中大型综合量贩经营参考例

中大型综合量贩经营参考例一 -家乐福公司 1 2003-8-27 14:07:00 阅读 1298次 一、前言 流通业在近年的成长可以用“日新月异，百花齐放” 八个字来形容。随 着国人平均收入的增加、商业的国际化、消费环境及方式的改变，流通业不 仅在业种、业态上有多元化的革新，在通路、价格、营销、产品、服务及经 营方式等方面也进行了不同程度的变革。 根据环境趋势、影响事件及业者需求等情况，未来流通业者将处于一个 国际化、多元化的市场中，市场的区隔、行业间的同质化、经营上的障碍将 会增多，而且国际标准、法令及国际品牌的冲击将会加大，总而言之，业者 将面临更多更大的挑战。 在这个竞争的时代中，掌握趋势就可以掌握未来，掌握未来就能适应变 化。能掌握未来的脉动，制定未来的经营战略，就能在激烈的竞争环境中生 存下去，并从众多的对手中脱颖而出! 二、家乐福的起源 “家乐福”大型卖场是由统一企业与法商家乐福各以 40及 60的持股 比例合资成立的企业。 法商家乐福在此合资案中，如愿地将经营版图延伸至亚洲地区。统一企 业集团总裁高清愿认为：“企业经营的目的在于获利，只要经营得法而且能 够获取利益，不一定要争取经营权，而合资双方权利义务的划分则要看合资 案的重点。”所以，统一企业在合资之初就希望能借助对方的经营经验，委 托法商经营。也正因为如此，统一除了坐收盈利之外，并未参与经营，而且 也未从合资关系中获得有关大型卖场的经营技术与知识。目前，除了高雄的 大顺分店店长由国人自行担任之外，家乐福的所有经营决策全都由法商来负 责。 三、两种管理震撼对决(万客隆 VS家乐福) 流通业两大巨头万客隆与家乐福，在相似的外观下，却有两套截然 不同的管理体系。万客隆擅长成本竞争，以中央集权的组织形式运作，每一 家店都发挥重量级的销售能力。家乐福商品除了诉诸低价外，偏重特色竞争， 并以地方分权的组织形式运作，发挥灵活而富有弹性的应变能力。 万客隆能够迅速崛起，最大的原因是掌握了时代的脉动。万客隆疯狂促 销的印花价产品，经常以低于零售价 3050，让消费者的眼睛一亮。 “没有一种广告可以马上让 5万个消费者试用你的产品，这是一个有影响力 的通路。”万客隆的高级主管说。万客隆印花价产品的威力来自于规模经济 的巨大采购优势。 万客隆具有集中采购、擅于谈判的特色。万客隆的采购主管对如何与供 应厂商谈判如数家珍： “要杀价格，就要了解别人的弱点。例如泰山企业 是上市公司，非常在乎营业额，万客隆可以帮他冲营业额；统一不那么在乎 业绩，但是希望让新商品全面曝光；义美食品讲究格调，要先动之以 情”万客隆以提供新商品的曝光机会、年度合约、稳定采购量、高销售 成绩等为诱因，来压低采购价格。 万客隆有一套在荷兰发展多年的即时系统，每一分钟都可以统计卖出多 少产品，也可以直接在电脑上下单，节省人工成本。万客隆不仅精于低价买 进，而且懂得选择商品，有高度的敏感性及规划能力。虽然有许多同业模仿， 但都未达到相同的效果。 相对于万客隆的本土化策略，法商家乐福更重视传统。“总公司派驻许 多人在台湾，刚开始一级主管都是法国人，彻底贯彻法国的经营概念。”家 乐福以地方采购、发挥灵活的应变能力见长。虽然家乐福也开始尝试联合采 购，但是运作尚未上轨道，供应商仍然习惯和各分店接洽。 家乐福最出色的方面是生鲜食物的处理，一排排晕黄灯泡照着鱼肉蔬果， 摊位后面有员工立刻捕杀、包装，非常类似传统菜市场的服务方式，却没有 恼人的脏乱和腥味。地方分权的采购方式，一方面可以适应当地的口味；另 一方面，这种方式也具有时效性，能将新鲜的鱼肉快速送到店里。 强调特色的家乐福非常重视卖场气氛。家乐福不喜欢员工在办公室看文 件，不论店经理、科长、助理，大部分都穿着球鞋满场跑，依照买气的畅旺 程度，随时进行促销。 走进家乐福，可以看到许多员工在现场走动，随时补货。每天早上七点 半，家乐福员工要将所有的商品整理得像没有人动过一样，九点开门前，店 经理会仔细地巡视商场。 