万科vs麦当劳

万科 VS.麦当劳：模式制胜，赢着通吃？ 正略咨询/ 赵丽燕 万科与麦当劳放在一起比较？很多人会不理解。有个大家都知 道的故事。麦当劳的创始人雷克罗克问某商学院 MBA 的学员： “我是做什么的？”有人回答：“所有人都知道你是做汉堡包的。 ” 雷哈哈大笑：“其实我不做汉堡包业务，我的真正生意是房地产。 ” 雷还说过， “如果我不做房地产， 仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒 闭了。 ” 那么大家又要问，那么多做地产的，为什么要把万科与麦当劳 对比？因为万科的运营模式与麦当劳模式有个共同的特点，那就是 通过创建企业的“生态系统” ，也就是搭建服务平台以提升地产价值。 作为中国房地产行业的龙头企业，万科一直在根据市场不断调 整并丰富竞争策略。在楼市竞争的初级阶段，万科将住宅质量作为 重点，一直对户型进行研究并不断改进。此后，万科又率先在业内 倡导绿色低碳住宅，并率先实现精装修以及走住宅产业化之路。随 着拼服务成为楼市竞争的重点，万科又持续在物业服务上发力，并 提出五步一法创新服务法则。这些举措的背后，是万科扩大规模， 扩大市场份额和提高客户忠诚度的内功修炼。这就是企业在打造自 身的“生态系统” ，目的是要做到行业第一，实现赢者通吃。今天， 我们就企业生态系统的问题，深度挖掘这两家优秀企业的持续发展 的秘籍。 企业生态系统是指企业与其外部生态环境形成的相互作用、相 互影响的系统。这个系统要先把企业的盈利模式分出层级，时间上 的、地域上的层级等等。如果企业通过层级的划分，能够无风险赚 中利，小风险赚大利，中风险赚暴利，就是一个非常优秀的商业模 式了。好的企业能在企业创建初期已经能清楚地规划出短期靠什么 盈利，在哪里盈利，中期靠什么扩大规模和提高客户忠诚度，远期 如何获取大量利润甚至控制产业链。麦当劳和万科在这些方面都做 得不错。当前，企业生态系统说得最多的是互联网公司，因为很多 公司在短期是不盈利的，但是目的是扩大市场规模，吸引尽可能多 的客户，增加客户体验。实际上，在传统行业，企业生态系统也是 很重要的方面，也是企业可持续发展的关键。 麦当劳在成立之初，就另外成立了一个房地产公司，负责寻找 适合的开店地点，向地主租赁土地及房屋。公司以长期合约租得土 地及店面以后，再把店面租给连锁店，赚取差额。只要承租的加盟 者能够存在下去，麦当劳可以在房地产上赚到差价的利润。因此， 麦当劳短期赚快餐的钱，中期赚加盟费和地产租赁差价，远期则是 名利双收，快餐、加盟、租金差价一样都不少地赚到了。万科呢， 则是在中国地产发展早期，以卖房子赚钱，同时成立了物业管理公 司，到了 21 世纪，随着市场的成熟，品牌决定格局的时代到来，万 科已经做好以物业服务品牌带动地产销售的准备。根据调查显示， 万科现有的业主中，仅仅万客会的会员重复购买率就达到 65.3%。 在万科内部关于物业管理的文件中曾引用管理学大师彼得德鲁克的 名言， “创造并留住客户，利润只是副产品” 。由此可见两家企业在 发展之初的高瞻远瞩，两家企业已经看到了拥有广大的客户基础至 关重要。 因此，万科和麦当劳一样，创建了一个好的商业模式，搭建了 一个平台，承载越来越多的产品，当产品越多，客户越多，客户越 满意时，客户的交易成本下降，产品和服务吸引的客户就会更多， 因此形成企业的“生态系统” ，锁定客户，提高企业竞争力。 麦当劳的成功来自于“以快餐吆喝，以地产盈利”的特许经营 模式，也就是快餐赚取现金流和吸引客户和人气，房地产赚取利润 率。麦当劳的加盟者多以中小企业家为主，通常没有足够资金支付 土地费用和建筑费用，也常无力争取贷款；而麦当劳收取的首期特 许费和年金都很低，减轻了加盟者的负担；麦当劳还坚持让利原则， 把采购中得到的优惠直接转给各特许分店。因此，想加盟麦当劳的 企业家通常要通过非常严格的面试和考察程序才能加盟成功。另一 方面，麦当劳连锁加盟的方式要求加盟者支付一定的加盟费用，这 样麦当劳拥有了大量的现金流，对于地产的投资也由原来的租用转 为购买。然后向银行进行抵押长期贷款，获得现金购买更多的房地 产，这就是麦当劳用加盟者和银行的钱获得杠杆买进了土地房屋。 这种模式使其能够以少量启动资金快速放大，并吸引富有经营能力 的加盟商共建麦当劳事业。 