需招聘员工，应事先向公司人力资源部门提出招聘申 请，填写招聘人员申请 表，注明需要招聘人员的原因，提出招聘的职位、人数及要求。 第二条： 人力资源部门根据各部门人员编制情况和部门招聘申请，与各部门充分沟通后 提出初步意见，报总经理审核，批准后执行招聘。 招聘原则和招聘方式： 第三条：招聘原则：公平竞争、择优录用。 第四条：招聘方式：分为 外聘和内聘。 外聘：内部员工推荐、面向社会登报招聘、到学校招聘、参 加人才交流会及劳务市场现场招聘、委托专业猎头公司及行业协会、网络招聘 等形式。内聘：公司内部员工都可以根据所需岗位要求并结合自身能力参与竞 聘，但需要参与公司组织的面试和考核； 应聘： 第五条：应聘人员应如实填写应聘登记表，并提交学历、简历、身份 证、各类职称证书等应聘材料的原件及复印件。 第六条：人力资源部门在 收齐应聘者材料后，会同用人部门管理者对应聘者资格进行书面材料初审； 第七条：应聘者书面材料初审合格者通知面试或当场面试。 面试： 第八条：招聘小组一般由人力资源部门与用人部门领导等人员组成。 第九条：面试内容及招聘小组职责： A审核应聘者是否具备专业素质及 资格。 B对应聘者是否具备正式录用资格以及综合素质进行评审。 C对小组成员的意见进行综合分析后，做出初步决定。 第十条：面试评 价： A 面试小组成员应对面试结果做出评价并表明意见。 B评价 标准应根据公司实际情况和岗位业务需要。 第十一条：面试结果审核： 面试（加试）结束后，由人力资源部对面试结果进行汇总，合格者将拟录用者 的材料，并报总经理批准。 录用： 第十二条：录用名单确定后，及时确定并通知；对招聘未入选面试及面试 不合格者，由人力资源部将其资料整理入公司人才库。 第十三条：对于确 定录用人员由总经理进行最终面试并确定。 第十四条：对合格人员，人力 资源部会同用人部门协商其进入公司日期，并确定其职级后报总经理审批。 第十五条：被录用者须办理的进入公司的相关手续： 1 按要求提供个人 材料，包括身份证、学历证明、经历证明等。 2 提供正式、有效的人事 手续，如辞职证明或其他相关资料等。 3 对不能按要求提供有关材料或 弄虚作假者，应取消其录用资格并报主管领导。 员工加入公司当日手续： 第十六条：员工本人填写详细的员工档案登记表，并领取考勤卡开始 考勤。 第十七条：办理相应手续或签订相关协议（视岗位需要）。 第十八条：公司基本情况介绍、部门人员引见、申领相关办公用品和设备等。 第十九条：人力资源部组织入职引导，然后由部门组织业务技能培训。 第 二十条：因录用发生的被录用人与以前相关单位的一切经济问题应自行处理。 第二十一条：应聘应届毕业生与原学校产生的任何问题，由被聘者自行解决。 不适用性： 第二十二条：本规定不适用于公司招聘的临时工、钟点工和实习生。 原则： 1、客观公正原则 人事部门及经办人员在人员招聘中，必须克服个人 好恶以客观的态度及眼光去甄选人员，做到不偏不倚、客观公正。 2、德 才兼备原则 人才招聘中必须注重应聘人员的品德修养，在此基础上考察应 聘者的才能，做到以德为先、德才兼备。 3、先内后外原则 人事部门 及用人部门在人才招聘中，应先从公司内部选聘合适人才，在此基础上进行对 外招聘，从而充分运用和整合公司现有人力资源。 4、回避原则 德才 兼备、唯才是举是公司用人的基本方针，因此对公司现有员工介绍的亲朋，公 司将在充分考察的基础上予以选用，但与之有关联的相关人员在招聘过程中应 主动予以回避，同时不能对招聘过程或人员施加压力影响招聘的客观性公正性。 附则： 第二十三条：本规定由人力资源部负责解释。 第二十四条：本规定自 发布之日起执行。 编辑本段招兵选将：走好招聘三步曲 作为企业的招聘工作者，要保质保量地完成“招兵选将”工作，应注意走好 招聘三步曲： 第一步 招聘渠道的选择 招聘工作的成败在很大程度上取决于有多少合格的应聘者来应聘，应聘的 人越多，企业选择到合适人员的可能性就越大，因此招聘渠道的合理选择非常 重要。因为企业招聘的岗位不同，人员的任职要求、需求数量不同，新员工到 岗时间及企业对招聘工作的投入等因素不同，企业的招聘工作者由此选择的招 聘渠道也有所不同，这直接决定了招聘对象的来源、范围、整体质量、数量等。 第二步 招聘流程的高效 收到了数量繁多的简历之后，高效的面试环节对于保证企业及时、有效地 吸引到人才非常关键。当然在这个过程中，还伴随着企业文化与形象的展示， 如果能够树立和保持良好的企业文化和形象，同时提高招聘效率，必然有利于 企业招聘到比之其他企业更多更好的人才。因为，你看重的人才，在其他企业 同样受欢迎，最后“花落谁家”，在基本条件相似的条件下，主要就是效率问题 了。 因此，在招聘工作开展之前，就需要企业人力资源部制定一套行之有 效的面试流程。