店经理的角色就像军中的排长的角色，强调实践经验。但也有人对这种管 理方式不表认同：“十个店就像十头狮子，管理非常直接，一层挤压一层， 对供应商也施压，挤干了就跑，做不了太久。”在高度压力下，家乐福以高 薪激励员工，提供比竞争者同等职位多两成到四成的薪水，达到高营业额及 高毛利的目标。 四、流通业 5P的运用 位属流通业营业额冠军的万客隆量贩店，自从与外国母公司 SHV合作， 成功地把量贩店式经营引入台湾以来，就以低价吸引了广大的消费群。家乐 福量贩店也采取同样的策略，以 5P作为他们的营销策略，利用占地广阔的大 卖场，提供了一次购足、物美价廉的商品，对顾客有一种挡不住的魅力。下 面就加以具体说明： Low Price(大量采购，薄利多销)：市场定位(Market Position)有别 于同业的万客隆、远东爱买、高峰的开放市场，以一般零售业、餐饮业、机 关团体及非盈利事业单位的人员为顾客群，同时以这些顾客为对象，建立资 料库营销。 SuitableProduct(适合市场定位的商品)：生活所需样样具备，给消费者 提供一次购足的便利。由于客层定位与一般流通业不同，所以商品的包装、 材质、陈列都有不同的设计，并且机动地调整商品结构及陈列位置。 例如衬衫，同一款式不能以多量装，就采用个别单件包装，饮料、调味料以 一打装；洗发精以六瓶装；泡面以一箱装，虽然有顾客抱怨买太多了，但批 发仓储本来就以大宗消费为主。 Comfortable Place(宽敞舒适的购物环境)：大卖场一般占地广阔，走道 平均宽度约为 1522 米，陈列高度约为 18-22 米，宽敞的购买空间 配合清楚的标示和大型手推车，硬件设施才算完善。在庞大的卖场之中，必 须作有效的陈列，才能使顾客轻松容易地找到自己所需要的产品。由于消费 者对运动鞋、纸尿裤有较高的品牌忠诚度，所以不以功能作区分，而以品牌 作分类；泡面、饮料则以口味代替厂牌，这种消费导向才能真正方便顾客。 另外，也配合季节调整产品的展示位置，例如夏天时则扩大杀虫剂、灭蚊香、 芳香剂展示台面的空间，冬天时除湿机移到主要走道展示，灵活地调整陈列 方法、位置、面积、包装方式、材质，才能带来商机无限。 Promotion(运用顾客资料库营销)：从开业以来，顾客的开发均采用扫街、 邮寄 DM的方式，不在任何媒体做广告、宣传，而且成效不错，所以在促销活 动时，则使用资料库中的会员资料，以邮寄 DM的方式做宣传，不但成效佳， 而且节省了大笔的宣传费。 People(用人不疑、疑人不用)：用人不疑、疑人不用，同时赋予员工相 当大的自主权，使管理效率相对提高。与厂商之间保持共生共利的合伙关系； 与政府部门之间的关系则仍需加强改进。对顾客则提供一定时效的换货服务， 只要货品没有损毁的情形发生，通常可以更换同等品质的货品，期限多为七 天。 五、流通业未来发展趋势 在流通业未来的发展中，连锁加盟将成为主流，不仅能使从业者降低成本、增加获利空 间，而且比较符合国人喜欢做老板的心态。店面卖场则呈现两极化，复合型卖场为满足顾 客一次购足的需要，并且以大量采购来降低成本，多呈大型化的趋向；专门店为了迎合一 部分的消费者，则趋向精致化、个性化。 第三节 中大型综合量贩经营参考例二 大买家公司 一、公司沿革 公司成立于 1993 年 6 月 1 日，主要股东由中阳集团及部分台湾中部地区知名人士组成， 成立后即着手开店筹备工作。第一家营业店位于台中县大里市国光路二段 710 号，1994 年 6 月 8 日开业，卖场为地下两层、地上四层的钢骨建筑物，商品种类约 15 000 多种，为一 提供各类民生必需品与百货商品的超大型量贩卖场。1995 年 10 月开始筹建第二店，位于 台中市北屯区北屯路 370 号，为一地下一层、地上四层的钢骨建筑物，于 1996 年 8 月 8 日 开幕营业。 1998 年，本公司特与大润发量贩店结成战略联盟，这一前瞻性做法增加了经营制胜的筹 码，更创造双赢局面。