中间型企业的突围

中间型企业的突围 按照德鲁克的事业理论，我们将“规范化企业” 称为 “中间型企业”在组 织上，已具大企业雏形，内部分工更细，职能部门更多，却又常陷入“接近小企 业的收入规模，接近大企业的费用水平” 的尴尬境地。 国内相当一部分企业属于“中间型企业” ，因此，对其的研究与分析更具普 世价值。 事实上，企业（组织）和生物一样，亦会不断进化、成长，以适应环境变 化。德鲁克说过：大、中、小企业需要不同的管理结构。 “中间型企业” 的尴尬境 地有其特定的内外部成因，从而在战略、组织、文化、资源诸方面都存在亟须 解决的特定命题。本系列专题将分篇详论，力图为“ 中间型企业” 成功突围，向 更高级别组织的演进指明方向。 有这样一类企业，他们身处“青春期” ，活力十足，抱负远大，敢于挑战行 业大佬的权威，而在机遇与风险的抉择中却屡屡犯错，为青春期的躁动付出代 价；他们创业时的豪情依然沸腾，却屡屡被残酷的现实“泼凉水” 。本刊编辑部 通过深入调研，将这一企业族群定义为“ 中间型企业 ”，于新世纪第二个十年伊 始，特邀国内一流专家，独家、首次、隆重推出对“ 中间型企业” 的系列深度研 究。本文为此大型系列专题的第一篇文章。 哈佛大学教授拉瑞 葛雷纳将企业成长分为五个阶段：创业、集体化、规范 化、精华、合作，完整绘制了企业生态领域的“ 进化图谱 ”。 有这样一类企业：它们已经完成“以活下来为目标” 的创业阶段，完成了一 定的资本积累，比创业阶段的企业拥有更多的资源和战略自由空间，进入“以持 续成长、永续经营为目标”的二次创业阶段。 “中间型企业 ”的优势在于：相对小企业来讲， “中间型企业”已经拥有一定的 品牌知名度和相对稳定的利基市场；与行业寡头相比， “中间型企业” 拥有更多的 市场机会，更具成长性。 “中间型企业 ”的劣势在于：既缺乏寡头企业强大的市场控制能力和资源调 动能力，也丧失了小企业进退自如的柔性和快速反应能力，在行业发生变局时， 最容易受到冲击。 在战略上：这类企业曾经筚路蓝缕，依靠机会和拼搏精神，从众多企业中 脱颖而出。但是， “中间型企业 ”的进一步发展却面临新的问题：赖以生存的利基 市场遭遇威胁，看似唾手可得的机会总是无法转化为企业的现实业绩，新产品 屡推屡败。 组织架构上：“ 中间型企业 ”已经具备大企业的雏形，内部分工进一步深化， 且围绕分工设立了职能部门，在很多方面表现出相当高的专业水准，但这些专 业职能部门还难以发挥应有的专业能力，陷入了“ 接近小企业的收入规模，接近 大企业费用水平”的尴尬境地。 企业文化和价值观：创业期间的成功经验在企业内部仍然发挥着深刻的影 响，老板和公司的创业故事言犹在耳。但与此同时，新的营销环境和管理情境 又对原有的管理经验和规则提出了新的挑战。对“ 中间型企业” 而言，扩张要求 与成功路径依赖之间表现得格格不入，这大大影响企业执行能力和协同效率。 人力资源：企业在从小到大的演进过程中，更深更广的组织化过程必然不 2 断对人力资源提出更高要求。 “中间型企业” 在人力资源的需求方面表现为 “结构 和数量上的双重饥渴” ，人才内部供给不足，专业化人才的补充和不合适人才退 出带来的双重摩擦极大影响着企业人力资源的活力、稳定性和持续性，由此也 导致了“中间型企业 ”在人力资源战略上的困境。 与供应链上利益主体间的关系：“中间型企业” 由小到大的成长过程中，也 伴随着供应链上相关利益主体共同成长过程。 “中间型企业 ”与相关利益主体形成 了相互依赖的合作与交易结构，这种稳定的结构一方面支撑着企业在利基市场 的竞争优势。另一方面，供应链结构的“ 板结化” 也制约着企业进一步的发展。 对“中间型企业 ”进行上述全景式扫描之后，我们不难发现，陈老板遇到的 问题就是典型的“中间型企业 ”问题。那么，如何才能解决这一难题呢？其实， 管理巨匠德鲁克早就对此问题进行了思考，并提出了事业理论。它正是解决“中 间型问题”的不二法门。 事业理论是企业战略的核心，事业理论上的分歧将影响到战略意志的统一， 外在表现为“ 执行力衰减” 。 