在流程中，除了人员、职责、工作环节明确之外，还要明确招 聘工作的时间、地点等细节安排，否则会使整个招聘过程看起来杂乱无章。 主要有几个关键点: 1.明确人力资源部与人员需求部门在招聘中的职责与权 限。 人力资源部在招聘中的主要职责是考察应聘者的基本素质和核查资料 的真实性，在某种程度上是代表“企业老板”的眼光来选人(求职者是否具备企业 价值观所要求的基本素质、个性和能力特点)，人员需求部门的主要职责是考察 求职者的知识、技能、经验是否满足岗位要求。对于专业技术人员，主要由人 员需求部门作录用决定;管理岗位的人员最终还须由主管高层领导面试通过。 2.明确不同岗位人员的测试环节、测试方法。 招聘岗位不同，招聘环节的 复杂性和测试方法的设计方面都是有区别的。人力资源部应事先确定不同岗位 的招聘环节及适用的测试方法及手段，并能有条不紊地按流程来操作。目前很 多企业，对所有岗位的测试环节和方法都是一样的，比如招聘一名财务总监和 一名文员都需要安排 3 次面试，测试的方法都是一样的，这样做并不能有针对 性地检验出求职者与岗位要求相匹配的胜任特征，看似规范的测试环节和程序 其实并没有发挥作用。 3.明确新员工入职程序。 对于经过企业选拔 录用的新员工，为了保证他们能在短期内顺利地进入企业，需要有规范的入职 程序，这对于帮助员工感受企业氛围，尽快适应工作角色有着非常重要的作用。 如新员工入职前，详细告知新员工需要准备的个人资料，以避免日后因资料不 全引起的麻烦;新员工入职后，需要不同的人员为其提供配套服务，如电脑、电 话等设备的操作培训，办公用品的领用，用餐安排等，有时一个环节疏漏了， 可能就会影响新员工的心理感受，惟有程序清晰化，才可能减少或避免此类问 题。 第三步 人员的有效筛选 研究表明，同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动效率要高 3 倍，这意 味着在人员进入企业之前，需要有一个良好的辨别、甄选过程，挑选出有相应 技能、知识和经验，同时又愿意为企业工作的人。因此，人员筛选是招聘过程 中最关键，也是技术性最强的一步。 筛选的方法主要包括简历审查、面谈 和测试。 1.简历审查 简历审查主要是根据求职者简历所反映出来的 基本个人信息、工作经历、知识、技能等情况，对与招聘岗位要求较符合的内 容或有疑点的情况等内容进行审查核实，判断其真实性。目前对于一些岗位， 招聘者可以通过背景调查了解应聘者实际的工作情况，当然做背景调查前要确 认求职者已经离开了原单位，并征得求职者同意。比如，前一段时间我们在招 聘一名生产制造部经理时，通过先后 3 次面试，都认为其综合素质良好，并且 具有一定的生产管理经验(简历反映出来是 7 年的生产管理经验 )，就在企业发 录用通知前，通过背景调查了解:他在两年前就离开了简历中所注明的最后那家 公司，并不是简历上体现的工作时间。经过向本人了解，他后两年是在另外一 家公司做销售，为了不影响这个岗位，所以没写这段经历。对于这种情况，公 司招聘相关人员都感到非常遗憾，因为企业用人首先是“诚信”为先，在这个基 础上还是以能力为主要导向，其实他本人没有如实告知的后两年销售工作经验 对他应聘的生产制造经理岗位并没有太大影响，因为经过能力测试，他的专业 技能、知识背景还是符合岗位要求的。只可惜求职心切，在为自己简历增加砝 码的同时，把最根本的品质“诚信”抛弃了。 2.面谈 面谈是一种在特定 的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面(当然现在出现了计 算机和网络的“面谈” 方式) 地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特 征、能力状况及求职动机等的人员筛选方法。 面谈当中特别要注意识别对 方的虚假信息，求职者提供真实信息时往往表现为:说话语气肯定，很有信心， 所谈内容能够与简历体现出来的事实一致，相反，如果求职者提供虚假信息的 表现为:在语言或行为举止上迟疑，或者扯东扯西，语言含糊不清，谈不到关键 点上。 比如某求职者在举例如何开展项目管理时，他说，我们一起进行分 工协作，推进项目进度对项目管理中出现的问题，我们一起讨论，研 究。他总在强调我们，可能实际的情况是他只是项目管理的一分子，并不 是项目领导，这时候，招聘者只要让他明确一下项目小组的人员构成、具体分 工、上下级关系，就基本上证实了他的具体情况。 3.测试 测试是为 了从个人处获得关于特殊兴趣、特征、知识、能力或者行为的信息而设计的一 种客观的和标准化的测量方法。按照测试所要衡量的内容分为:能力测试、智力 测试、个性和兴趣测试等。