人力资源网上作业答案

第一题答案：人力资源战略是预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与 需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需 要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个 人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。 组织战略是指根据企业总体经营战略要求、经营环境、方针以及组织之间的相 互关系，对企业内部组织结构模式的发展变动所作的长期性策划。 战略人力资源是根据制定的人力资源战略，进行的战略性人才储备。 组织战略是基础，人力资源战略根据组织战略的需要做出相应策略，而战略人 力资源是在人力资源战略实施中的人才储备。 第二题答案：工作分析是人力资源管理重要的一项基础工作，只有做好工作分 析，才能保证在人员招募与配置过程中的适人适位，才能保证人员培训、绩效 评价、工资报酬、职业生涯规划等人力资源管理职能的规范化，从而最大限度 的提高人力资源的使用效率，降低人力资源的使用成本。 工作分析的作用具体表现在以下几个方面： 一）工作分析是预测人员需求、制定人力资源规划的基础。 工作分析有助于制定企业战略目标的人力资源划。组织对于本单位内部的人员 配备和工作安排首先必须有一个合理的计划。当组织内部或外部环境发生改变 时，组织也应对人力资源规划做出相应的调整。工作分析信息可以帮助组织确 定未来的工作需求以及完成这些工作的人员需求。例如，可以利用现有工作分 析的信息来预测未来工作的变化、重新设计工作、确定未来对雇员数量以及员 工能力等方面的要求。此外，利用工作分析数据，还可以将某一特定工作所要 求的技能与企业现有雇员的实际技能相比较。如果雇员的实际技能不能满足现 有岗位的需要，企业就可以采取相应措施如解雇现有员工、招聘能力更强 的员工、对现有雇员进行培训以及重新设计工作等进行调整。 （二）工作分析为招聘录用提供了标准 明确的工作描述和工作规范为确定招聘人员的类型、工作内容、职责以及对知 识、能力、经验、个人特质等方面的要求提供了基本标淮。在此基础上确定的 用人标准，可以帮助招聘人员寻找并发现真正适应工作岗位、能为组织作贡献 的候选人，进而可以降低招聘成本和用人成本。 （三）工作分析的内容可以作为培训开发和员工发展的目标 工作分析确定了对员工知识、能力、技能等的要求，通过与雇员在工作中实际 表现出来的知识、能力、技能等进行比较，可以确定雇员需要接受哪些方面的 培训；而工作分析确定的标准可以用来评估培训是否取得预期的效果。工作分 析为企业中的职位确定所需的能力、素质等的要求，从雇员的职业生涯发展来 看，这实际上为雇员确定了晋升的路线和标准。 （四）工作分析为员工绩效评估提供了依据 工作分析中对工作的描述以及工作规范为评估相应员工的绩效提供了标准。绩 效评估的实质是将员工的实际产出与预定的标准进行考核比较。这种考核与对 员工的晋升和奖惩等直接相关，如果缺乏科学、客观的依据，将直接影响员工 的积极性。工作分析的结果则有助于制定各项工作的客观标准和考核依据，确 保绩效评估工作的信度和效度。因此，使用或参照工作分析中对工作的要求的 依据和标准，更易被员工接受。 （五）工作分析是制定公平合理的薪酬体系的前提 在确定从事某一工作的员工的工资水平时，其工作的价值是一个重要的因素。 这种价值要根据该项工作对雇员的要求来确定，工作分析可以客观地评价组织 内不同职务的工作繁简程度、工作责任的大小、任职资格的高低，以及工作环 境优劣等因素，因此工作分析中对工作的描述和雇员的要求便可以作为测量工 作价值的。根据此参考标推来决定薪酬，这就保证了公平合理的薪酬体系。 （六）工作分析有利于加强劳动保护 通过工作分析，可以全面了解某一工作的工作环境及其危险性，以此为依据可 以及早发现安全隐患，对危险场所和设施采取有效的安全保护措施，以减少或 消除劳动事故的发生。 （七）是组织进行规范管理的重要依据 工作分析对组织中的工作做出了明确的说明，由于这种说明以事实为依据，可 以使组织内部上下对工作有更深刻的了解，这样就避免了不必要的冲突。人事 部门也可依据工作资料，制定合理的升迁、考核等人事制度，为人事决策奠定 坚实的基础。这些都是组织进行规范管理、建立健全各种规章制度的具体体现。 第 三 题 答 案 ： 人 力 资 源 的 获 得 成 本 人 力 资 源 获 得 成 本 是 组 织 在 招 募 和 录 取 员 工 的 过 程 中 发 生 的 成 本 。 主 要 包 括 招 募 成 本 、 选 择 成 本 、 录 用 成 本 、 安 置 成 本 等 四 种 。 人 力 资 源 的 开 发 成 本 为 了 提 高 工 作 效 率 ， 组 织 还 需 要 对 已 获 得 的 人 力 资 源 进 行 培 训 ， 以 使 他 们 具 有 预 期 的 、 合 乎 具 体 工 作 岗 位 要 求 的 业 务 水 平 。 这 种 为 提 高 员 工 的 技 能 而 发 生 的 费 用 称 为 人 力 资 源 的 开 发 成 本 。 人 力 资 源 开 发 成 本 ， 是 组 织 为 提 高 员 工 的 生 产 技 术 能 力 ， 为 增 加 组 织 人 力 资 产 的 价 值 而 发 生 的 成 本 ， 主 要 包 括 上 岗 前 教 育 成 本 、 岗 位 培 训 成 本 、 脱 产 培 训 成 本 等 。 人 力 资 源 的 使 用 成 本 人 力 资 源 的 使 用 成 本 是 组 织 在 使 用 员 工 的 过 程 中 发 生 的 成 本 。 主 要 包 括 维 持 成 本 、 奖 励 成 本 、 调 剂 成 本 等 。 人 力 资 源 的 保 障 成 本 人 力 资 源 的 保 障 成 本 ， 是 保 障 人 力 资 源 在 暂 时 或 长 期 丧 失 使 用 价 值 时 的 生 存 权 而 必 须 支 付 的 费 用 ， 包 括 劳 动 事 故 保 障 、 健 康 保 障 、 退 休 养 老 保 障 、 失 业 保 障 等 费 用 。 人 力 资 源 的 离 职 成 本 人 力 资 源 的 离 职 成 本 是 由 于 员 工 离 开 组 织 而 产 生 的 成 本 ， 包 括 离 职 补 偿 成 本 、 离 职 前 低 效 成 、校园定向招聘 第四题答案： 1、学校信息栏海报 优点:花费很少 缺点:显得不是很正规,没有校方的肯定与支持 整体分析:大四上学期中旬即 9-10 月份实施比较合适 2、学校组织招聘会 优点：花费较少，信誉度等方面都有所保障 缺点：竞争力比较大，相对的很多其它企业也在疯狂招人 整体分析：时刻保持与校方就业办联系，随时准备参加 3、校企联合专场 优点：人数能得到极大满足,也提高企业知名度 缺点：花费可能要相应大一点 整体分析：最好在校方准备招聘会前期举行 二、媒体广告招聘 1、电视媒体、广播媒体 如中央台举办的绝对挑战知名企业招聘栏目、湖南电视台举办的超级女 声节目，前十名优胜者通常会被唱片公司签约，这些都是企业才市营销得重 要方式 缺点：一般不适合中小型企业操作 2、杂志周刊 优点：保存性好 缺点：时效性太差 整体分析：一般不适合招聘广告的投放 3、报纸 优点：时效性好，传播范围广 缺点：花费相对较大 整体分析：是比较适合企业招聘的一种方式 三、网络招聘 1、企业网站招聘 优点：这是花钱最少的招聘方式 缺点：但网站的点击率是关键 整体分析：点击率不高的情况下可以作为一种守株待兔的方式,点击率较高人群 适合那可行性就高多了. 2、专业人才网络 优点：信息传播范围较广,主要适合招聘对象是年轻人 缺点：花费较高 整体分析：这是伴随网络日益普及的趋势下产生的一种新的媒体招聘形式，招 聘信息可以定时定向投放，发布后也可以管理，其费用相对比较低廉，理论上 可以覆盖到全球。 