为扩大经营规模，将陆续于台北市、高雄市及全省各地拓展新营业 卖场，目前高雄为最佳预定地，希望借助公司全体员工的努力，不仅将大买家发展成为全 国连锁百货量贩店，造福更多的消费大众，更能使公司股票早日上市。 二、企业精神： (一)关怀社区本着“ 取之于社区，用之于社区 ”的理念，在供需互动的环境中，带动 社区繁荣，提 高社区的生活、文化品质。 (二)永续经营积极、创新，以达到永续经营的长期目标。 三、经营理念： (一)品质第一(Q) 务求商品的精致化与多元化。 (二)卖场洁净(C) 提供洁净、清爽的舒适购物环境。 (三)价格公道(P)减少中间通道的剥削，使商品价格大众化。 (四)服务至上(S)以亲切、关怀的态度，提供最便捷的购物服务。 四、经营特色： 本店为都市型百货量贩店，向消费者提供精致、丰富多元化的商品，并以大众化的价格 让消费者充分享受轻松、顺利、愉快的购物气氛。 五、LOCO 设计者奥美广告公司，将“大买家”的店名放在对话框内，下面又写了一行字，意思是 “想到应有尽有的都会量贩，就想到大买家”。并以绿色大色块加上白底色，给人醒目、轻 松、舒服而不压抑的感受，配上橘色的辅色，冷暖两种对比色恰如其分，显眼又舒适。 六、水平整合的策略联盟 大买家股份有限公司于 1989 年与大润发量贩店结成战略联盟，这在同业间是一项前卫、 大胆的做法。所谓战略联盟，指的是两家厂商采购部门的战略结合，透过这样的方式，使 两家厂商在进货的时候，能有更大的经济规模，节省进货成本，提升竞争能力。这种互蒙 其利的做法，让这两家厂商能结合现有的资源，获取更大的利润。 虽然战略联盟能给大买家和大润发带来这些好处，但是，落实战略联盟也不是一件不费 吹灰之力的事。在享有更多竞争优势之前，必须先解决达成采购联盟的困难点。其困难点 如下： (一)货号统一：两家原为不同的量贩厂商，其货号的形式自然有出入，统一货号可减少 合作过程中的作业程序；另一方面，在使用电脑系统追踪、盘点、安排商品时，统一货号 也是不可或缺的步骤。 (二)供应商整合：大买家与大润发原本各有与其合作的供应商，一旦结成战略联盟，如 何整合这些供应商将是重要的课题之一。原则上，为达到经济规模的效果，供应商的数目 越少越好。 (三)财政规划：财务方面的问题，主要是付款给供应商时，如何去达成协议。这是一个 需要两家厂商开诚布公地沟通、协商才能解决的难题。若等闲视之，可能成为未来两家厂 商的潜在冲突点。 (四)信息整合：两家厂商所需的商品种类、数量与进货时间等等信息，皆须将其整合后 再付诸实施，才能“各取所需”。 (五)员工教育：在量贩业者间，战略联盟是崭新的动作，所以，必须重视员工的教育和 训练课程，使其了解战略联盟的观念、程序、好处，如此一来，厂商在推动策略时必能事 半功倍。 大买家和大润发在量贩业中并不是居于领先地位的商家，在他们之前还有万客隆、家乐 福等厂商。有鉴于近年来量贩业市场的扩大，厂商间的竞争也日益激烈，为在竞争激烈的 环境中站得住脚，达到永续经营的目标，不被竞争的浪潮淹没，提升自身的竞争力是刻不 容缓的事。战略联盟一来可以“化敌为友”，二来更可发挥“团结”的力量，是一项可避免被 大厂商夹杀的有力措施，以这两家厂商的现况来看，战略联盟是其现今最可行、成本最低、 效果最大的竞争策略了。 七、卖场陈列 (一) 卖场格局及路线。 人口设于二楼，进入百货部后，映入眼帘的是精品、服饰、家电，然后再转向日常用品， 很明显属于传统的强迫式路线。楼梯隐藏在右侧，电梯设在最左侧，同样显示出强迫式路 线的专制。 接着进入一路生鲜食品区，首先见到蔬果、冷热食品的叫卖区，卖场人员的叫喊声加上 特有的味道，让人有置身于传统市场的亲切感。然后，会进入食品货架区或冷冻食品区， 其间也会经过主题促销区。 最后则直接由一层的收银台结账出去，完成购物的愉快过程。 这种强迫式路线并不受家庭主妇们的喜爱，因为每天要煮饭、打理家务的她们，实在不 想花太多时间购买消耗性物品，且鉴于附近黄昏市场的新开业，策划部门只好决定在一层 生鲜食品部门开一个生鲜门，以时段性来控制人数，以免扰乱原有路线，开放至今成效还 算不错。 (二)商品。 1商品种类。 大买家的商品总共有 2。5 万多种，分为：百货部、电器部、DIY 部、家用部、食品加 工部、生鲜部，再加上精品部、服饰部及外驻专柜。以米、油、饮料、卫生用纸、电器和 服饰为店里的主力商品，而各科又各有其畅销商品。 2陈列。 商品陈列的目的有： (1)刺激消费者购买。 (2)提高商品的周转率。 (3)提升形象。 一般而言，最有效的视野幅度为 1 米的陈列宽度，而货架的黄金位置大概是由上往下数 第二层货架，其次是第一层和第三层。 陈列形态又可分为： (1)横向陈列法。 (2)直式陈列法：此法比横式陈列法有效率，对消费者而言有易找、易看、易取的便利性。 (3)相关性陈列法：将消费者日常生活中使用时机互有牵连的产品陈列在一起。 (4)特殊陈列：为节庆或促销而做的落地陈列。 (5)无销售陈列：只有 DM，不见商品陈列。 此外，大买家还会将当期促销晶放在货架上：一方面方便顾客购买特价品，一方面明示 出走道内容物的属性。 “促销品的利润极低，有些甚至是负的。一般而言，公司希望一般品 的销售量达到 70，印花商品及 DM 促销品占 30，但台湾现今的量贩市场还是普遍走 向 DM 促销商品占 40以上的趋势，为了不失去竞争力，公司只好辟出促销区，并开放货 架摆设 DM 促销品。不过，我们也会在其中穿插一些热门商品搭配展示。 ”主管如是说。 (三)卖场环境。 1颜色。 一般工作人员穿着绿色背心，后面写着“有问题请问我”，方便顾客询问；而管理阶层人 员(科长以上) 则穿着橘色背心。 与家乐福的红白蓝三色相比较，这两种明亮的流行色彩刺激了视觉，提高了企业精神， 而达到增加购买量的目的。 2照明。 卖场整体来说都很明亮，尤其是蔬果区、日用品区。相比之下，电器区灯光较弱，这是 因为必须考虑到电视播放效果以及灯类商品的展示效果。 3空调。 理所当然是以生鲜区最冷，家具区最弱。原本我们以为服饰区会有极端的表现，但事实 上并无明显的不同。 (四)顾客抱怨。 大买家设有一条 080 的顾客免费服务热线，而且有客户服务部全面为顾客服务。 (五)灾害应变。 公司有营运作业规范手册 ，从订货、下订单、进货至灾害应变均有条例式的规定， 包括了地震、水灾、火灾、抢劫等天灾人祸的应变措施。 八、市场竞争家乐福 大买家的定位介于万客隆大型交通便利型量贩与家乐福小型都会型量贩之间，又因为地 缘关系，所以大买家最大的竞争对手就是家乐福。 大买家的店长指出：“由于供应商的减少是当今的潮流，我们尽量采购单家厂商的多重 商品，以量来压低成本，对抗家乐福。 ”“但只有特价没有特色对一家量贩店而言是很大的缺 陷，所以我们强调以特价为根，特色为源，树立属于本店的企业社区形象。 ”这就是大买家 与家乐福最大的不同点。 大买家国光店经理表示，每逢假日，进出国光店的消费者多达 2 万人次以上，而且以全 家福为主。由于男女老少的客人都有，才特别在美食街内，设立宽广的公用餐区，并允许 消费者把其他食品带进麦当劳内。 九、大买家的 SWOT 分析 (一)优势(Strensth)： 1货品种类齐全。 2价格导向。 3与大润发量贩进行战略联盟，共组大润发管理顾问公司，降低营销成本，提高采购能 力。 4 目前有四家分店(台中国光店、台中北屯店、桃园店、新竹竹北店) ，计划再开台中 忠明店、员林店、台南店、高雄店、台北一店、上海店，扩大营业范围，提高市场占有率。 5在节假日举办多项亲子活动并扩充美食广场。 6中阳集团的支持。中阳集团是一家建筑商，花大钱替大买家盖综合购物中心，一方面 可繁荣邻近地段抬高地价；另一方面可吸引其他建筑业者投资，坐享收益。 (二)弱势(Weakness) ： 1大润发管理顾问公司位于台北，在采购策略上是“连采制”，其缺点在于不容易因地制 宜；北部的物价偏高，不易控制成本支出，也不易贴近中南部民众的需求。 