公司战略与风险管理word

下篇 上帝助自助者。 怠惰是贫穷的制造厂。 不为失败找理由，要为成功找方法。 第一章战略与战略管理 内容索引 序号 知识点描述 要点 教材页码 1 战略 5P 定义战略是一种计划 1 1 2 战略 5P 定义战略是一种计谋 1 2 3 战略 5P 定义战略是一种模式 1 2 4 战略 5P 定义战略是一种定位 1 2 5 战略 5P 定义战略是一种观念 1 2 6 公司总体战略含义 1 2 7 业务单位战略含义 1 3 8 公司总体战略的作用 1 3 9 战略的五个关键要素有愿景、具有可持续性 1 4 10 战略测试-应用相关性检验-竞争优势检验 1 5 1. 战略 5P 定义战略是一种计划 例如，因为政府已经提出将在某市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近 的一块土地用于开发新店，为其带来商机。 此战略是一种计划。 2. 战略 5P 定义战略是一种计谋 例如，房地产开发商 A 要通过媒体发表一份报告，报告上称政府已经授予了土地使用权， 允许它在开发商 B 将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商 A 所建造的公寓将享受到 全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。这种战略的目的就是要打乱开发商 B 的未来开 发计划, 是一种计谋。 3. 战略 5P 定义战略是一种模式 例如，某公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将 他们出售来获利。此战略是一种模式。 4. 战略 5P 定义战略是一种定位 例如，达意公司通过绕过传统的零售渠道，采用电子商贸的方式来进行销售， 成为中国第 一家网上购物商城。此战略是一种定位。 5. 战略 5P 定义战略是一种观念 例如，一个以魔法世界为主题的乐园公司坚信：因为魔法世界对孩子们的安全无害，因此 令父母相信其出售的产品也对孩子们的健康安全无害，从而购买其产品。此战略是一种观 念。 6. 公司总体战略含义 3 例如，是否需要开发新产品、扩张生产线、进入新市场、实施兼并收购，或如何获取足够 的资金以最低的成本来满足业务需要。它还包含其他重大决策，例如，设计组织结构、搭 建信息技术基础设施、促进业务发展、处理与外部利益相关者(例如，股东、政府和其他监 管机构)之间的关系。 7. 业务单位战略含义 例如，一家食品公司划分为生鲜食品部和熟食部，每个业务单位面向不同的市场，这就要 求不同的战略单位拥有不同的市场战略。战略业务单位是实行自我计划和管理的单位，可 以拥有自身具体的经营战略。 8. 公司总体战略的作用 例如，市场部门偏好于产品创新和差异化并以此来开拓细分市场，而生产和运营部门则更 希望产品生产线能够长期稳定运行。公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、 减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略作出最大贡献。 9. 战略的五个关键要素有愿景、具有可持续性 有愿景 愿景是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力。愿景可能涉及在竞争激烈的市 场环境中的创新战略。例如，在过去的 20 年当中，照相机从简单的相机演化为带有视频 录制功能而且体积只有口袋大小的数码相机，这一演化愿景将为未来 10 年的战略决策指 引方向。 具有可持续性 如果数码相机市场只能持续数个月的时间，那么数码相机的技术进步和产品创新就没有意 义。 10. 战略测试-应用相关性检验 -竞争优势检验 某些组织（例如慈善机构或政府组织）在竞争的范畴上被误解，它们表面上似乎并没有在 市场中参与竞争，但事实上，这些组织也在竞争资源。 第二章战略分析外部环境 内容索引 序号 知识点描述 要点 教材页码 1 PEST 模型 -政治和法律因素 4 14 2 PEST 模型 -经济环境因素 1 16 3 PEST 模型 -社会和文化环境因素 8 17 4 PEST 模型 -技术环境因素 1 18 5 行业生命周期 1 21 6 波特五力模型-行业新进入者的威胁 5 21 7 波特五力模型-供应商的议价能力 1 22 8 波特五力模型-购买商的议价能力 1 23 9 波特五力模型-替代产品的威胁 1 23 10 波特五力模型-同业竞争者的竞争强度 1 23 11 市场细分 1 25 12 了解消费者 1 25 13 消费细分-市场细分 7 26 14 消费细分-工业细分 1 27 15 消费动机 1 27 16 国际化经营的动因 1 29 1. PEST 模型-政治和法律因素 政府行为对企业的影响。政府如何拥有国家土地，自然资源（例如，森林、矿山、土地 等）及其储备都会影响一些企业战略。 执政党所持的态度和推行的基本政策（例如，产业政策、税收政策、进出口限制等） ， 以及这些政策的连续性和稳定性。 以下是印度软件企业所处的法律环境示例。 印度很早就是著作权保护国际条约国际版权条约和伯尔尼条约的签约国。为了 适应新形势下打击盗版的需要，印度于 1994 年对其 1957 年的版权法作了较大的修改和补 充，把计算机软件列入了保护范围，成为国际上软件知识产权保护法最严厉的国家之一。 下面的另一法律环境因素的例子，简述中国加入世界贸易组织对纺织业的影响。 中国加入世界贸易组织以后，其已有 40 年历史的纺织品出口管制配额系统被取消，这对 于国内纺织业是一个喜讯。 