南车成都机车车辆有限公司薪酬激励问题分析

四川大学公共管理学院 本科生(自考)毕业论文（设计） 题 目 南车成都机车车辆有限公司员工薪酬激励问题与 对策分析 办学学院 四川大学公共管理学院 学习中心 专 业 人力资源管理 年 级 指 导 教 师 罗亚玲 学 生 姓 名 刘书娟 学 号 二一二年六月八日 2 南车成都机车车辆有限公司员工薪酬激励问题与对策分析 人力资源管理专业 学生：刘书娟 指导老师：罗亚玲 摘要：激励一词，源自英文motivation，本意是一个有机体在追求既定目标时的意愿程度。 它有激发动机、鼓励行为、形成动力的含义，也就是人们常说的调动积极性。 对于企业而言，是否能够有效的激励员工是关系到企业生死存亡和长远发展的关键要素。 在20世纪80、90年代，曾经效益红火的很多国有企业就是因为缺乏有效激励、员工吃大锅饭、 分配机制不均衡而导致亏损严重、效益下滑，最终或破产、或改制。 薪酬激励历来是员工激励的最重要的手段，薪酬激励不合理，可能会导致员工积极性不高、 效率低下，核心员工流失；反之，企业能够设计出合理的薪酬，一方成能够调动员工的积极性， 实现企业目标；另一方面，也有助于培养企业员工正确的价值观，为社会输送人才。 本文所研究的南车成都机车车辆有限公司（简称“南车成都公司”）是一家专业修理内燃 机车的企业，成立于上个世纪50年代，是一家国营企业，隶属于中国大型上市企业南车集团， 本文通过对该公司员工薪酬激励制度的分析、员工调查与访谈，提出了薪酬激励若干问题的解 决方案，给出了重新设计薪酬的意见和建议，以期通过新的薪酬激励方案，充分发挥薪酬的各 项职能和作用，从而有效激励员工，实现企业目标。 关键词：激励 薪酬 南车成都公司 目录 一、薪酬及相关概 念 1 二、南车成都公司概 况 2 三、南车成都公司薪酬现 状 （一）薪酬原 则 2 （二）薪酬制度体 系 3 （三）薪酬结 构 4 （四）企业薪酬水平的确定及影响因 素4 （五）平均工资指导意见及最高、最低工资的确 定5 四、南车成都公司薪酬激励问题分 析 6 （一）薪酬等级过多，不利于从基层培养人 才6 （二）重视岗位薪酬，忽视能力薪酬和业绩薪 酬6 4 （三）月薪随单位效益波动频繁，转移了员工对自身绩效的重 视7 （四）严格的薪酬等级制度让员工认为一切付酬都理所应得，薪酬失去了激励作 用7 （五）薪酬极差小，晋升对员工无吸引 力7 （六）薪酬增减变动公式复杂，员工看不清薪酬激励的目标指 向7 （七）薪酬水平整体偏低，尤其是工程技术类人员和直接生产工人待遇偏 低8 五、南车成都公司薪酬激励对 策 8 （一）重新梳理薪酬体系，增加薪酬制度的多样 性8 （二）调整薪酬结构，增强薪酬的激励职 能9 （三）作为激励因素的绩效工资、业绩提成、项目奖金和计件工资的设 置10 （四）提高年功工 资 10 （五）减少岗位薪资档级，增加薪酬宽度和弹 性10 （六）制订岗位薪酬基额的年度增减计划，增强对员工的中长期激 励10 （七）以年终奖金的形式保留薪酬与效益挂钩的原 则10 -1- 一、薪酬及相关概念 广义上讲，薪酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种，经济类报酬是指员工的工资、津贴、 奖金等，非经济类报酬是员工获得的成就感、满足感和良好的工作氛围等 ， 本文所使用的薪酬 是狭义的薪酬，仅指经济类报酬。 工资等级制度是依据劳动差别、确定工资标准的一种工资制度。工资等级制度主要由工资 等级表、工资标准、技术（业务）等级标准，以及职务（工种）名称统一表等内容组成。 工资等级表是各等级之间工资差别比例的一览表。它由一定数目的工资等级、工资等级线 和工资级差所组成。本 文 所 研 究 的 南 车 成 都 机 车 车 辆 有 限 公 司 现 行 的 工 资 制 度 基 本 是 以 工 资 等 级 制 为 基 础 制 订 。 本 文 将 通 过 对 其 工资等级、工资等级线和工资级差作简要分析，以分 析其对员工激励的效果。 