国企董事会如何配置

国企董事会如何配置 2012-08-06 作者：安林 来源：上海国资 在当前国企董事会建设过程中，如何配置董事长、总经理和 党委书记，形成一套合适有效的任职配置模式，显得极为重要。 笔者通过对央企及地方国企董事会试点的调查后认为，任职配 置模式可以多种多样，一个企业无需始终采用一种模式，但如 何有针对性地设计、调整和选择最佳模式，则必须给予足够重 视、考量、分析。 董事的选择 董事由谁组成,是影响任职配置模式选择和作用发挥的重要 因素。对于“内部董事长党委书记法定代表人,总经理”模 式,如果总经理不是董事成员,再加上董事会有权聘任、解聘总 经理，则有理由推断,时下这种董事长和总经理间的“矛盾”和 “冲突”关系将会大为改观,甚至是彻底改变。 对于“内部董事长法定代表人总经理，党委书记”模式， 如果在确保党委书记进入董事会的同时，再加大外部董事成员 份额，并发挥董事会、监事会和企业党委的应有作用，则此模 式的“决策与效率”性价比一定最高。 如果决定“总经理”不作为董事成员,则很多模式是不可以 选择的。同样,如果总经理不是党员,那么有些模式也是不能采 用的。虽然从试点中央企业看，总经理不是党员的情况还未出 现，但随着职业经理人市场的发育和成熟，随着国资委和中央 2 企业在推进干部制度改革上不断加快市场化选聘人才的步伐， 这一情况将会出现。 同上述情况类似，如果董事长任职者不是中国共产党党员， 则选择配置模式必会受限。 内、外部董事 内部董事如何配置，对董事会发挥作用影响较大。因此，一 方面，党委职务和行政职务在董事会成员中的比例要选择适当， 防止比例失衡，造成董事会成员难以做到意见独立，影响决策 质量。另一方面，经理层人员不宜过多进入董事会，否则，不 仅经理层董事成员难以做到意见独立，经理层人员的“本位主 义”意识也有碍于董事角色的发挥。 外部董事的独立性，是影响董事长、总经理、党委书记任职 配置模式安排最重要的因素。外部董事不独立，或者不能很好 地独立，那么，任何配置模式都将可能“失效”。 OECD 经验表明，国有企业董事会的作用和责任,可能会受到 来自所有权实体和经理层的两头侵犯。如果董事会在他们并不 拥有合法性甚至权威性时,可能遇到控制经理层的困难。 不同公司需求 公司产业单一且专业性很强,如通讯类、旅游类、军工类,则 宜以内部董事长的模式为主。相反，对于公司涉足的领域较多、 业务多元的公司,跨行业选择外部董事长的模式也是完全可行的。 3 对于处于“进攻阶段”的企业,选择集内部董事长、法定代 表人和总经理于一体的模式,或者选择集总经理、党委书记和法 定代表人于一体的模式，将更有效率。而对于处于“平稳经营” 阶段的企业，选择具备较强“制衡性”的模式，无疑是一种合 适的安排。 公司大的，董事长、总经理、党委书记可分设，而公司小的， 董事长总经理“一肩挑”或许最适合。 选择任职配置模式，还应考虑到集团（总部）的管控模式。 一个以战略管控为主导的集团，应考虑由职业董事长或外部董 事长组成