2. PEST 模型-经济环境因素 下面的例子，简述了我国电信企业的经济环境。 5 我国的电信企业发展迅速，而其所处的经济环境 （1）国家宏观政策环境发生变化，政府监管力度加大。随着电信企业不断发展壮大，过 去国家给电信企业的优惠政策已经基本取消。同时国家对电信企业的监管力度也在加大， 目的是要创造一个公平的竞争环境。 （2）国际通信自由化浪潮冲击。从 20 世纪 80 年代开始，以美国为首的电信企业与电信 行业进行政企分开、放松管制、股份化。这一轮的改革对整个世界的电信业产生巨大的冲 击力和影响力，一些中国电信企业的改革思路也借鉴了許多国外电信运营商先进的改革经 验。 （3）随着中国人民实现小康水平和走向富裕，消费者对自身权益更加看重，对电信服务 质量提出更高的要求，同时，新闻媒体为了保护消费者的权益，也加大了对电信企业的监 督力度。 3. PEST 模型-社会和文化环境因素 人口因素对企业战略的制定具有重大影响。例如，人口总数直接影响着社会生产总规模； 人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了 社会的需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结构；人口的教育文化水平直接影响 着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相 关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。 对人口因素的分析可以使用以下一些变量：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口的 平均寿命、人口的年龄和地区分布、人口在民族和性别上的比例、地区人口在教育水平和 生活方式上的差异等。例如，在日本人们的寿命较长，而出生率下降，从而导致人口老化， 这一点会对企业或企业计划提供的产品与服务类型产生显著影响。 社会流动性：不同阶层对企业的期望也有差异。例如，企业员工评价战略的标准是看工 资收益、福利待遇等，而消费者则主要关心产品价格、产品质量、服务态度等。 消费心理：消费心理对企业战略也会产生影响。例如，一部分顾客的消费心理是在购物 过程中追求有新鲜感的产品多于满足其实际需要， 因此， 企业应有不同的产品类型以满 足不同顾客的需求。 文化传统：文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯，它是影 响经济活动的一个重要因素。例如，中国的春节，西方的圣诞节就为某些行业带来商机。 价值观：价值观，是指社会公众评价各种行为的观念标准。不同的国家和地区人们的价 值观各有差异，例如，西方国家的个人主义较强，而日本的企业则注重内部关系融洽。 例如，一家食品公司应当了解伊斯兰国家的宗教背景、某个地区人们的偏好或哪些食品 不大会被人们所接受。再如，进行产品促销时，比较能令人接受的是采取较为保守的方式， 并且应确定所在国家和地区是否存在一种广泛使用的开展业务方式，包括谈判的惯例、交 往的习惯等。 下面是全球最大的快餐连锁企业所面对的社会和文化环境因素的例子。 全球最大的快餐连锁企业，以出售汉堡快餐为主, 其餐厅遍布在全世界百余个国家, 已成 为全球餐饮业很有价值的品牌。 近年，随着生活质量的提高，人们对健康饮食较为关注，因此该快餐连锁企业所代表的快 餐文化被指责对公众健康产生影响，例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养， 很多人抨击其为“不健康，危害身体的食品 ”。此外，在以国家饮食文化为荣的法国，很多 人不喜欢该快餐企业的柜台式和得来速式的服务方式，把它归为美国生活方式入侵的代表。 以上两点突显了宏观环境下社会和文化环境因素的影响。 4. PEST 模型-技术环境因素 以下是发展中国家报业的技术环境因素分析 高科技的发展对于报业的促进是多方面的，通过高科技手段在编、印、发、供各个环节的 采用，不仅能够进一步加快报业的信息化步伐，也为报业的组织实现规模化效益创造了条 件。 发展中国家报业面临的技术环境主要包括: （1）信息技术与通讯技术的结合，在改变媒体面貌的同时，也在促使报纸和其他媒体实 现整合。随着媒体新技术的不断进步，报业将突破生产环节和流程环节的系统领域局限， 重点利用媒体新技术实现报纸的质量管理、效率管理、效益管理。 （2）信息自动化技术的发展将推动报业现代化的发展。电子出版系统的改进、卫星传输 技术的发展，报业电子化都将提高报纸的印发速度和能力。 （3）通讯设备技术的进步将加快报纸的采编速度。采编流程管理系统将把报社的采编、 组版、发排和广告等各个环节有机结合在一起，并可同互联网及时交换信息。 5. 行业生命周期 以下是某国本土手机产业的生命周期示例。 一、起步期 无品牌竞争时期，国内厂商主要为跨国品牌贴牌生产，或负责其产品销售业务。本土企业 以较强的市场应变能力和成本优势赖以生存；依靠质量、产能与成本等制造优势，尽可能 的获得大的 OEM 订单，与国际大厂进行合作联盟，经营风险相对低。在这一阶段，厂商 OEM 业务较为稳定，规模不断得到扩大。 二、成长期 这一时期是本土企业加大自身的研发投入，树立其自身品牌的阶段，在跨国巨头统治的市 场缝隙中寻找发展机会，同时面临核心技术不足以及新技术涌现的巨大挑战。在本阶段国 有厂商市场占有率迅速提高，在该阶段末期市场占有率甚至与海外公司基本持平。 三、成熟期 在这一时期，行业竞争激烈，迫使行业间的上下游加强协作，企业间的联合、兼并重组现 象频繁发生。