工 资 等 级 制 度 从 其 工 资 标 准 的 确 定 依 据 来 划 分 ， 可 分 为 能 力 工 资 制 、 工 作 工 资 制 、 结 构 (组 合 )工 资 制 、 年 功 工 资 制 等 四 种 类 型 。 随 着 社 会 的 发 展 ， 目 前 出 现 了 很 多 新 型 的 、 更 为 有 效 的 员 工 薪 酬 激 励 制 度 ， 如 ： 类 别 简 要 介 绍 项 目 工 薪 制 以 单 位 工 为 计 薪 对 象 ， 以 项 目 完 成 为 目 标 ， 以 项 目 成 果 为 依 据 来 确 定 薪 酬 的 一 种 分 配 制 度 。 岗 位 职 务 浮 动 工 资 制 对 从 业 人 员 所 从 事 的 工 作 岗 位 或 担 任 的 职 务 进 行 评 估 ， 以 确 定 工 资 标 准 ， 配 以 绩 效 考 核 的 一 种 工 资 制 度 。 动 态 结 构 工 资 制 由 岗 位 工 资 、 年 功 工 资 、 效 益 工 资 和 特 殊 工 资 四 部 分 构 成 ， 它 们 之 间 的 大 体 比 例 是 38： 5： 55： 2 岗 位 薪 级 工 资 由 岗 位 薪 级 工 资 、 年 功 工 资 、 业 绩 工 资 三 个 工 资 单 元 构 成 。 各 工 资 单 元 既 有 其 独 立 职 能 ， 又 相 互 联 系 、 互 为 补 充 ， 发 挥 整 体 效 能 。 年 薪 制 薪制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营 者年薪的分配方式。经营管理者年薪由基本年薪和风险年薪两部分组成。 提 成 工 资 制 是 一 种 按 照 企 业 的 销 售 收 入 或 纯 利 润 的 一 定 比 例 提 取 工 资 总 额 ， 然 后 根 据 职 工 的 技 术 水 平 和 实 际 工 作 量 计 发 工 资 的 形 式 。 项 目 工 资 制 、 年 薪 制 、 提 成 工 资 制 、 计 件 制 均 是 南 车 成 都 机 车 车 辆 有 限 公 司 目 前 的 补 充 薪 酬 制 度 ， 而 笔 者 在 对 该 公 司 薪 酬 制 度 作 重 新 设 计 时 ， 在 遵 循 其 原 有 制 度 的 基 础 上 ， 重 点 考 虑 了 上 述 几 种 新 型 薪 酬 制 度 的 应 用 。 笔 者 认 为 ， 上 述 岗 位 薪 级 工 资 制 是 在 工 资 等 级 制 中 的 其 中 一 个 类 别 岗 位 工 资 制 的 基 础 上 做 了 优 化 ， 演 变 而 来 。 本 文 所 研 究 的 南 车 成 都 机 2 车 车 辆 有 限 公 司 正 在 执 行 中 的 薪 酬 制 度 类 似 于 岗 位 薪 级 工 资 制 。 二、南车成都机车车辆有限公司的概况 南 车 成 都 机 车 车 辆 有 限 公 司 是 中 国 南 车 股 份 有 限 公 司 的 全 资 子 公 司 ， 是 中 国 第 一 家 专 业 修 理 内 燃 机 车 的 企 业 ， 是 中 国 轨 道 交 通 装 备 再 制 造 基 地 和 中 国 牵 引 电 机 、 石 油 钻 井 电 机 主 要 研 制 基 地 。 公 司 始 建 于 1951 年 ， 占 地 面 积 近 80 万 平 方 米 ， 资 产 总 额 近 12 亿 元 。 公 司 先 后 获 得 全 国 先 进 企 业 、 国 家 质 量 管 理 奖 、 全 国 绿 化 先 进 单 位 、 国 家 二 级 企 业 、 国 家 环 保 先 进 企 业 等 荣 誉 称 号 。 近 年 来 ， 公 司 以 铁 路 跨 越 式 发 展 为 契 机 ， 内 抓 管 理 ， 外 拓 市 场 ， 使 公 司 步 入 了 持 续 、 稳 定 和 快 速 发 展 的 轨 道 。 从 2003 年 至 2009 年 ， 公 司 销 售 收 入 年 递 增 20%以 上 ， 利 润 总 额 年 均 增 长 80.32%。 