3、相关论坛等、 QQ 群发信息等 缺点：需要一定的人力和时间发贴，诚信度不是很高,比较危险的方式, 容易损害 企业形象 整体分析：一般不提倡此种招聘方式 四、现场招聘会 1、人才市场现场招聘、大型招聘会现场 优点：总体上效率比较高，可以快速淘汰不合格人员，控制应聘者的数量和质 量 缺点：受到展会主办方宣传推广力度的影响，求职者的数量和质量难以有效保 证 整体分析：常用于招聘一般型人才 五、猎头公司招聘 优点：利用其储备人才库、关系网络，在短期内快速、主动、定向寻找企业所 需要的人才 缺点：收费比较高，通常为被猎成功人员年薪的 2030% 整体分析：因为猎头主要面向的对象是企业中高层管理人员和企业需要的特殊 人才，其具体操作基本上是由企业高管直接负责 六、企业内部招聘 优点：企业内部竟聘大会,有利于增加员工的主管能动性 缺点：主要适合拔高人才的选拔, 人员供给的数量有限，易近亲繁殖，形成派 系，组织决策时缺乏差异化的建议，不利于管理创新和变 整体分析：通常这种方式用于那些对人员忠诚度比较高，重要且应熟悉企业情 况的岗位。内部招聘主要用于内部人才的晋升、调动、轮岗。 七、员工推荐 优点：招聘成本小，应聘人员与现有员工之间存在一定的关联相似性，基本素 质较为可靠，可以快速找到与现有人员素质技能相近的员工 缺点：选择面比较窄，往往难以招到能力出众、特别优异的人才 整体分析：适合需求不是太大的专业人士和中小型企业 八、招聘告示 优点：招聘成本不高，简单易行，满足文化层次不高、经济条件不好的人员求 职 缺点：影响公司形象，有违“禁止胡乱张贴广告、告示”之大趋势 整体分析：这是招聘媒体形成以前广泛采用的招聘方式，目前在中小企业、服 务行业、劳动力招聘时采用的还是比较多。通常情况下，招聘告示张贴于店面。 本 、 空 职 成 本 等 。 第 五 题 答 案 工管理：合理的调配员工岗位，公平公正的对待员工；恰当的奖 惩；严格执行公司规章制度；制定激励员工工作热情的制度（如技能考核、工 作考核、评比等）； 生产组织：公司计划的理解；个人班组工作任务的分解；个人班组工作计划制 定；工作中及时调整计划内容； 品质保障：对公司品质状态和要求的理解并在工作中及时培训员工；对每天的 工作质量进行贯彻和要求；生产过程中巡检生产线质量状态，及时处理不合格 产品，对不合格现象进行分析和解决；依据公司品质保障程序进行工作 成本控制：提升效率、控制物料损耗、保证质量杜绝返工、机器设备维护保养、 控制生产场地的水电浪费现象都能取到节约成本的作用 第六题答案：主要有调解、仲裁和诉讼三种方法 其实协商也是方法之一，我国劳动争议的处理程序为“一协一调一裁二审” 第七题答案：某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 1、按劳动效率定员： 定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率 X 出勤率） 2、按设备定员： 定员人数=（需要开动设备台数 X 每台设备开动班次）/（工人看管定额 X 出勤 率） 3、按岗位定员： 设备岗位定员 班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休 息宽放时间） 工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作 业的可能性等因素来确定人数。 4、按比例定员 某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数 X 定员标准（百分比） 5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人 员的定员无 论 企 业 处 于 何 种 发 展 阶 段 ， 绩 效 管 理 对 于 提 升 企 业 的 竞 争 力 都 具 有 巨 大 的 推 动 作 用 ， 进 行 绩 效 管 理 都 是 非 常 必 要 的 。 