整个产业将朝着一个全新的、企业与企业之间具有更强互动性与协作性的模 式发展。企业竞争将基于品牌价值、产品创新能力与服务水平。市场存量达到极值，新增 用户数量减小。行业利润摊薄，部分大跨国企业开始放弃部分或全部手机业务。 四、衰退期 迫于新技术和替代产品的挑战，加上人们生活习惯的变化，原有概念的手机产品面临边缘 化，计算与娱乐能力更强的替代品出现。手机市场保持一定比例的需求，总市场规模开始 缩减，部分企业开始转型，行业竞争逐步弱化，企业盈利能力降低。 7 6. 波特五力模型-行业新进入者的威胁 资本金投入。有些行业（例如，制药行业和科技行业）要求投入大量的资金来建立公司 并进行研究和开发，因而与资金投入相关的投资风险就会阻碍新公司进入该行业。 对销售渠道的使用权。新进入者想通过已有渠道来销售其产品和服务可能会遇到困难， 因为这些渠道已经被现有的竞争对手垄断。例如，超市会优先将货架提供给知名品牌，新 进入者在货架上获得一席之地来摆放产品进行促销的机会就会大大减少。 政府政策 。 政府可能会通过限制执照发放（例如，通讯和电视广播行业）和限制外资的 方式来限制某些公司进入某行业。 现有产品的成本优势（与规模经济无关） 。当现有公司对市场非常了解、拥有主要客户 的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占 据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应时，新进入者无论具有什么样的规模经济， 都很难在市场中获得一席之地。 下面的例子说明进入铁路行业的挑战。 铁路行业的进入壁垒很高，主要是因为铁路行业在很多国家还是传统的垄断性行业，此外， 铁路基本建设需投入巨额资金。资金供给与需求的巨大缺口, 必须也必然要通过动员其他 资金来源进行弥补。 7. 波特五力模型-供应商的议价能力 以下是一个简述个人计算机芯片供应商议价能力的例子。 1990 年代初，计算机芯片产业一直被某美资公司垄断，虽然市场上出现了其它台资和中资 的计算机芯片等供应商， 但实力相差很远。 在这种情况下，美资公司具有较强的议价能 力， 因此他们可以收取较高的价格。 8. 波特五力模型-购买商的议价能力 下面例子说明了一家大型炸鸡连锁店的议价能力。 一家大型炸鸡连锁店，在某国数个大城市都采用了不同指定供应商，为其供应全年的鸡肉。 为获取高质量的、数量稳定和价格低廉的鸡肉产品供应，炸鸡店与各大供应商使用长期合 同建立长期合作关系。而对于供应商来说，炸鸡店是最大的客户，其购买的数量占供应商 产出的很大比例。所以，供应商往往以低廉的价格和更优质的服务保留住这样的大客户。 因此，对于炸鸡店来说，它对供应商的议价能力很强。 9. 波特五力模型-替代产品的威胁 例如，电能汽车的替代产品。随着社会“绿色” 文化意识的增强和 小型电动汽车的面世，电 动车可能将成为下一代代步车中的新宠。因此，电能会是电油在小型汽车中的替代产品。 10. 波特五力模型-同业竞争者的竞争强度 以下是 A 国运动鞋业市场竞争强度的略述。 A 国运动鞋市场被认为具有挑战性并已饱和，竞争激烈且增长缓慢，市场上已有的两三个 主要品牌抢占了超过一半的 A 国市场份额并保持稳定，同业竞争者的竞争程度较强。 11. 市场细分 例如，汽车制造商须针对不同的消费者群体对汽车制造业进行分类，大致可概括的类别有 环保车、私家车、公共汽车、豪华车或高档车，并采取一系列营销方案来满足消费者的不 同需求。每个市场都可能会寻找细微不同的特点来为消费者提供价值。对每个市场所有的 产品以及特定市场的产品的关键特点进行分析，有助于了解真正的市场细分基本原理。 12. 了解消费者 另一类别的消费者则是为了从购买中获得即时满足，例如吃冰淇淋。 13. 消费细分-市场细分 人口细分。市场研究常常以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等进行 划分，这与有些产品和服务高度相关。例如，七座汽车的目标消费群体通常是有孩子的家 庭，而两开门的汽车则通常卖给单身人士或者年轻夫妇。又如，社会经济地位与新闻读者 群和收视习惯密切相关，媒体策划应以其最有效的宣传方式与目标群体进行沟通。但在其 他领域，人口因素似乎没有什么影响。例如，某些品牌的商品既可以出售给高收入者也可 以出售给低收入者，既可以出售给已婚人士也可以出售给单身人士以及各年龄组人群。 地理细分。例如，许多商品制造商以电视广告销售区域来划分市场。 应用细分。这是根据产品和服务的层面来划分市场。例如，运动鞋产业细分为专业运 动员穿戴者（数量少，但非常有影响力） 、 周末穿戴者和偶尔穿戴者。 价值细分。这一点存在于大多数市场当中，价值可定义为消费者对产品和服务的满意 度与产品价格的权衡结果。因此，许多商品和服务有溢价高质量细分、中等价格细分和低 价格细分。在市场当中，时尚和质量差异可能超过价格的变化。而在某些市场当中（例如， 汽油市场） ，微小的价格变动并不会引起购买者满意度的变化。 心理细分。消费者的性格和生活方式也会影响消费者的购买行为。企业的战略计划应 当符合目标消费者群体的心理特征。例如，百事可乐和可口可乐的广告策略，表明了这些 企业对其主要消费者群体心理特征(即年轻和运动) 的理解。 品牌忠诚度。 产品和服务的品牌能在很大程度上影响购买力。大多数消费者愿意购买 品牌产品，因为品牌能够提供给消费者对于产品的信心。例如，大多数德国品牌的汽车被 认为质量较高，因而人们在选购汽车时会更倾向于选择这些品牌。品牌意识让购物更为有 效，因为维护品牌良好质量的责任在于供应商。