2自创品牌数量偏低，有待改善。 (三)机会(OPPonunity)： 1将成为同行中第一家股票上市的公司(711 统一企业不算) 。 2计划中的高雄店及乌日店将以购物中心的复合式经营方式来运作，因为市场日趋成熟 和复杂，必须转向多元化经营，以适应社会的需求。 3周休两日。 (四)威胁(Threat)： 1竞争对手日益增多，报酬递减，风险有逐步上升的迹象。 2土地取得不易。 3相关法令的限制。 4量贩百货业经营人才不足，而同业开店速度又快，以致各量贩店均存在着人员技术不 足以及互相挖墙角的问题，造成人员流动率偏高。 由以上分析可见，解决人员流动率过高的问题、健全大润发管理顾问公司的功能是首要 工作。而把握节假日的商机，结合休闲功能，乃至开发新商圈，更是能替大买家奠定永续 经营基础的竞争策略。 十、大买家的实力分析 (一)同行对手：大买家是一个典型的量贩业者，防了与大润发缔结战略联盟之外，并无其 他具有代表性的特色。而各家业者间竞争激烈，经营形态类似，万客隆、家乐福、大乐等， 都是其竞争对手。在这样一个优胜劣汰、激烈竞争的环境中，一方面有万客隆的强敌压境、 家乐福的以量取胜，抢占市区；另一方面又有本土厂商大量投入市场。为了在“物竞天择” 的严苛环境中达到永续经营的目的， “差异化营销”是其关键，战略联盟只是差异化营销的一 项利器。 (二)替代性厂商：所谓的量贩店，除了价格低廉、 卖场面积大之外，商品种类众多也是 其主要特色之一。所以，只要是从事零售贩卖、批发仓储的业者都是能替代大买家的厂商， 如传统菜市场、超市、各种专卖店乃至所有的店家。 (三)潜在竞争者：量贩业是集制造商、批发商、零售业为一体，打破既有通路的产业。 其潜在对手包括配销通路上的每一环节的厂商，而零售店家更是其替代性厂商! (四)上游供应厂商：包括各家国内外制造、授权厂商与其本身。 (五)下游厂商与顾客：到大买家采购商品，在自己店中贩卖的店头商家和其他最终消费 者。 十一、结论 近年来，量贩业者间的竞争十分激烈，由早期需要超大面积的卖场，到现在只需中等面 积的卖场即可抢占市区市场，以开店数目弥补卖场面积的不足，如这几年的家乐福。 人员流动率过高，是量贩业者的一大隐忧。如何留住员工的心和人，必须依靠健全的人 事制度。毕竟，员工才是公司第一线的获利资本，在未来必然实行“差异化营销”的转型中， 员工在公司中的重要性将大幅提高，说是公司最有价值的资产也不为过。所以，妥善运用 员工的才智、创意、热诚、时间与体力，是大买家能先发制人的武器。 虽然进行战略联盟能获得许多好处，但是，要落实 战略联盟，不是一件简单的事，有 不少技术上的障碍要克服。参与整合的厂商，必须抛开成见，以合作者的角度看待对方， 而不是用敌意的眼光，互相攻讦、隐瞒，以此达到良性竞争的目的，使双方互蒙其利，真 正做到双赢! 非零售业量贩经营参考例 holiday 量贩式 KTV 一、holiday 的创始理念 holiday 连锁娱乐事业创立于 1990 年，自成立以来，以“健康、欢乐、安全”为宗旨，致力 成为最佳的休闲娱乐提供者。 holiday 立志要改变社会对传统 KTV“高价、不够安全、甚至 有特殊消费服务”的印象，坚持提供干净明亮的消费环境，聘用专业的经营管理人员及勤奋 的服务人员，维持高品质服务，并推动大众化的消费方式。 二、Holiday 的 Logo 理念及意义 顾名思义，Holiday 代表“ 欢乐、休闲、轻松” 。迄今为止，其短短休闲连锁体系已遍布 全省各地。回顾创立之初，为彰显勇敢、创新企业精神，并展现充满活力的服务态度， Holiday 特别选择“ 狮子” 作为企业标识，象征其不断求新求进，领导台湾休闲新浪潮的决心。 因 Holiday 屡开业界先例，不惜耗费人力、物力，引进先进国家的休闲理念及技术，推出 “电脑点歌”、 “量贩式消费 ”、 “顾客电脑评分系统”等创举，使台湾休闲产业迈向 “正当、安全、 欢乐”的境界，同时为使消费者感受到 Holiday 亲切、热情、温馨的服务，特以亮丽卡通造 型传达自身的服务理念。 