在与加盟商、银行建立了稳定的合作关系以后，快餐店成为麦 当劳的一个商业平台，这个平台被不断地装进一些美国文化元素， 很快使麦当劳变成了一个出售美国文化的平台；在美国文化的平台 上经营者可以装上史努比之类的玩具，也可以继续加载更多的服务 内容，于是快餐店变成了兼营玩具的多功能店铺，不增加成本但是 增加了销售收入来源；这样，麦当劳走上低成本扩张之路。由于其 业务的成功扩张，麦当劳选址的权威性得到认可，最终打造了一个 房地产经营的平台。这一模式也是国内很多商业地产商，比如国美、 红星美凯龙等等，效仿的模式。因为这些品牌商业其实就是商业用 房的大房东，所以他们能用一个很低的价格租到房子；又由于它是 一个品牌，对地段的商业前景有非常专业的分析，他们租的地方会 有很多小租户跟进来，所以他们可以用比较高的价格把店铺分隔租 给小业主，这个租金差价就是这些企业的一个重要的收入来源。 企业生态系统的建立，以稳定的合作伙伴关系为前提，以广大 的客户群为根基，企业可以进行低成本扩张，可以在最恶劣的竞争 中得以生存，最终实现 “赢者通吃” 。 万科的平台是物业客户服务。万科对物业客户服务的定义是： “物业管理企业凭借对业主的服务获取业主的满意度和忠诚度，以 此获得业主的报酬而实现自己盈利的目的” ，并用 “服务=服从: 服 务功能(无形)+务实:服务产品( 有形)”这个公式简单地定义了物业客 户服务的关键要素。在这个公式中，对无形的服务功能，包括服务 方式和服务意识，我们无需多言，在此，需要重点说说万科围绕有 形的服务产品展开的运营。 万科从首创“物业管理”模式而著名，到全国第一个业主委员 会的成立，从万客会的成立到“全心全意全为您”品牌理念的提出， 万科物业已发展成为万科品牌的重要组成部分。在住宅市场屡遭调 控，楼市竞争更加白热化的背景下，万科物业却频出新招。 2012 年 2 月 20 日，武汉首个社区收发室“幸福驿站”(原 称“万汇驿站”)在武汉万科 “城市花园” 建立，覆盖 3000 余户家 庭。万汇驿站由小区物业人员组成，每天平均为 200 位居民提供邮 件代收服务，并拓展至包括代发函件、代订报刊、杂志、手机、固 定电话充值、代收水费以及机票代订的一站式服务。万汇驿站从服 务中心另辟出来，以社区实体店专业服务场所和流程解决了物业热 线和服务场地的限制，有效解决了邮包递送“最后一公里”的瓶颈。 同年 6 月，南京万科物业“幸福驿站”四店齐开业。 “幸福驿站”是 万科物业在全国社区最新推出的服务模式，以社区实体店的形式为 万科业主提供“一站式”管家式的生活服务，从车票代购、水电费 代缴、组织团购、旅游中介、绿植租摆到家政服务，便民服务丰富 多样，让业主不出小区即能解决生活息息相关问题。 2012 年 6 月 15 日，首家万科“第五食堂”在深圳万科城开业。 6 月 16 日，北京首家万科 “第五食堂”在中粮万科长阳半岛揭幕。 随后，杭州、上海、东莞的“第五食堂”相继开业。短短半个月， 万科自创社区餐饮连锁品牌 “第五食堂”已在全国范围全面开 花。第五食堂的出现，是万科服务体系的再度升级，第五食堂的开 设正是强化业主居住体验的重要一环。 万科成立幸福驿站，试水社区食堂，表面上看是为了丰富社区 配套，提升客户满意度，实际上则是万科市场竞争策略的进一步调 整。试想，今天的万科，服务的客户超过 50 万，如果万科可以每个 月提供人均 10 元的增值服务，那么这些项目本身也是很好的现金流 产品，使多品牌服务万科地产，远期也可以共同发力创造价值。 多品牌服务、搭建平台提升地产的核心仍然是做好平台的运营， 也就是关注客户的感受。记得麦当劳曾于 2002 年公布了上市 36 年 来的第一份亏损的季度财报。2004 年年底升任首席执行官的詹姆斯 斯金纳回忆说，由于把大量时间花在了房地产， “我们丢掉了自己 的重点。我们把视线从薯条上转移开了” 。麦当劳前总裁兼首席运营 官拉尔夫阿尔瓦雷斯回忆说，当时一个月的 20 个工作日里，他有 六七天时间都花在了房地产上，公司几乎无暇顾及诸如消费者研究 这类问题，难怪公司的许多新产品都以失败而告终。究其原因，依 靠服务平台提升地产价值这一模式的关键要关注服务平台的质量。 抓住这一本质才能提高平台的