消费者知道什么品牌适合家庭的品味和预 算，并且会在同一品牌家族中尝试新产品。 下面是一个互联网旅游商细分的例子。 根据服务表现形式的不同，中国的互联网旅游商大致分为几种类型：一类是以携程、e 龙 和芒果网等为典型代表的在线旅游服务商，它们的功能主要是针对散客的酒店、机票和打 包旅游产品的网络预订；第二类则是近几年出现的万里行搜索引擎、Qunar 旅游搜索引擎 等，这类网站弱化了预订功能，而是强调查询比价，类似旅游类的百度网；第三类则是在 9 线旅游体验商，该类企业主要提供旅友的出游经验、旅游贴士、网友评论、资源介绍等， 比如同程和趣步网等。以上几种企业大多是针对散客，而市场上还有一些新型的、为所有 以上企业服务和旅游供应商的网络服务商。 14. 消费细分-工业细分 最常用的分析市场机会的方法是根据企业的规模，但市场其实也可以根据购买者的规模来 进行细分。食品制造商在超市链上的处理与小的零售商是完全不同的，它们很有可能提供 更优惠的价格，使用不同的销售技术直接向超市链运送食品。它们可以向大的销售链提供 自己的招牌产品，但不可能向小卖部提供相同的服务。对于企业来讲，这种细分的好处是 能够令企业更接近终端消费者，从而更加清楚地了解消费者的想法。这样可以让消费者更 加满意企业所提供的产品，从而可以提高产品销售的回头率。 15. 消费动机 例如，商务人士比较偏好快捷的交通方式、方便的行程安排以及舒服的服务，而一般的 （假期和娱乐性）旅行者则更关心旅行的费用。 16. 国际化经营的动因 以下例子简述了电脑业务中的国际化经营。 数年前，一家中国的计算机公司收购了另一家销售额比其多三倍的外资公司所拥有的全球 个人电脑业务。收购后，该计算机公司已成为全球个人电脑业务巨头企业之一。这次收购 正实现了国际化的经营方式，是寻求资源、市场、效率和战略性资产的好例子。它利用两 家公司的创新力，把全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球集团，扩大了市场占 有率。此外，为了获得最高的运营效率，公司更把其供应链的各个环节并成一个新的全球 供应系统。 第三章战略分析内部资源、能力与核心竞争力 内容索引 序号 知识点描述 要点 教材页码 1 企业的资源-有形资源 1 33 2 企业的资源-无形资源 4 33 3 能够建立企业核心竞争力的资源 2 35 4 基准类型 2 37 5 价值链模型-五种基本活动 5 41 6 价值链模型-四种辅助活动 4 42 7 价值链模型应用实例 1 44 8 SWOT 模型分析 2 48 1. 企业的资源-有形资源 有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质 资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业 可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。 2. 企业的资源-无形资源 通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。尽管无形资源难以 精确度量，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形 资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。 例如，技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术 资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。 商誉也是一种关键的无形资源。商誉，是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优 势而具有的企业形象顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利 润。对于产品质量差异较小的行业，例如软饮料行业，商誉可以说是最重要的企业资源。 企业往往会忽视关系性资源，例如，企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系， 包括与媒体或政府的关系等，这类资源也是企业的无形资源。 3. 能够建立企业核心竞争力的资源 建立竞争优势的资源。 例如，对于两家提供类似食物的饭店，地理位置就会成为决定竞争优势的重要资源；而其 他资源（例如，饭店菜单等），则属于正常经营所必需的资源，对于建立竞争优势的贡献 较小。 不可被模仿的资源。 11 不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（例如，旅游景点、矿山等） 、企业文化、商标、 专利、公众的品牌忠诚度等。 4. 基准类型 过程或活动基准。即从具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品 和服务不存在直接竞争的关系。这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面，例 如，生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理以及人力资源管理等方面。 以下是一个酒店业务所进行基准分析的例子。 对于一家酒店来说，其需要设定标准的领域可能包括：确定各类来宾期望从酒店获得的服 务；以及寻求提高质量、降低成本的途径。这可能需要确定能为酒店带来最大收益的客户， 并着重满足这些客户的需求。