绩 效 管 理 对 于 处 于 成 熟 期 企 业 而 言 尤 其 重 要 ， 没 有 有 效 的 绩 效 管 理 ， 组 织 和 个 人 的 绩 效 得 不 到 持 续 提 升 ， 组 织 和 个 人 就 不 能 适 应 残 酷 的 市 场 竞 争 的 需 要 ， 最 终 将 被 市 场 淘 汰 。 第 八 题 答 案 ： 很 多 企 业 投 入 了 较 多 的 精 力 进 行 绩 效 管 理 的 尝 试 ， 许 多 管 理 者 认 为 公 平 的 评 价 员 工 的 贡 献 ， 为 员 工 薪 酬 发 放 提 供 基 础 依 据 ， 激 励 业 绩 优 秀 的 员 工 、 督 促 业 绩 低 下 的 员 工 是 进 行 绩 效 管 理 的 主 要 目 的 。 当 然 上 述 观 点 并 没 有 错 误 ， 但 是 绩 效 考 核 就 是 绩 效 管 理 ， 绩 效 考 核 的 作 用 就 是 为 薪 酬 发 放 提 供 依 据 这 种 认 识 还 是 片 面 的 ， 绩 效 管 理 不 仅 能 促 进 组 织 和 个 人 绩 效 提 升 、 而 且 还 能 促 进 管 理 流 1、 绩 效 管 理 促 进 组 织 和 个 人 绩 效 的 提 升 绩 效 管 理 通 过 设 定 科 学 合 理 的 组 织 目 标 、 部 门 目 标 和 个 人 目 标 ， 为 企 业 员 工 指 明 了 努 力 方 向 。 管 理 者 通 过 绩 效 辅 导 沟 通 及 时 发 现 下 属 工 作 中 存 在 的 问 题 ， 给 下 属 提 供 必 要 的 工 作 指 导 和 资 源 支 持 ， 下 属 通 过 工 作 态 度 以 及 工 作 方 法 的 改 进 ， 保 证 绩 效 目 标 的 实 现 。 在 绩 效 考 核 评 价 环 节 ， 对 个 人 和 部 门 的 阶 段 工 作 进 行 客 观 公 正 的 评 价 ， 明 确 个 人 和 部 门 对 组 织 的 贡 献 ， 通 过 多 种 方 式 激 励 高 绩 效 部 门 和 员 工 继 续 努 力 提 升 绩 效 ， 督 促 低 绩 效 的 部 门 和 员 工 找 出 差 距 改 善 绩 效 。 在 绩 效 反 馈 面 谈 过 程 中 ， 通 过 考 核 者 与 被 考 核 者 面 对 面 的 交 流 沟 通 ， 帮 助 被 考 核 者 分 析 工 作 中 的 长 处 和 不 足 ， 鼓 励 下 属 扬 长 避 短 ， 促 进 个 人 得 到 发 展 ； 对 绩 效 水 平 较 差 的 组 织 和 个 人 ， 考 核 者 应 帮 助 被 考 核 者 制 定 详 细 的 绩 效 改 善 计 划 和 实 施 举 措 ； 在 绩 效 反 馈 阶 段 ， 考 核 者 应 和 被 考 核 者 就 下 一 阶 段 工 作 提 出 新 的 绩 效 目 标 并 达 成 共 识 ， 被 考 核 者 承 诺 目 标 的 完 成 。 在 企 业 正 常 运 营 情 况 下 ， 部 门 或 个 人 新 的 目 标 应 超 出 前 一 阶 段 目 标 ， 激 励 组 织 和 个 人 进 一 步 提 升 绩 效 ， 经 过 这 样 绩 效 管 理 循 环 ， 组 织 和 个 人 的 绩 效 就 会 得 到 全 面 提 升 。 程 和 业 务 流 程 的 优 化 、 最 终 保 证 组 织 战 略 目 标 的 实 现 。 另 一 方 面 ， 绩 效 管 理 通 过 对 员 工 进 行 甄 选 与 区 分 ， 保 证 优 秀 人 才 脱 颖 而 出 ， 同 时 淘 汰 不 适 合 的 人 员 。 通 过 绩 效 管 理 能 使 内 部 人 才 得 到 成 长 ， 同 时 能 吸 引 外 部 优 秀 人 才 ， 使 人 力 资 源 能 满 足 组 织 发 展 的 需 要 ， 促 进 组 织 绩 效 和 个 人 绩 效 的 提 升 。 