中流击水勇拼搏 一腔热血谱华章

中流击水勇拼搏 一腔热血谱华章 中铁二局建筑公司总经理郭定松同志先进事迹 2004 年-2005 年的两年间，建筑公司经历了前所未有的困难。 在 2004 年建筑公司最为困难之际，带着上级领导的充分信任， 公司全体员工的殷切希望，郭定松同志被任命为建筑公司董事 长、总经理，担当起了建筑公司发展的历史重任。面对任务缺口 大、资金周转难、拖欠情况重、施工产值差、管理效能低、改革与 稳定任务重的巨大压力，面对公司深化改革、保持稳定、谋求发 展等重重困难，面对如何搞好建筑公司的各项工作的新的挑战， 郭定松同志以他在部队铸就的不服输性格，满腔热血、战胜重重 困难的巨大勇气，在集团和股份公司的正确领导下，与班子其它 成员一道，团结带领公司广大员工，同心同德，顽强拼搏。公司 成功的走出了一条施工总承包之路，2004 年以 51002 万的新签 合同总额超额完成集团公司下达的任务，并成功对公司本部及 分公司进行了一系列的改革，闯出了一条国有企业再创辉煌之 路。 一、狠抓经营、拓展市场，求企业生存之本 在他看来，在中铁二局庞大的战斗序列里，建筑公司作为一 个建筑专业公司，虽有强大的集团可以依靠，但相对房建这个狭 窄的市场域和绝对激烈的竞争度，上任后的郭定松同志与公司 2 全体员工不得不付出比别人更多的精力和努力，去寻找公司的 生存空间，开拓自身的经营市场。市场是公司生存的土壤，更是 公司发展的第一要务，但公司要找准市场，打有把握的仗，不盲 目投标。他和班子成员达成共识，并且以坚定的信心、决心和勇 气去为之努力奋斗，他常常与公司领导和经营开发人员一起熬 夜、废寝忘食的研究公司经营工作，带头跑经营任务。2004 年 9 月，一举中标了建筑公司有史以来合同总价最高的建筑工程 4.2 亿元人民币的内蒙古自治区呼和浩特市东达城市广场项目。 为此，他不知道牺牲了多少个休息日，往返于成都和呼和浩特， 公司员工称他为“空中 飞人” 、“工作狂人”。在他的带动下，领导班 子成员与全公司上下员工的共同努力，公司在 2004 年中标工程 项目 11 项，以公司名义新签合同 9 项，新签合同总金额为 51002 万元，分别完成股份公司下达年计划 3.5 亿人民币的 145%，公 司下达年度计划 4.5 亿人民币的 113 %，确保了年度经营计划指 标的全面完成。2005 年先后又中标 20000 万的南京中南汽车城 一期工程（该工程总投资近 10 亿，全部由我公司总承包）、同时 以 12000 万元中标北京丽江新城等特大型工程，为中铁二局集 团建筑公司以后的生存发展迈出了坚实的一步，为建筑公司的 再腾飞打开了一道胜利之门。 二、转变思想、改革创新，谋企业发展之本 改革是企业的生存之本、发展之道；改革就是创新，就是企 业可持续发展源源不竭的动力。他常在各种会议上表达这样一 3 个思想：改革就是要创新，就是要整合和优化配置资源，就是要 兴利除弊。建筑公司再不改革，就只有死路一条。在他看来，与 兄弟单位比，建筑公司的改革虽然起步晚，落后了，但如果能够 博采众长，坚持高起点、高标准，就能够把“起步晚” 的劣势转化 为“ 效果好” 的后发优势 。因为国有企业 二十多年改革的探索与实 践，为建筑公司的改革提供了十分丰富、宝贵和可资借鉴的经验 与教训。从 2004 年 3 月起，为节约成本，压缩管理费开支，强化 项目管理，他首先从分公司职能转换的改革试点入手，年初对分 公司进行了重新定位和调整。在此基础上，下半年，他组织领导 班子和相关人员认真学习、探讨和研究公司的改革思路、步骤、 方法和措施，加强对公司改革工作的组织领导，于 9 月 20 日召 开专题会议，成立公司改革领导小组；同时，加强对公司改革必 要性、重要性和紧迫性的舆论导向与宣传教育；加强改革的过程 监督，始终坚持“公开、公平、公正 ”的原 则，在制定改革政策、方 案之前，他与公司其它领导还率队走访调研了一些子公司和兄 弟局机构改革成功的经验，借鉴了集团公司本部机构改革的做 法。在集团公司本部机构改革完成之后，借集团上下改革氛围好、 热情高的有利时机，他研究部署了公司本部机构改革工作，于 12 月 3 日，召开公司本部、社分中心、定编定员分公司员工大会， 公布了公司员工分流安置办法、 公司员工首次竞聘办法、 公 司本部职员管理办法和公司人才招聘暂行办法，正式启动公 司本部机构改革工作。 4 这次改革，是建筑公司历史上规模最大、范围最广、力度最 强、影响最深远的一次真正意义上的国有企业改革。通过这次改 革，公司本部、社分中心科室减少了 13 个，减幅为 50%，公司本 部、社分中心、定编定员分公司的原有人员共计 460 人，其中 222 人参与竞聘，有 76 人分流进入人力资源中心，162 人分别安 排进入新组建的项目经理部、项目收尾组。