例如，酒店可能会从客户满意度调查中发现其并未完全满足 有利可图的商务旅行者的需求，并需要了解其他公司是如何做得更好去满足这类客户。 这 些公司可能包括诸如航空业及餐饮业等其他行业的公司。 5. 价值链模型- 五种基本活动 进货后勤。其是指与提供产品或服务的接收、储存和分配相关联的各种活动。例如，进 货、仓储及存货控制等。 生产经营。其是指将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动。例如，机械加工、 组装及测试包装等。 发货后勤。其是指产品集中、储存以及配送最终产品的活动。例如，产品库存、搬运、 送货等。如果企业提供的是服务，那么外部后勤则更多地涉及引导顾客消费。 市场营销。其是指提供买方购买产品的方式、引导买方进行购买的各种活动。例如，营 销管理、广告宣传、销售渠道选择以及定价和促销等。 服务。这是指向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。例如，安装、维修、使用培训、 零部件供应、产品生命周期结束后的回收等。 6. 价值链模型-四种辅助活动 企业的基础设施建设。 企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动。例如，计划、财务、会计、组织 机构、法律服务、信息管理系统、办公自动化等管理行为支持着整个价值活动。 以下是电影发行商基础设施管理的例子。 如同其他企业，电影发行商的基础设施管理包括统计、计划、财务、法律、质量和公共等 活动，这是支撑整个价值链的活动，也能成为竞争战略的一种有力来源。若企业高层领导 与有关审查部门能保持良好的关系，往往能加快电影产品进入市场的步伐。 采购。 以下是房地产开发中采购活动的例子。 房地产开发中采购方面的投入，主要包括土地使用权、建设资金、建筑材料、中介代理机 构、办公室设备与技术、物资等。 人力资源管理。 以下的例子说明了美发沙龙的人力资源管理。 理发师为顾客提供服务创造价值，如他们的服务无需预约，并能够为客户提供技能熟练的 服务。也就是说，不论客户需要什么，理发师都能在没有预约的情况下提供快速、有效的 服务。 为确保其员工具备所需的服务品质和服务速度，员工需要接受全面的培训，从而实现效用 最大化，以此来满足各种客户的需要。沙龙还应配备充足的、受过培训的初级理发师，雇 用他们来为客户洗头、打扫沙龙和进行一般性的打杂工作。这样能确保造型师集中精力为 沙龙创收而不会浪费时间。 技术开发。 关键技术直接与产品或进程相关，例如炼油厂。 下面是银行业务技术开发活动的例子。 在银行业务中，技术开发能在很多领域提高银行效率并为客户创造价值。以最简单的叫号 系统为例，这种系统能使客户知道自己的等待时间并提示他们要办理业务的银行柜台号。 自动柜员机、电话银行以及网上银行的使用都能减少银行柜面的业务量，此外还能够减少 所需的前台工作人员。 7. 价值链模型应用实例 例如，一个玩具制造商可能会花费大量的费用来购买优质原料（进货后勤） ，生产玩具(生 产经营)，树立成功的品牌形象（市场营销） ，且建自己的车队以便能迅速地向销售网点运 送成品玩具（发货后勤） 。上述活动使得该玩具制造商能够收取玩具的溢价，从而增加企业 的价值。而另一个玩具制造商则可能会通过购买其他国家的供应商更便宜的原材料来降低 成本（进货后勤） ，实施所有玩具制造的机械化和制定每天 24 小时营业的生产计划（生产 经营） ，以及直至送货卡车装满才把玩具运送到特定的销售网点（发货后勤） 。那么，该玩 具制造商只有通过选择过程实现规模经济，才能以比其竞争对手更低的价格出售玩具。 8. SWOT 模型分析 买方对产品的认知。买家对成熟的产品非常熟悉，因而比较不愿意为了放心而支付溢价 购买大品牌。例如，购买电脑的顾客因为拥有过去多年购买电脑的经验，对选择电脑产品 有一定的信心，因而顾客不会完全依赖于像 IBM 这样的大品牌，这也就是为什么 IBM 的 价值会下跌的原因。 例如，消费者关注健康饮食，他们尽量远离含有胆固醇的食物，这对乳品行业构成了威 胁。机会也是一种趋势，如果给定适当的战略对策，就可以导致销售和盈利的上升。 13 第四章战略选择 内容索引 序号 知识点描述 要点 教材页码 1 公司总体战略-前向一体化战略 1 54 2 公司总体战略-后向一体化战略 1 55 3 密集型成长战略-市场渗透 2 56 4 密集型成长战略-产品开发 2 56 5 密集型成长战略-市场开发 2 57 6 多元化成长战略 1 58 7 一般竞争战略-成本领先 1 62 8 一般竞争战略-差异化战略 1 62 9 一般竞争战略-集中成本领先 1 63 10 并购战略 1 66 11 并购的类型 3 66 12 并购失败的原因分析 2 68 13 联合发展和战略联盟-合营企业 1 70 14 评估战略适宜性的考虑因素 6 72 15 战略的可行性分析 1 76 16 风险的类型 2 81 1. 公司总体战略-前向一体化战略 以下的例子说明了强大公司的前向一体化战略。 在 A 市，家电连锁凭着对销售渠道的控制，从而在家电供应链上取得越来越高的地位，目 前三大连锁渠道已经成为 A 市家电产品销售的主要渠道，去年此连锁渠道的家电销售额占 全市销售总额的 62，市场份额呈现逐年快速增大。 在家电连锁不断扩展销售网络的过 程中，制造企业在和零售连锁的交易中处于劣势，为了能够在大型零售卖场中销售自己的 产品，制造企业不得不付出高额的通道费用。强大公司作为家电制造企业之一，也同样面 对着这一问题，负担着高额的家电连锁通道费用。