公 司 主 要 修 理 和 再 制 造 各 型 铁 路 机 车 、 客 车 、 轨 道 吊 车 、 工 矿 机 车 等 ， 业 务 遍 布 全 国 ； 研 制 生 产 各 型 机 车 、 城 轨 地 铁 和 石 油 钻 井 的 配 套 电 机 71 个 品 种 ， 产 品 配 套 于 国 内 轨 道 交 通 装 备 制 造 企 业 和 石 油 钻 井 装 备 制 造 企 业 ， 出 口 亚 洲 、 南 美 洲 、 非 洲 的 12 个 国 家 。 2005 年 ， 公 司 从 美 国 GE 公 司 引 进 了 大 功 率 交 流 传 动 内 燃 机 车 配 套 电 机 技 术 ， 通 过 消 化 吸 收 和 再 创 新 ， 2009 年 3 月 ， 公 司 研 制 的 和 谐 5 号 内 燃 机 车 配 套 电 机 成 功 下 线 ， 实 现 批 量 生 产 。 公 司 的 电 机 研 制 水 平 已 达 世 界 先 进 水 平 ， 企 业 核 心 竞 争 力 实 现 质 的 提 升 。 在中国轨道交通装备修造行业，公司已进入装备检修和再制造综合排名前三，牵引电机研 制综合实力前三的行列。 公司的战略目标是建设中国西部地区质量最优、规模最大、实力最强的轨道交通装备再制 造基地和中国牵引电机、石油钻井电机研发制造的强势企业。 三、南车成都机车车辆有限公司薪酬现状 （一）薪酬原则 、关于工资总额的控制原则 （）工资预算必须坚持工效挂钩的原则。即工资总额增长率低于可分配复合效益增长率， 全员平均工资增长率低于全员平均净利润增长率。可分配复合效益增长率复合增长率*薪酬 分配率，薪酬分配率执行 0.7；复合增长率销售收入增长率*工资总额与销售收入指标挂钩比 例 0.3+净利润增长率 *工资总额与利润指标挂钩比例。 （）效益决定分配、绩效决定收入的原则。各单位的工资总额与经营业绩和效益挂钩， -3- 员工工资收入与员工绩效考核结果挂钩。 （）宏观调控与工资水平控制相结合的原则。公司对各单位的工资总额实行宏观调控。 2、关于薪酬制度制订的原则 （1）以岗位价值为导向，体现岗位价值的相对差异； （2）以员工绩效为依据，强化工资与绩效的关系，激励员工持续提升业绩； （3）以能力提升为目标，鼓励员工个人发展、提高绩效，为员工能力提升提供平台。 （二）薪酬制度体系 1、基础制度 以 2010 年颁布的岗位绩效工资制度为基础制度，将工资分为 20 个档次，118 个档级， 不同的岗位对应各个档次，不同的任职资格又对应档次里面不同的档级，档级可上下浮动，但 档次基本固定。该制度实为我国比较传统的工资等级制度。 （1） 工资等级表 南车成都公司将员工工资为分 20 个档次，每个档次有 5-7 个档级，总共有 118 个档级， 每个档级对应了一个工资系数，员工根据不同的岗位，确定相应的工资档次和档级。员工的岗 位工资= 工资基准额 *岗位工资系数。自 2010 年至 2012 年，南车成都公司执行的员工岗位工资 基准额是 300 元。 南车成都公司岗位绩效工资岗薪系数表 级别 档次 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 7 级 二十档 26.394 28.876 31.357 34.304 37.252 十九档 22.218 24.306 26.394 28.876 31.357 十八档 18.702 20.46 22.218 24.306 26.394 十七档 15.742 17.222 18.702 20.46 22.218 十六档 13.251 14.497 15.742 17.222 18.702 十五档 11.154 11.853 12.552 13.251 14.081 14.912 15.742 十四档 9.389 9.977 10.566 11.154 11.853 12.552 13.251 4 十三档 7.903 8.398 8.894 9.389 9.977 10.566 