通过本次竞聘，共有 76 人上岗，其中部门负责人岗位竞聘上岗 20 人，落聘 37 人；职 员竞聘上岗 56 人，落聘 109 人。有 4 名员工竞聘到了上一级岗 位，有 12 名原中层干部低聘到下一级岗位。公司本部员工队伍 的平均年龄就由 39.24 岁下降到 37.72 岁，大专以上文化程度人 员由 60 %增长到 79.69 ；中层领导干部由 43.63 岁下降到 38.95 岁。 他曾多次在会议上指出，公司本部机构改革和今后的改革 深化工作，不是要减人、整人、害人，目的是要使建筑公司真正 建立起一种重激励、硬约束、严考核的动力机制和监督机制，使 实绩突出的员工脱颖而出，平庸无为的员工没有市场，疏通员工 “能上能下、能 进能出 ”的渠道，真正激 发广大员工创造业绩的强 烈愿望和内在潜能，为建筑公司的可持续发展打造“干事创业、 鼓励探索、激励成功、争创一流”的良好制度 环境。从当前建筑公 司新机构运行的情况来看，初步达到了预想的效果。集团公司评 价说：建筑公司的改革是公平、公开、公正的，是体现了时代发展 要求的，是经得起历史检验的。 5 三、苦练内功、强化管理，务企业稳定之本 长期在基层的实践锻炼和与员工群众的血肉联系养成了郭 定松同志求真务实的品性与联系群众的作风。在他看来，改革是 打赢这场市场竞争的必要举措，市场在不断变化，改革也将继续 进行。但改革只是企业生存发展的手段，企业生存发展的目的永 远都是“以人 为本” ，为了国家、企业与 员工的持续、健康、和谐地 发展。为了实现这个目标，企业就必须牢牢抓住管理这个“牛鼻 子” ，通 过 切实有效的管理，才能 紧紧把握住效益 这个“ 主旋律”。 基于这种认识，他与班子成员一道，多次研究“苦练内功、强 化管理”之方，努力探究 “求效益、保稳 定” 之法，并结合建筑公司 本部机构改革，拟订了一系列“强化管理、提高效益 ”的思路、办 法与措施，如劳务分包管理实施细则、 清理清收外欠款奖惩暂 行办法、 财务预算管理办法、 公司本部经费包干管理办法、 公 司本部职员管理办法、 公司人才招聘暂行办法、 项目管理考核 办法、 经营管理考核办法、 债权债务管理办法、 公司员工竞聘 上岗办法、 公司员工薪酬管理办法、 公司员工考核管理办法 等等。这些办法与措施在公司改革后出台并实施，并在实践中不 断总结、完善，以形成建筑公司“依法管理 ”的制度体系和可靠保 证。在实践中，他狠抓工程项目管理，取得了丰硕成果。其中，南 充广电大厦工程和西南石油学院教学实验综合楼工程，分别获 得四川省建筑工程优质奖“天府杯 ”金奖和银奖，使公司首次 在一年内同时获得两项“天府杯” 大奖，并使得公司已有 6 项工程 6 获四川省建筑工程优质奖。在公司财务管理上，加强预算管理和 过程控制，力扭被动局面。同时，在摸清家底的基础上，他积极 组织力量，采取各种措施，运用各种必要的手段，强化清欠工作， 在郭定松上任近两年时间的里，共收回项目资金 3571.35 万元。 四、深化理论学习、抓好作风建设，健自身素养之本 作为建筑公司班子成员，作为公司的主要领导之一的郭定 松同志深知自己肩上担子的重量，深感责任的重大。要搞好建筑 公司的工作，不辜负组织的信任、上级的关怀、班子成员的支持 和广大员工的期盼，他说，自己就必须拼尽全力、不懈奋斗，建 筑公司班子成员就是建筑公司这列火车的车头。建筑公司近 5000 员工和离退休人员的生计与福祉是自己义不容辞的职责与 使命。 为此，他从不松懈个人在知识、业务和技能上的学习，在思 想政治理论、政策法律道德和情操品质精神上的修养。按照公司 党委中心学习组的安排，认真参加党员先进性教育学习，积极参 与研讨，并认真做好学习笔记，写好心得体会。除组织安排的学 习、研讨活动外，自己还在百忙之中还挤时间参加西南交大开办 的 CEO 高级培训班，刻苦学习现代企业经营管理理论，认真钻 研我国加入 WTO 后公司应对国际国内两个市场竞争的策略与 实战案例，探索思考国有企业深化改革、加强管理、提高效益、 加快发展的思路、办法与措施。为了建筑公司能够摆脱困境、突 出重围、再铸辉煌，他可谓是中流击水，拼尽全力。同时，也利用 7 各种会议讲话或谈心交流的机会，鼓励广大员工积极参与各种 学习与培训活动，努力营造一个“学习型企业” 的氛围。 在党风廉政建设方面，他严格执行党和国家有关规定和上 级有关决议、指示和要求，诚恳接受上级组织、公司内部监督机 构和广大员工对他个人在党风、政纪和廉洁自律等方面的监督， 没有违法违规违纪行为；作为班子成员，他包保负责的 5 个党风 廉政建设责任制包保单位，没有发生一起违法违规违纪事件。 在郭定松同志的带动下，公司领导班子与公司员工同吃苦、同拼 搏，克服重重困难，改革后的建筑公司如旭日东升，充满生机、 活力；在两年