为此，强大公司通过前向一体化建设自 己品牌的零售专卖店，向家电零售业务发展，并减轻对零售连锁的依赖。 2. 公司总体战略-后向一体化战略 例如，美国一些汽车制造商早已实施后向一体化的战略，将其生产经营领域向后延伸至钢 铁、轮胎、橡胶、玻璃等业务，通过一体化对原材料成本加以控制，并通过统一严密的生 产控制系统使其生产流程大大加快。 3. 密集型成长战略-市场渗透 例如，改进罐头或盒子的配方、吸引竞争对手的顾客和新用户购买产品。 以下的例子简单说明银行业务可用的市场渗透战略。 商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎一致的价格水平上，利用几乎无差异的产品进行 的。因此，为了增加其自身产品的市场渗透性，现有很多的银行都会与各大型百货商店合 作，推出签账回赠，周末签账折扣优惠等营销方法，也提供签账换取飞行里数等以吸引消 费者于购物时使用它们的信用卡。 4. 密集型成长战略-产品开发 例如，提供不同尺寸和不同颜色的产品，将产品分装在罐头和瓶子中。该战略比较富有 挑战性，这是因为它通常要求企业致力于对产品进行强有力的研究和开发。这可能是由产 品的本质或市场的需求决定的，例如在技术较复杂的市场中，产品（如计算机）的寿命周 期较短，或者是因为产品必须要更具特色所迫使的。消费者对供应商会实施潜在的压力， 要求企业在正常经营范围内提供丰富多样的产品或服务，这样便会促使企业去开发新的产 品。由于消费者有许多选择空间，企业通常很难抵抗这种压力。 以下是大米食品的产品开发例子。 一家以创新为中心的粮食产品公司。 为使消费者对其产品有新鲜感，不断致力于开发新产 品。以大米为例，大方公司看准开发大米系列食品在现有市场的潜力，推出了各种加工类 型的产品，包括: (1) 方便型: 既可制作方便米粉, 如糯米粉等, 还可制作方便米片、方便米面、方便米糊等。 (2) 保健型: 将优质大米配以玉米、燕麦等加工成混合保健食品, 开发黑米、血糯米、赤米、 香粳米等特种大米的系列食品。 (3) 饮料型: 优质大米经酿制, 加奶酪或乳酸发酵, 可制成各种营养饮料。 (4) 糕点型: 用精细大米加工制成各式糕团、点心、饼干, 包括众多的大米膨化食品。 5. 密集型成长战略-市场开发 例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入到民用市场。 以下是主题公园开发新市场的例子。 一家源于美国加利福尼亚洲的主题公园为实现规模经济，利用同样的卡通主题和模式，数 十年间，在多个地方，如日本、巴黎、香港等地开设主题公园，成为旅游热点。为继续打 入新市场， 最近更决定在上海再建一家主题公园。 6. 多元化成长战略 下面是一个饮料多元化市场的例子。 15 一家以碳酸饮料起家的可乐公司将业务扩张到了茶饮料、果汁饮料、瓶装水等多个系列去 配合不同年纪与饮食习惯的消费者，为整个企业带来更高的利润。这是一个多元化发展的 概念。 7. 一般竞争战略-成本领先 下面是廉价航空公司采用成本领先战略的例子。 一些廉价航空公司通过两个层面去实现成本领先， 一是不提供机舱饮食和不区别头等舱、 商务舱和经济舱，二是以无纸化办公和无票航班而节省成本。例如，它们的客户只需拨打 印在飞机两侧的电话号码或进入其网站，通过信用卡就可以订机票。办理登机时，客户提 供一个编号即可，无需机票。此外，这些航空公司还充分利用二级机场在发行时段上竞争 相对不是很激烈的特点，减少飞机在停机坪上停留的时间，所以，与在繁忙机场运营的航 空公司的飞机相比，它们的每架飞机赢得了更多的营业时数和营业收入。 8. 一般竞争战略-差异化战略 下面的例子说明一家欧洲时装制造商如何创造差异化。 某家欧洲时装制造商在全球搜集有关时尚趋势的各类信息，并筛选最合适和高质量的材料， 配合适当的加工，应用精确的剪裁技术，生产最优质的成衣。在欧美市场上，凭其产品的 高品质和独特性，亦即其差异化，令企业拥有良好的声誉，维持其竞争优势。 9. 一般竞争战略-集中成本领先 以下是一家家具公司实现集中成本领先战略的例子。 一家瑞典的家具公司，以低价的完美设计和实用功能，以年轻消费者为目标市场，通过以 下方法实现成本领先的战略：（1）追求以合理且经济的方式，开发并制造自己的产品， 以减低物料的浪费；（2）在全球范围内进行制造外包，大量采购，以最大限度地降低制 造成本； (3) 采用以顾客自行安装的模块为导向的研发设计体系，降低安装成本；（ 4） 采用“平板包装”的方式运输商品节省仓储及运输费用或要求顾客自行运输购买的物品。 10. 并购战略 例如，一个世界知名企业网络设备制造商，于 90 年代初成立时，年收入不过几十万美元， 从 1993 年开始，它通过不断的收购行为，快速发展，经过 110 次大小不同的收购，现在已 经成为了年销售额 300 亿美元、世界最大的网络设备制造和服务企业。同样，一家来自印 度的钢铁公司，更是在短短的十几年的时间里，通过并购，赤手空拳建立了世界最大的钢 铁企业，外界形容它是以互联网的速度在钢铁领域发展。由此可见，相比于企业的自然增 长，并购无疑是一种快速做大的捷径。 11. 并购的类型 横向并购。 例如，一家外资的饮料企业, 为了快速发展其在中国的市场占有份额，成为中国饮料市场 第一品牌，计划收购兼并中国另一大型饮料企业。对于外资的饮料企业来说，这属于一个 横向并购的方案。 纵向并购。 例如，一家汽车制造商并购一家出租汽车公司是一个纵向并购的例子。汽车制造商可安排 出租汽车公司将其生产的品牌汽车出租给最终消费者，从而增加业务层面与更高的利润。 混合并购。 例如， 一家生产家用电器的企业兼并一家旅行社，在竞争激烈的家电市场以外的地方寻找 新的商机，分散企业的经营风险。 