2、 绩 效 管 理 促 进 管 理 流 程 和 业 务 流 程 优 化 企 业 管 理 涉 及 对 人 和 对 事 的 管 理 ， 对 人 的 管 理 主 要 是 激 励 约 束 问 题 ， 对 事 的 管 理 就 是 流 程 问 题 。 所 谓 流 程 ， 就 是 一 件 事 情 或 者 一 个 业 务 如 何 运 作 ， 涉 及 因 何 而 做 、 由 谁 来 做 、 如 何 去 做 、 做 完 了 传 递 给 谁 等 几 个 方 面 的 问 题 ， 上 述 四 个 环 节 的 不 同 安 排 都 会 对 产 出 结 果 有 很 大 的 影 响 ， 极 大 的 影 响 着 组 织 的 效 率 。 在 绩 效 管 理 过 程 中 ， 各 级 管 理 者 都 应 从 公 司 整 体 利 益 以 及 工 作 效 率 出 发 ， 尽 量 提 高 业 务 处 理 的 效 率 ， 应 该 在 上 述 四 个 方 面 不 断 进 行 调 整 优 化 ， 使 组 织 运 行 效 率 逐 渐 提 高 ， 在 提 升 了 组 织 运 行 效 率 的 同 时 ， 逐 步 优 化 了 公 司 管 理 流 程 和 业 务 流 程 。 3、 绩 效 管 理 保 证 组 织 战 略 目 标 的 实 现 企 业 一 般 有 比 较 清 晰 的 发 展 思 路 和 战 略 ， 有 远 期 发 展 目 标 及 近 期 发 展 目 标 ， 在 此 基 础 上 根 据 外 部 经 营 环 境 的 预 期 变 化 以 及 企 业 内 部 条 件 制 定 出 年 度 经 营 计 划 及 投 资 计 划 ， 在 此 基 础 上 制 定 企 业 年 度 经 营 目 标 。 企 业 管 理 者 将 公 司 的 年 度 经 营 目 标 向 各 个 部 门 分 解 就 成 为 部 门 的 年 度 业 绩 目 标 ， 各 个 部 门 向 每 个 岗 位 分 解 核 心 指 标 就 成 为 每 个 岗 位 的 关 键 业 绩 指 标 。 名 词 解 释 答 案 ： 人力资源管理 英文名称： human resource management 定义： 对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理 的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程， 包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核 算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育 培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等 等。 社会人与“自 然 人 ”相对。在社会学中指具有自然和社会双重属性的完整意义 上的人。通过社会化，使自然人在适应社会环境、参与社会生活、学习社会规 范、履行社会角色的过程中，逐渐认识自我，并获得社会的认可。职业生涯:就 是一个人的职业经历，它是指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动， 以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程，也是一个人一生中职业、 职位的变迁及工作、理想的实现过程。职业生涯是一个动态的过程，它并不包 含在职业上成功与否。人力 资 源 的 开 发 成 本 : 为 了 提 高 工 作 效 率 ， 组 织 还 需 要 对 已 获 得 的 人 力 资 源 进 行 培 训 ， 以 使 他 们 具 有 预 期 的 、 合 乎 具 体 工 作 岗 位 要 求 的 业 务 水 平 。 这 种 为 提 高 员 工 的 技 能 而 发 生 的 费 用 称 为 人 力 资 源 的 开 发 成 本 。 人 力