德鲁克曾指出：统一事业理论对企业至关重要：企业如果不能以统一的事 业理论为基础，就必然造成资源的分散，就不能合理地确定和修订管理人员应 当承担的责任；如果不能与事业理论的要求相比较，就无法确定是否进行某项 决策。企业领导人需要在分析企业的生存环境和内外部资源的基础上，明确企 业的事业理论，对企业的战略和业务做出明确的定义，让员工知晓和理解。 尽管统一事业理论非常重要，然而在创业阶段，这种重要性在一定程度上 被掩盖了，原因在于： 首先，在创业阶段，企业在规模上都不大，企业管理者往往包办了销售、 生产、研发、采购等企业关键价值环节的决策权利。由于员工数量不多，其管 理幅度并不是很大。通常只有老板是决策者，其他人都是执行者，因此，老板 外化事业理论的必要性并不突出。 其次，企业在创业阶段，创业成员对企业的重要活动参与程度通常都很高， 创业成员很容易理解老板的决策意图，经过短时期的磨合，创业成员们总是能 够领会老板的“ 事业理论” 。 再次，在创业初期，企业资源有限，事业理论也相对简单，基本可以概括 为“活下去就是硬道理，逮着老虎吃老虎，捉着兔子吃兔子 ”，决策往往都是在 “要么活着，要么死去”残酷环境下做出的，很容易为创业成员所接受和理解。 当企业渡过创业阶段，事业理论的重要性就凸显出来。 比如，对“中间型企业 ”来说，明确 “事业理论”并为企业成员所知晓和理解 就变得尤为重要了。 首先， “中间型企业 ”在规模上远远超过了创业之初，企业大部分资源分散在 各级管理人员或业务骨干手里，大量影响企业整体业绩的重要决策不再由领导 者一人做出，管理者进行了大量的授权工作。这时，一位中层管理人员甚至普 通技术骨干的决策都可能决定企业的整体绩效，如果没有明确的事业理论作指 导，决策的统一性必然大打折扣。 其次，随着企业规模的扩大，管理的复杂程度大大提高，单个企业成员逐 渐被固定在专业领域，难以获得全面信息进而洞察企业全貌，但这些企业成员 会依据自己掌握的内外部环境信息做出假设，并基于此判断和决策。这时，如 果个体的假设系统不能统一于企业领导人的事业理论，对企业领导人的决策意 图把握势必会出现偏差，甚至失之毫厘，谬以千里。 3 再次， “中间型企业 ”拥有的资源和对环境应变能力今非昔比，战略自由度大 大增加。这时，企业领导人在调整“ 事业理论” 时，如果仍然沿用创业时期的习 惯，不对“事业理论”进行外化和谋求更大范围内的共识，会造成领导人新的“事 业理论”业已形成，而企业成员的理解还停留在原有的 “事业理论”上，从而造成 “战略意志”不统一，战略与执行脱节的局面。 事实上，每一类型的企业在构建“事业理论” 时，都必须在评估外部生存环 境和自身的内外部资源状态的基础上，制定合理的战略目标和明晰的战略路径。 不同类型的企业资源条件不同，也必然需要不同的事业理论。对“中间型企业” 来说，不仅需要在企业成员之间形成对“ 事业理论 ”的共识，更需要制定与企业 规模、发展阶段、资源条件相一致的“ 事业理论” 。构建什么样的“事业理论”， 重构“事业理论 ”时遵守什么样的原则是“ 中间型企业” 必须弄清楚的命题。 缩减规模、外购、全面质量管理、经济价值分析（EVA） 、基准法、再造等 都是十分有用的管理工具，它们告诉人们“ 如何做 ”。然而，今天的经理们越来 越频繁面对的问题却是“做什么 ”，特别是那些已经取得长期成功的大公司，问 题都是极其相似的：昨天还是行业明星，今天却处于停滞不前和意志消沉的困 境。在绝大多数情况下，人们做了正确的但是无效的工作，问题的关键在于当 初建立和运行组织所依赖的假设已经与现实渐行渐远。正是这些假设塑造了组 织的行为，提供指导其有所为和有所不为的原则，并就何种结果对组织具有意 义的问题做出规定。这些假设包括如何看待市场，如何鉴别顾客和竞争者以及 他们的价值和行为；包括对技术及其发展的态度，对本公司的优势和弱点的认 识等。这些假设指出公司为什么能够赚钱，我们称之为公司的“事业理论