Holiday 坚持以“ 人” 为本，相信惟有素质最优良的人员，才能提供令顾客满意的服务，因 此对人员的教育训练始终不遗余力，使消费者能尽情尽兴地享受休闲生活。 三、公司经营策略 (一)公司营运情形。 到 1997 年 12 月底止，Holiday 已拥有台北 24 家、桃竹苗 6 家、中部 8 家、南部 17 家， 总计 55 家店铺，成为台湾区最大的 KTV 娱乐连锁企业。 1990 年，每年营业额增长率高达 60以上，1997 年更高达 100。 (二)Holiday 重视员工的未来，有全程规划。 (二) Holiday 的进歌程序。 Holiday 的电脑系统十分健全，而歌曲的点播次数均可由电脑系统得知。CD 伴唱带由唱片 公司提供，并由 H01iday 取得版权，由签约厂商抓歌曲，并且依歌曲的流行性进歌。如果 一首歌在一年中唱不到 100 次，则会将它去除。 表 20.1 员工训练计划表 上课 上课 课程名称 时数 课程名称 时数 对象 对象 服职前训练 7 小时 现场管理实务 32 小时 务基本工作站训练16 小时 现 领导统御教育 40 小时 生 场 团队共识课程 16 小时 进阶训练 6 小时 干 储职前训练 2 日 部 管理函授课程 12 周 备干部职能训练 24 日 文章导读 每周 于现场实习训练 47 日 店长管理基本训练16 小时 部 基础管理训练 2 日 店长管理进阶训练48 小时 现场管理实务 32 小时 主 高级管理进阶训练36 小时 现 管 场领导统御教育 40 小时 级 管理名著研讨 每月 干团队共识课程 16 小时 读书会 每月 部 管理函授课程 12 周 品质管理课程 40 小时 (四)Holiday 的经营理念。 1不断创新，满足消费者需求：Holiday 自创立以来，勇于突破传统做法，屡开业界之 先例，如率先采用电脑点歌系统，量贩式 KTV 定价法及建立连锁体系等，都显示出创新 精神。 1990 年：率先采用电脑点歌系统。 1993 年：首创量贩式 KTV 定价法，改善 KTV 消费单价过高的现象，致力 KTV 娱乐普 及化。 1994 年：举办夜猫行动，扩展消费结构。 1995 年：推出自助冰品吧台及顾客电脑评分系统，希望能随时掌握服务品质，创造最佳 服务。 1997 年：加速建立全省 KTV 连锁体系，展开音乐站零售通路。 2以人为本不断成长，创造最佳服务：Holiday 重视“人”的资源，并深信人才是构 建企业的基础，也是企业生命力的源泉。Holiday 相信惟有素质良好的服务人员才能创造最 佳服务品质，因此在人员训练上一直不遗余力，针对不同部门的专业领域，开办各类专业 培训。 3。专业效率，团队合作：Holiday 深信热忱地投入对专门知识的运用，是企业成功的基 本保障。因此，所有同仁须不断激励自己学习，追求第一；在明确专业分工的前提下，将 所有力量整合起来，创造最大的团队动力。 4。顾客导向：Holiday 以“超越顾客的期望” 作为公司追求的目标，进而开创更美好的未 来。顾客的定义则涵盖供应商、消费者的社区成员，持续倾听顾客的心声，了解其需求， 并致力提升服务的品质，以超越他们的期望。 (五)Holiday 的装潢设计。 Holiday 由公司聘请设计师进行装潢设计，以“明亮、干净、安全”为主，包厢多寡依分店 的面积而定。在一楼大厅不设包厢，设有等候处，一进 Holiday 便有领台服务生，大厅中 有沙发、电脑、杂志和大屏幕的电视。有些分店在一楼设有包厢，但为数极少，因为包厢 设于 一楼，会给消费者拥挤的感觉。 二楼设有饮料吧，Holiday 采用量贩式消费，以人头计价，饮料吧就是其基本消费。 三楼设有欢乐吧， 目的是为了方便顾客。如果消费者想在 Holiday 用餐，Holiday 会将 顾客安排在三楼。