12. 并购失败的原因分析 并购后不能很好地进行企业整合。 例如，通过并购得到迅速发展的海尔集团提出自己的经验：在并购时，首先去的地方不应 是财务部门，而应是被并购企业的企业文化中心。企业应当重视用企业文化而不是资产来 改造被并购企业。 决策不当的并购。 例如，20 世纪 70 年代中期，一些软性饮料公司认为自己可以运用在饮料方面的完善的营 销能力控制美国的酿酒行业，但在收购了几家酿酒公司以后，它们认识到酒类产品与饮料 产品是大不相同的，各自有不同的消费者、定价系统及分销渠道。软性饮料公司最终只好 将酿酒公司卖出，结果损失极大。 13. 联合发展和战略联盟-合营企业 例如，一家东欧公司在某项大型的桥梁工程项目上，为减低工程所带来的风险与解决技术 和资金上的问题，便与一家西欧公司建立合营企业，完成这项目。东欧提供劳动力和当地 知识，西欧的公司则提供技术和资金。双方可借此合营企业分散风险并能解决技术和资金 上的问题。 14. 评估战略适宜性的考虑因素业 维持市场份额，即企业在所处的某一市场中维持现有的市场份额。例如，当管理者因自 身临近退休而希望企业保持现有规模时，这一战略可能是比较适用的。 市场扩张，即企业在所处的某一市场中增加市场份额时。例如，当企业有多余的生产能 力或分销能力，希望增加现有客户的购买量时，这一战略可能是比较适用的。 市场紧缩，即企业在所处的某一市场中减少市场份额。例如，当企业没有资金实施大型 的投资改善计划以保持市场份额，或当企业的市场受到廉价产品的侵蚀时，这一战略可能 是比较适用的。 内部发展，即企业在不收购其他企业的情况下来实现扩张。例如，当企业拥有学习与内 部能力拓展市场，分摊生产成本，而在市场上无法找到合作伙伴或进行收购，这一战略可 能是比较适用的。 兼并发展，即企业通过收购或合并来实现扩张。例如，当企业希望高速增长扩展业务， 但没有内部能力和某方面的资源去配合，这一战略可能是比较适用的。 17 联合发展和战略联盟，即企业与其他企业通过合作来实现扩张。例如，当企业希望降低 进入市场的风险和“所需的“ 进入条件，但缺乏企业方面的能力，希望向合作伙伴学习， 互补不足，这一战略可能是比较适用的。 15. 战略的可行性分析 例如，一家快餐店在决定在北京开设新店前，先评估这个计划的可行性，并明确需要多少 资金及这些资金的来源，所进行的资金流量分析如下： 第一阶段：在北京开设新店的开支，包括租赁，装修等费用，预计 700 万人民币，还要一 笔额外的占用资本费用，用于维持库存和日常现金周转， 大概 100 万人民币。 第二阶段：估计在未来五年，开设新店会使销售额从目前的每年的 2，100 万人民币增至 4，500 万人民币。而预计五年的利润估算值是 1，100 万人民币。 第三阶段：估计纳税义务和预期的股息支付是 400 万人民币。 第四阶段：计算资金缺口是 100 万人民币，公司在为这 100 万人民币资金缺口的筹资进行 计划就完成了整个预测。 16. 风险的类型 经营风险。这包括各种因素，例如，由于引进新技术而导致进入壁垒变低、客户和供应 商的议价能力发生改变、出现新的竞争对手、企业的内部因素（例如文化和技术体系）或 者管理层对核心竞争力的误解。 关系风险。包括各种因素，例如：（1）延误存货供应是否会导致在合同关系上的损失； （2）外包被公认为是一种保持企业发展的方法，但是要保持长期的合作关系可能会产生问 题；（3）在争端上风险及索赔的力度可能会升级；（4）企业缺乏偿付能力。许多成功的 企业由于贸易伙伴无偿付能力而走向失败。 第五章战略实施 内容索引 序号 知识点描述 要点 教材页码 1 企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素 4 85 2 创业型组织机构 1 86 3 职能制组织结构 1 87 4 M 型企业组织结构 1 89 5 环境对组织设计的影响 1 94 6 结构构型的五个元素 2 95 7 组织构型 3 96 8 营销职能战略-目标市场选择战略 3 100 9 营销职能战略-品牌策略 3 102 10 差别定价法 5 104 11 撇脂定价法 1 105 12 促销策略 2 103 13 运营职能战略-需求变动和生产计划 2 110 14 三种平衡产能与需求的方法 3 111 15 及时生产系统 (JIT) 1 112 16 货源策略 3 113 17 人力资源职能战略-培训 1 118 18 质量成本 4 118 19 质量管理 1 119 1. 企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素 企业的战略是,需要考虑的一个重要因素在计划组织结构时，最根本的目的必须是确保 形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现，就是要对工作进行安排，使员工能够以最有效 的方式工作。例如，一个企业需要及时对其经营所在地的市场变化作出灵活反应，企业就 可能会采用分权式结构来实现更大的灵活性。 企业经营所处的环境是关键因素。为了将工作划分为可管理的若干部分、并将这些部分 进行归类使其能够有效沟通，就需要判断企业经营所处的环境是稳定的还是高度复杂且不 19 断变化的。这其中需要区分企业的多样性，因为跨国企业和小企业的需求会有所不同。 稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构；而不断变化和不确定性的环境就 要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。 