一般说来，筛选测试对蓝领工人和文职人员更适合， 而对于管理和人事工作方面的岗位适用性就差一些。 什么样的测评才能帮 助企业选到合适的人呢? 简单地说，就是能够帮助企业“找到、安排并促进合适 的人去做合适的事”的测评。不同的企业有不同的文化，不同的职位有不同的工 作内容和目标，因此合适的人是不存在惟一的标准的。目前，正在流行的企业 胜任力模型和职位胜任力模型的建立，就是要试图找出在特定企业、特定职位 上的人应该具备什么样的素质。胜任素质(competency)是指“能将某一工作职位 中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征”。 既然胜 任素质在招聘面试中如此重要，那么我们要在面试中考察应聘者的各项素质要 求从何而来? 目前绝大多数企业都是请专业机构，协助企业完成各岗位人员的胜 任素质分析。进行素质分析的过程是: 向目标岗位的员工、员工上级以及 其他熟悉目标岗位的人收集活动/行为、知识和动机的信息。 分析收集来 的信息，把它们初步划分到不同的组，形成一张素质表。 让熟悉目标岗 位的经理人员根据对于目标岗位的重要性，评估每项素质，然后根据重要性对 各项素质从大到小排序。 对于经理人员的评估和排序进行统计，最终产 生正式的素质列表。 素质分析不仅帮助我们弄清用于考察求职者素质的 准确性，而且明白哪些素质对于目标岗位的工作成败举足轻重。 总而言之， 在企业的实际招聘中，上述 3 步曲是最基本的工作程序，还需要招聘工作者根 据企业的具体情况不断完善、深化招聘各个环节工作，为企业快捷、有效地选 拔到合适的人才发挥积极的作用。 基于创新的企业人力资源部门人才招聘探析： 人才招聘要做到令企业高层和各部门满意、对公司发展有益，人力资源部 须把握“明确目标、分清职责和规避风险、合作共赢”的原则。 明确目标， 分清职责。人力资源部在招聘的时候，必须清楚公司的选人原则和招聘目标， 更重要的是，必须认识到自己的职责是组织和主持，不是包办。没有任何一个 企业的人力资源部能够包办所有招聘工作，一个人或一个部门的专业知识是有 限的，企业招聘的却是各个领域各个方向的人才，仅凭一个人力资源经理的几 轮面试，是无法准确判断一个人能力优劣的。由此说来，人力资源部有把握判 断的，其实只限于前面两轮以内的面试，即人才的外形相貌谈吐等整体素质是 否符合公司标准，事业观、人生观和价值观是否和公司一致，后面的判断，无 疑需要专业部门的参与。因此，明确自己的招人目标和原则，分清自己的职责， 是人力资源部选才的第一立足点。 规避风险，合作共赢。招聘需承担一定 的风险，这种风险包括部门的责任风险、公司的成本风险、其他部门的用人风 险等。人招得不好，不但浪费公司成本，而且威胁公司发展。为规避风险，人 力资源部在选人时，须以“共担责任，分散风险”为原则，积极而慎重的和其他 部门开展合作，实现部门和公司的双赢。 具体到一般企业，有如下做法： 一、盘好计划，明确标准。每年或每季，人力资源部在进行招聘时，需要对公 司人才存量和需求进行适时盘点，盘活人才库存，并要求各部门、各分子公司 定期上报人才需求，根据实际情况拟定详细的招聘安排。值得注意的是，各部 门、各分子公司在提交人才需求时，需详细标明人才来源通道、所需专业、人 才层次或其他具体要求，如是否需要各类专业证件或者从业年限等，均需注明。 二、明晰职责，抓好初试。如前所述，人力资源部主要负责的只是初期的 甄选，一面或者二面中，人力资源部需要对人才的整体素质和人生观、事业观 等做基本判断，选出符合企业文化或具有可塑性的、适合进下一轮面试的人员。 值得注意的是，针对特殊的专业部门，如房地产企业中的地产发展中心、成本 设计中心和战略投融资部等，可邀请部门人员参与前期面试，共同决策。 三、定量分析，群体把关。第二轮以后的面试，人力资源部可以按照实际要招 人数和候选面试人数 1： 3 左右的比例确定面试人选，同时其职责也应由单独 负责向组织和主持进行转换。在进行大批量面试时，人力资源部必须组织其他 专业部门副总级别以上的高层组成群体面试小组，公开、公平、公正地对人才 进行考核。面试中，须科学设计评判方法，遵循“专业部门主判断、群体决策同 把关”的原则，减少定性判断，增加定量分析，增加决策的科学性。以面试地产 发展中心员工为例，面试时，应聘者最后的分数可按照 8：1 ：1 的权重进行分 配，即地产发展中心面试官的最后评判分数占应聘者总分数权重的 80%，人力 资源部门面试官占 10%，其他部门意见综合起来占 10%，以此相加得出应聘者 最终得分，取分数最高者。同时应设定应聘者的最低分数线，面试分数在 80 分以上方可考虑。打分标准可由各部门拟出本部门所需人员的具