(不过就目前来讲，仅有中华、七贤等少数几间分店设有欢乐吧) ，每一 楼层皆有消防设备，安全梯亦畅通。Hohday 特地耗巨资加固安全门，设有警告器，防止小 朋友与顾客在欢唱中，因不小心触碰而跌落。 (六)Holiday 量贩式经营的形态。 在早期的卡拉 OK 时代中，有最低消费，而在 KTV 产业整个取代卡拉 OK 时，当时每 一家店的成本回收期是三个月，一个小时 KTV 的包厢费用是 1 0002000 元左右或更高。 尔后同业竞争对手一一加入，使市场趋于饱和，此时 Holiday 高阶主管便决定让 Holiday 转 型。 1991 年，台中 Holiday 分店采用自助式，允许顾客携带外食，其主要目的是压低价格。 在消费形态方面，高层主管在转型时曾考虑过的消费形态有：按包厢收费、歌曲数收费、 人头收费。经过总公司研究，决定采取以不同于其他竞争者的消费方式，即按照人头收费， 因为到 Holiday 的应酬客较少，大部分都是各自付钱，所以按人头收费也是根据市场情形 而定的。 (七)不走向加盟店形态的原因。 一般加盟店如 711、全家等便利商店的门市人员数极少，所以会开放式地欢迎投资人 加盟。而 Holiday 一家店的基本成员就有 100 多个，且 Holiday 注重的是人的互动，尤其是 做服务，既非很单纯的交易行为，加盟店的服务品质又很难控制，因此在 Holiday 的品牌 尚未健全时，暂不考虑开放加盟。 (八)相关产业(POS 系统)。 Holiday 不仅在 KTV 领域不断扩充其产业规模，更涉足其他相关行业，展开多角化经营。 如： (一)TALK 杂志社； (二)HOTOP 音乐城； (三)近期内公开发行股票； 四、竞争分析 (一)竞争优势。 1公司形象佳：热心参与各项社会活动，向消费者提供健康、安全、欢乐的休闲娱乐空 间，不断改进公共设施品质。由 Holiday 历年所获“金安奖” (公共安全优良奖) 可得知其在 这方面的用心。 2企业化管理制度：通过企业化组织、专业分级及最佳管理制度，发挥组织运作能力， 提供优良服务。 3KTV 连锁经营：为加强对消费者的服务，提高接触的便利性，Holiday 不断扩张 KTV 规模，希望能改善消费者缺乏正当休闲娱乐活动的现象，并且构筑销售通路，发挥规 模优势。 4电脑化：创立之初，高层管理者即决定让 Holiday 全面采用电脑点歌服务，并不断 加强公司的资讯整合，为即时管理提供方便。未来的 Holiday 还将引入各种新的电脑服务。 5员工年轻化：Holiday 的员工平均年龄轻，和其他业者差异较大的是 Holiday 投人大 量经费从事教育训练，而且整个企业也在不断地累积经验和学习成长。 (二)竞争对手比较分析。 Holiday 的主要竞争对手为钱柜 KTV，兹比较分析如下： 1消费价格。 (1) Holiday 的 KTV 采用“人头计费”方式： 平时( 周一至周五 ) 消费价格 10：30AM”2：00PM 每人每小时新台币 20 元 2：00AM6：00PM ， 每人每小时新台币 40 元 6：30AM，2：00PM 每人海小时新台币 80 元 假日 消费价格 周五晚上六点以后到 每人每小时新台币 100 元 周一早上六点以前 外加：个人基本消费饮料吧新台币仍元；包厢清洁费新台币 50 元；服务费 10%。 （2）钱柜 KTV 采用“包厢和人头计算”方式 包厢类型每小时的费用 小包厢 新台币 450 元 中包厢 新台币 500 元 大包厢 新台币 600 元 超大包厢新台币 700 元 为了吸引消费者，钱柜特地采用分时段打折的方式来增加来客数。除此之外，顾客还可 按照其包厢费用点相当价格的小菜。 2消费方式： (1)Holiday 的主要消费群为青少年及一般上班族，也就是说，到 Holiday 消费的顾客多半 是各付各的，所以 Holiday 采用人头付费方式，让每一位消费者清楚地了解自己所应付的 金额是多少。 