企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。举例而言，批量化的生产技术通常需要企 业采用纵长型、更为集中的组织结构。 规模也具有类似的重要性。当企业达到一定规模时，从上到下的控制就会变得非常困难， 因此就要求企业采用分权式的组织结构。 考虑企业的人员和文化。举例而言，技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用分权式 的组织结构并要求取得自主权。实际上，企业倾向于采用某些混合形式、或组合、或结构 类型。 2. 创业型组织结构 例如，一家书店在某地区内拥有数家的分店，由创办人一人负责管理。每家分店的数名店 员都由他亲自聘用，帮忙打理日常店务。这属于简单的创业型组织结构。最近，创办人得 到一名投资者的赏识，投入资金，利用创办人的品牌在全国开设八十多间的连锁书店。随 着企业规模的扩大，更多复杂的流水线和一体化机制，该连锁书店就要实现从简单结构到 职能制/事业部制组织结构的转变。 3. 职能制组织结构 以下的例子说明了一家玩具生产商所采用的职能制组织结构可能有的挑战。 总会计科长正在准备及整理来年不同部门的预算资料。生产经理不愿意提供预算数字，因 他们认为他们只是直接报告给生产主管。在这个案例中，问题在于组织结构图很容易会使 员工狭隘地理解各自职能，各自为政。而事实上，生产经理的职能应当包括预算信息的提 供。该问题的解决办法在于将组织结构图“上”移，然后再向下移，即，财务主管（以及 总经理，若必要）应先确保生产主管解释整个企业预算信息的重要性，然后再向各部门的 主管寻求支持。 4. M 型企业组织结构 下面来看 A 企业的例子。该器具企业的组织结构曾经非常简单，仅拥有三个产品事业部： 燃气系列产品、洗衣系列产品以及电子系列产品。但是通过收购 B 公司（一家空调、冰箱 和火炉生产商）和 C 公司（一家小型家电制造商）,企业不断扩张产品线。如图所示，M 型 结构包含了若干事业部，而每一个事业部都含有一个或多个产品线。 5. 环境对组织设计的影响 比如，金融机构多具有较为机械式的结构，以确保遵守规则和规定，从而以严谨的方式来 管理其投资或客户存款。当复杂性增加时，可通过将决策职责向下分配给专家来解决复杂 性问题。这就是说，处于复杂环境的企业采用的结构更为分权化。另外，处于变动环境中 的成功企业多具有较为有机式设计的特点。换言之，由于企业环境可能会迅速变化，企业 需要有机式管理系统的快速性和灵活性，因此企业的组织设计对环境的适应性越强，企业 的运营就越有效。例如，广告代理商多采用有机式企业设计，以促进企业的创造性和创新 能力，而创造性和创新能力正是广告企业取得成功的关键要素。 6. 结构构型的五个元素 技术结构。这是指提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。这一小组的成员对工作 进行标准化，但其成员并不实际监督具体生产。这些成员包括会计人员和计算机专家。 支持性人员。支持性人员提供正常工作流程以外的支持，不属于作业核心但却是企业环 境必不可少的部分。例如，律师、秘书、书记员以及餐饮人员。 7. 组织构型 机械型企业 (Machine Bureaucracy) 例如, 一家纸张制造商通过推行流水线式的生产和管理，提升成本效率并为其在竞争中带 来成本优势。这是机械型企业的典型例子。 专业型企业 (Professional Bureaucracy) 例如，医院或软件开发商多采纳专业型组织构型， 这些组织都是根据客户要求提供个性化 服务。 灵活型企业（Adhocracy Bureaucracy） 例如，一家为客户提供营销服务的公司，共有五位合伙人，另有营销主管、广告策划、派 对策划以及负责联系媒体的专员等员工。在需要营销服务时，客户会联系其中一位合伙人， 该合伙人会根据项目的大小，组织专门的团队来解决客户的问题，但不会亲自参与其中。 8. 营销职能战略-目标市场选择战略 产品专业化。企业专门生产一种特殊产品，并按照不同的细分市场对其加以调整使其适 应不同的细分市场。例如，IBM 企业针对家庭和企业用户生产不同的计算机。 市场专业化。企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场提供一系列不同的 产品。比如，哈雷戴维森（Harley Davidson）的目标客户是年长的骑车一族，为其销售 一系列的摩托车、配件和摩托车服饰等。 市场全面化。企业要为整个市场服务。市场全面化可以通过大市场战略或多重细分市场 战略来实现。大市场战略是指对整个市场采用单一的营销组合；而多重细分市场战略是指 有充分的、独立的营销组合用于整个市场，比如，当超市提供包括食品、清洁产品、服饰 和灯泡等在内的经济系列、标准系列和特级系列的自主品牌的产品时，其采用的战略就是 多重细分市场战略。 9.营销职能战略-品牌策略 单一的企业名称。比如，企业对所有产品都使用同一商标，并采用某种实际的方式来描 述个别产品。这种策略有以下优点：可以将一种产品具备的特征传递给另一种产品，从而 简化了新产品上市的过程，因为无须为新产品建立新的品牌认知度。例如，美国的通用电 21 子公司用企业名称的缩写 GE 制作成名称的标志，以此作为单一品牌，在全世界范围内获得 极大的成功。 每个产品都有不同的品牌名称。如果企业生产的产品在市场中的定位显然不同，或者市 场被高度细分，则企业通常对每个产品都采用不同的品牌名称。例如，美国庄臣公司在我 国销售其产品时，把其各类功用产品利用品牌区分开，比如杀虫剂用的是“雷达”品牌， 鞋油用的是“红鸟”品牌