11.154 十二档 6.652 7.069 7.486 7.903 8.398 8.894 9.389 十一档 5.6 5.951 6.302 6.652 7.069 7.486 7.903 十档 4.714 5.009 5.304 5.6 5.951 6.302 6.652 九档 3.968 4.216 4.465 4.714 5.009 5.304 5.6 八档 3.34 3.549 3.758 3.968 4.216 4.465 4.714 七档 2.811 2.987 3.164 3.34 3.549 3.758 3.968 六档 2.366 2.589 2.811 3.076 3.34 五档 1.992 2.179 2.366 2.589 2.811 四档 1.677 1.834 1.992 2.179 2.366 三档 1.411 1.544 1.677 1.834 1.992 二档 1.188 1.3 1.411 1.544 1.677 一档 1 1.094 1.188 1.3 1.411 （2）工资等级线 公司将岗位分为三大类，分别对应不同的档次： 岗位类别 对应档次 党群、经营管理类 7-16 档 工程技术类 9-14 档 技能操作类 4-12 档 （3）工资级差 第 1-20 档的级差为 18.8%，1 档为最低档，20 档为最高档，以 1 档中位级别 1.188 起步， 各档中位级别以 1.188 倍等倍递增。各档高位级别的系统是中位级别系数的 1.188 倍，低位级 别的系数是中位级别系数的 1/1.88，各档内低位与高位系数的级差为 41%。 2、补充制度 为了提高市场的竞争力，公司提出，对于不同的岗位，可由以下几种工资制度作为补充： -5- 职位类别 补充工资制度 中层领导 年薪制 科技、研发人员 项目工资制 营销人员 销售提成制 直接生产工人 计件制 特殊岗位人才 协议工资制 （三）薪酬结构 员工工资由岗位工资、绩效工资、年功工资、特种工资四个部分构成。 岗位工资根据岗位不同，对照前面所展示的岗薪系数表予以确定； 绩效工资是根据岗位不同，各个岗位均按岗位工资的一定百分比来确定绩效工资。如下表： 一般工程技术/党群/经营管理类、技能操作类人员的目标绩效工资比例 一般工程技术类职位 层级 设计、工艺 其它技术类 一般党群经营管 理类 技能操 作类 目标绩效 工资比例 7 首席设计（工艺）师 0.9 6 高级主任设计（工艺）师 高级主任工程师 高级主任管理师 首席技师 0.8 5 主任设计（工艺）师 主任工程师 主任管理师 高级技师 0.68 4 主管设计（工艺）师 高级技术主管 高级主管 技 师 0.6 3 分管设计（工艺）师 技术主管 主管 高级工 0.55 2 设计（工艺）师 高级技术主办 高级主办 中级工 0.5 1 助理设计（工艺）师 技术主办 主办 初级工 0.45 年功工资是根据员工工龄予以确定，每年 10 元递增。 特种工资是针对部分特殊群体或特殊工作地域人员的工资。 （四）企业薪酬水平的确定及影响因素 、影响薪酬总额的因素 企业薪酬水平取决于两个因素，一是市场薪资水平，二是企业效益。 6 企业薪酬与效益挂钩的原则见前述 2.1.1。对于月度岗位工资，与公司累计销售收入和利 润完成情况挂钩，挂钩办法为： 月度岗位工资=岗位工资*K（K 即为岗位工资系数） 累计指标完成率 K 50%以下 0.85 50%-60% 0.9 60-80% 0.95 80%-100% 1 100%以上 1.1 企业薪酬与市场薪资水平的关系，公司内部没有明确规定。 、影响个人薪酬升降的因素 （）岗位；通过岗位来确定薪酬档次，一岗一薪。 （）岗位与任职资格的匹配度；对于符合任职资格的给予即定岗位薪酬，对于超过任职资格 的，则薪酬档级高靠一级；对于不符合任职资格的，则薪酬等级低靠一级。 （五）平均工资指导意见及最高、最低工资的确定 为了内部工资平衡，南车成都公司规定了企业各岗位之间的工资比例关系，如下： 中层领导平均工资不超过员工平均工资的 2.8 倍； 基层管理人员平均工资不超过生产工人平均工资的 1.25 倍； 基层技术人员平均工资不超过生产工人平均工资的 1.45 倍； 关于最低工资，南车成都公司规定员工工资最低不得低于成都市最低工资标准。 四、南车成都机车车辆有限公司薪酬激励问题分析 综上，我们可以看出，南车成都公司目前执行的薪酬制度类似于工资等级制度中的岗位工 资制。结合工资等级制的优缺点和南车成都公司目前在员工薪酬激励方面存在的问题，对南车 成都公司的薪酬激励现状分析如下： （一）薪酬等级过多，不利于从基层培养人才 南车成都公司的员工薪酬级别总共有 20 个档次，118 个档级，薪酬等级森严且级别过多， 这会导致员工的晋升空间狭小、漫长。试想，一个最基层的员工，从进入公司起，即便每半年 调一次工资，从最低一级薪酬到最高一级薪酬，也得用上 59 年时间。这让我们不难明白，在 中国的国有企业为什么出现不了像吴士宏这样的打工皇后。而随着社会的发展，越来越多的企 -7- 业都在提倡不拘一格降人才，即不讲学历、不讲职称、不讲工作经验，只要能够为企业解决问 题，贡献价值，企业就会给予其合理的回报。而很多优秀的企业，也只将学历、职称、经验等 任职资格中的硬性条件作为进入企业的基本门槛，而员工的发展与薪酬的晋升，完全凭借员工 的能力与业绩说话。南车成都公司目前的薪酬档级，可能会导致基层真正有能力的员工流失， 不利于从基层培养和选拔人才。 （二）重视岗位薪酬，忽视能力薪酬和业绩薪酬 只要是同一岗位，虽然员工能力不同，但薪酬却是相同的，导致企业薪酬对内缺乏公平性， 对外缺乏吸引力和竞争力，即不利于外部优秀人才的引进，还有可能导致内部优秀人才的流失。 虽然南车成都公司规定了对外部引进人才以“协议工资制”作为补充，但真正能够实现协议工 资制的必竞是极少部分；南车成都公司在设计员工薪酬时，虽然也考虑了绩效工资，但绩效工 资是以岗位工资为前提来制订的，归根结底，影响员工薪酬的依然是岗位。而同一岗位，由于 技术水平不同、能力不同、工作态度不同，其所创造的劳动价值是不一样的，同岗同酬虽然解 决了岗位与薪酬的匹配性，但却忽略了员工的工作能力和工作业绩。南车成都公司原有的薪酬 制度是以岗位工资为基础制度，同时设置了几项补充薪酬制度，而补充制度与总制度毕竟不在 一个工资体系上，所占比例并不大。 （三）月薪随单位效益波动频繁，转移了员工对自身绩效的重视。 根据前面 2.2.1 条和 2.4.1 条所述，我们不难看出，企业效益的变化对员工薪酬的影响较 大，员工薪酬每月都在随着单位效益的变化而变化。可能在某一个月，某位员工表现非常良好， 但由于该单位在当月的效益较差，可能导致该员工根本拿不到自己所期望的高工资。相反，员 工表现不佳，但单位效益好，员工将会领取到比自己预期还高的工资。虽然说，组织绩效与个 人绩效成正相关，但组织绩效一方面受市场因素影响，另一方面每一个个体员工难以左右组织 绩效，久而久之，将会滋生员工“看天吃饭”的惰性思想。因此，月薪随单位效益的频繁波动， 将会转移员工对自身绩效的注意力。 （四）严格的薪酬等级制度让员工认为一切付酬都理所应得，薪酬失去了激励作 用 在森严的等级制度之下，员工认为薪酬的上升均是以岗位和任职资格为依据，这将会导致： 一方面，员工认为当个人岗位和任职资格达到了一定条件，即便业绩不佳、能力不足，但涨工 资也是理所应该的；另一方面，当员工暂时符合条件到达某一岗位，但由于表现不佳、能力不 足，管理者如果要大幅度下调其工资，可能遭至员工强烈抗议，甚至遭遇法律诉讼风险。通常 8 我们认为“惊喜”或“超预期”给人的激励作用比较大，因此，现在很多企业会采取“年终红 包”的形式来激励员工。而南车成都公司目前的薪酬激励机制是比较缺乏灵活性的，员工在企 业设定的阶梯里，只能一步一步的往上爬，员工所得到的均是员工所预期的，而员工所预期的 却并不一定能够得到，这样一来，薪酬的激励作用减弱，反而成为了保健因素。 （五）薪酬极差小，晋升对员工无吸引力 每一个档次下的每一个档级差距是 1.18 倍，也就是说员工在这个岗位上如果任职资格超 出了该岗位本身的任职资格，薪酬就多 18%，以该公司其中一个下属公司的维修钳工为例，维 修钳工的岗位薪酬系数是 5.009（十档二级） ，折合工资约 2178 元，如遇任职资格超出岗位任 职资格，则薪酬上升一级，即上浮 18%，约 392 元。就目前的人力资源市场状况而言，18%的薪 酬上浮空间对于很多技术水平高或能力强的员工毫无吸引力。就拿钳工来说，目前市场上的普 通钳工，薪酬约 2000-3000 元，但水平高的钳工，薪酬可高达 7000-8000 元。南车成都公司是 一个技术性很强的公司，而如今市场上，技术人才的差异非常大，优秀的技术人才极度欠缺， 如果不员工薪酬不能与市场接轨，很难吸引和留住人才。 （六）薪酬增减变动公式复杂，员工看不清薪酬激励的目标指向。 数量繁多的薪酬等级、复杂的薪酬变化公式，再加复杂的绩效考核制度，让员工根本搞不 清这个月自己到底能拿多少工资。薪酬与利润挂钩，这有一定的科学道理，但除了专业的财务 人员，企业的普通员工是根本算不清楚这个月的利润清况。 （七）薪酬水平整体偏低，尤其是工程技术类人员和直接生产工人待遇偏低。 随着中国劳动力供给关系的变化， “用工荒”已成为了严重的社会问题，是制约很多企业 发展的瓶颈，南车成都公司制度规定技术工人的薪酬档级是 4-12 档，实则薪酬档级最低为 4 档 2 级（清扫岗位） ，最高为 12 档 3 级（数轴曲磨床岗位） ，以薪酬基准额 300 元为依据： 南车成都公司生产工人目前薪酬最低级别 4 档 2 级，岗位系数 1.834，对应的工资标准为： 岗位工资为：300*1.834=550.2 元； 绩效工资为：550.2*0.45=247.59 元； 两项合计：797.79 元； 南车成都公司生产工人目前薪酬最高级别 12 档 3 级，岗位系数 7.486，对应的工资标准为： 岗位工资为：300*7.486=2245.8 元； 绩效工资为 2245.8*0.45=1010.61 元； -9- 两项合计 3256.41 元。 2011 年四川省国有单位职工平均工资 42828 元，平均 3569 元/月。据调查，目前成都市 普通用工的工资标准约为 100-200 元/天。与过快的物价上涨相比，薪酬明显缺乏竞争力。而对 于外部市场薪酬水平的变化，公司目前基本没有应对措施。 五、南车成都机车车辆有限公司薪酬激励对策 针对南车成都公司薪酬激励存在的问题，结合现代薪酬管理新模式，建议对南车成都公司 员工薪酬做相应变革和调整，笔者本着以下原则来重新设计南车成都公司员工薪酬激励方案： 、充分发挥薪酬的激励职能； 、薪酬方案能够更加有效的应对市场人才竞争的需求； 、尊重企业的体制和原来的习惯，逐级、分步变革； 、保证内部公平； 、简单、适用的原则。 （一）重新梳理薪酬体系，增加薪酬制度的多样性 针对中层干部、工人和销售人员，将原作为补充薪酬制度的年薪制、计件制、提成制，用 以作为薪酬的主要制度来制订和执行。 对于技管、行政类人员依然采取工资等级制，但从原来的岗位工资制调整为组合工资制。 为尊重企业原有的思维习惯，岗位工资依然作为员工工资中最重要的组成部分，只是针对 不同岗位，岗位工资的占比有所调整，岗位工资将作为工资中的相对固定的成分用以保障员工 的基本生活。岗位工资只随岗位而变化，不随组织效益而变化，除非企业发生重大业绩亏损， 需要裁员降薪。 岗位类别 工资制度 中层干部 年薪制 技管、行政 组合工资制 销售人员 提成制 工人 计件制 （二）调整薪酬结构，增强薪酬的激励职能 根据不同的薪酬制度，重新梳理薪酬结构，保留岗位工资，将岗位工资作为工资中的相对 固定和稳定部分，用以保障员工的基本生活需求； 根据不同岗位，调整绩效工资比例，加大绩效分值波动幅度； 项目工资作为工资的重要构成部分，例入常规化考核，保持其较大的弹性，能够达到对 10 于业绩优秀员工的有效激励； 年终奖与公司效益挂钩，根据不同岗位对公司效益的影响度不同，年终