但因为不是采用包厢计费，所以不管人数多少，只要有空包厢就必须待客，容易造成过 少的人使用过大的包厢，营业面积利用率不高。而且目前较著名的 KTV 只有 HoUday 采用 人头量贩式消费，一方面消费者不习惯， 另一方面会令少数不唱歌而只听歌的顾客却步。 (2)钱柜 KTV。 以包厢计价，方便控制人数与包厢大小，不会浪费空间。 可以按包厢费用点小菜，可提高顾客点餐率。但客人会以隐瞒实际人数来获得较小的包 厢(包厢费较便宜)，所以钱柜会尽量将顾客带往大包厢，相对顾客可能抱怨包厢费太贵， 而企图谎报人数以取得小包厢，最后变成恶性循环。 专业量贩经营参考例一 真光量贩店 真光是台湾南部第一家大型家电卖场，其类型属于百货与仓储的混合体，加上专业安 装及完善的售后服务，一切以客户为导向，让客户一到真光就能一次购足所需的商品。真 光能在竞争激烈的家电量贩市场中独占鳌头，其营运方式与经营理念值得相关业者参考学 习。 一、公司的经营理念 初期经营理念：专业经营。出售国内外各大名牌家电，专业人员主动对顾客详细介绍， 又有专业配送安装、完善的售后服务保证，一切以方便顾客为目的，让顾客买后安心。 目前经营理念：顾客满意。种种措施的目的只有一个，就是给顾客满意的购物环境、 合理的价格以及满意的售后服务。 未来经营理念：多元化经营。引入在生活中不可或缺的商品，如家庭百货、组合家具、 灯具、汽车百货、清洁用品，以增加商品的丰富性；一切以顾客的需求为基准，让真光成 为人人的真光。 真光的公司组织图如图 201 所示。 总经理 出 会 策 采 人 维 纳 计 划 购 事 修 图 201 真光量贩公司组织图 二、人力资源 (一)招募资格。 1技术人员：需有工作经验且为相关学科毕业者。 2销售人员：需高中以上学历，有耐心、能热忱为顾客服务者。 3行政人员：视各部门的需要而异，但基本上需有经验与学历。 (二)训练。 1职前训练：向新进员工灌输公司的经营理念，帮助其适应公司环境，至于工作方式及 内容，则采用老手带新手的方式进行训练。 2在职训练：由各个部门自行举办所需的能力训练与新知识学习课程。 (三)员工薪资。 员工领取一定的底薪，每年依公司的营业情况予以调整，并设有奖金制度。以销售人员 而言，若超过公司所设标准额度，会按比例发放红利。以分公司而言，若超过总公司的营 业额标准，总公司也会按比例发放红利，让该分公司的员工共同分享成果。 三、市场定位与目标客户群 真光的产品价格与其他公司相比，大致为中低价，又因为真光将主力产品设定为大家电， 所以其目标客户层需具有相当的购买力。其客户层特征如下： 最多人数的客户层：30 岁以上。 次多人数的客户层：2530 岁。 再次多人数的客户层：2025 岁。 最少人数的客户层：20 岁以下。 真光和其他家电销售业者的市场定位如图 202 所示。 四、行销策略 (一)产品策略。 真光的家电有一部分直接向国外的制造商购买，不需经过国内代理商，可节省许多费用。 这些商品大多由董事长率领采购团直接到美国采购。真光对于这些商品的定价有自己独特 的看法。 1若市面上已经有商店出售此类产品，真光通常会以与市价平行的价格贩售，若销路不 好，真光才会以较市价低的价格贩售。 2若市面上无厂商贩卖此类的产品，而此产品又受消费者欢迎，则真光会用提高售价的 方式来增加利润。 (二)顾客服务。 1停车场服务：基本上以服务顾客为目的，解决消费者的停车问题，其停车场的计费标 准为一小时 50 元，而在店内消费满 500 元，可免费停车二小时。 2专业销售员：真光的店内服务人员都具有专业能力，了解各项产品的特性并能为顾客 解说，解答顾客的疑问，有助于顾客选购其适用的产品。 3产品多样化：店内也有产品(如灯泡、电池等) ，这是为了方便顾客，避免消费者因买 不到其所需产品而流失。 4售后服务：此服务为其吸引顾客的主要手段。凡是送修无门或者修不好的家电，不论 是否在真光购买，真光皆受理维修，收费也合理，绝不会因此而提高收费，完全秉持着服 务大众的态度。真光还有微波炉外泄的测试只