人力资源管理的经典案例

人力资源管理工作分析的经典案例有哪些？ 企业管理 管理 收 藏 转发至天涯微博 悬赏点数 10 该提问已被关闭 2 个回答 wuyu1116 2009-11-12 20:57:37 RT 最佳答案 lily1688 2009-11-13 21:25:23 问题的提出: CN 公司是一家国有大型建筑企业，承建了一大批省市及国家重点工程。今年三月， 公司中标国家在浙江一重点工程，为了保证施工进度及质量要求，在施工地成立一项目部 ，隶属总部，直接负责工程的建设。 项目部运行三个月来，出现职责不清、工作权限不明确、部门间工作相互推委等现象 。为了改变这一状况，项目部决定对各个部门关键岗位进行一次工作分析，人力资源部经 理要我负责此项工作的组织策划等工作，接过任务的我，经过片刻的混顿后，做下来开始 清理思路。打开 Microsoft word，输入为什么要做此次工作分析？（确定工作分析目的） ；哪些人来完成这项工作？（确定工作分析团队）；采用什么方法获取相关信息随着 输入速度的不断加快，我心里有底了！知道怎么开展此项工作！ 问题的解决 中国有句古话：“凡是预则立，不预则废 ”。做任何事情，如果要想取得成功就必须做 好计划，否则往往会失败。工作分析活动同样如此，为了保证整个活动顺利开展，制定出 周密的计划是前提。一般来说，工作分析流程分为准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成 阶段。 （一）准备阶段 1.确定工作分析目的。通过对项目部发展战略、组织结构和组织流程的深入分析，结 合实际情况，此次工作分析的首要目的就是将企业的职能分解到各项工作，明确企业中各 项工作的纵向和横向的关联关系。即明确工作职责、工作权限和工作关系等方面。 2.确定工作分析团队。工作分析由于涉及面大、内容多且需要专门的技术，所以在组 织开展工作分析活动之前要先成立工作分析团队。此次工作分析团队由以下人员组成：一 是项目组长由公司高层领导常务副总担任，二是项目执行组长由人力资源部经理担任，三 是工作分析人员，主要由人力资源管理部门专业人员和熟悉部门情况的各部门经理助理组 成。 3.确定团队成员分工。组长主要负责工作分析的各项支持工作。副组长负责编写本工 作团队工作分析的工作计划，督导项目团队成员的工作。工作分析人员主要是收集各项资 料；调查问卷的下发与回收；和工作分析对象的联络和确认工作；资料回收后的汇总工作 ；工作说明书的编写工作。 4.讨论确定需要工作分析的岗位。当需要分析的工作有很多但它们彼此又比较相似的 时候，如果我们对他们所做的工作逐一进行分析，必然非常耗费时间，同时成本会增加。 在这种情况下，我们选择典型（关键）的岗位工作进行分析。 5.争取公司高层和全体员工的理解和支持，培训团队成员。工作分析不是由人力资源 管理部门单独完成，也不是人力资源管理部门的人员仅凭个人对组织各个岗位的认识“闭门 造车”，编写出工作说明书。如果这样，就使得工作说明书是质量无法得到保证，也很难在 实践中进行运用。因此，工作分析活动需要上至组织的高层下到每位员工的理解、支持和 参与。针对这一些特点，为了保证此次工作的顺利开展，我们做了大量前期准备工作，在 组织高层方面，因为他们时间紧，工作忙，经常出差，不便于集中学习讨论，我们特意制 作了 PPT，介绍此次工作分析在公司战略等方面的积极作用；同时我们召集所有相关人员 召开工作分析说明大会，就工作分析的目的、作用及各级主管应配合的工作等方面做积极 的沟通。 （二）调查阶段 1.确定工作分析方法。工作分析方法可分为定量的方法和定性的方法定性的主要有问 卷法、观察法、面谈法、现有资料法和写实法等。定量的方法主要有职位分析问卷法、职 能工作分析法、弗莱希曼工作分析系统发等。组织在开展工作分析活动时，要根据实际情 况进行选择。由于此次工作分析周期较短，费用较为紧张，同时不能影响被调查者的正常 工作，所以我们采取以职位分析问卷法和现有资料法为住，辅以面谈法、工作日志法和观 察法等。 2.设计调查问卷。要求结构清晰，针对性强，内容详实等。 （三）分析阶段 1.核对所得资料。通过各种方法收集的有关工作的信息，必须同工作任职者、任职者 的主管和人力资源部门的人员的共同进行审查、核对和确认。经过这样的过程，第一，可 以修正初步收集来的信息中的不准确之处，使工作信息更为准确和完善。第二，由于工作 任职者和任职者的上级主管是工作分析结果的主要使用者，请他们来审查和确认这些信息 ，有助于他们对工作分析结的理解和认可，为今后使用奠定基础。第三，收集工作信息的 人员有是实际上并没有从事过所分析的工作，因此对工作中的一些实际问题和标准并不是 很了解，而这些方面，恰恰工作任职者和任职者的上级主管更有发言权。第四，让工作任 职者和任职者上级共同对工作信息提出意见，也有利于发现他们对工作的一些不一致的看 法，使他们有一次沟通的机会，以便协调一致，为今后更好的开展工作。 2.提炼出所需要的材料和要素。将所得的资料进行加工整理分析，分门别类，归纳和 总结出编写工作说明书需要的材料和要素。在分析过程中，要创造性地揭示出有关工作和 任职者的关键信息。 （四）完成阶段 1.草拟工作说明书。根据分析阶段归纳和总结出的编写工作说明书所需要的材料和要 素，草拟工作说明书。工作说明书内容应包括：该职位的基本情况：名称、职等职级、所 属部门、编制等；该职位存在的价值和目的是什么? 对该职位的要求有哪些要素，如规划 、组织、审核、创新等等？如何定义该任职者的责任和权力?该职位需要和外部有什么样 的互动关系?该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？该职位的工作环境和工作地 点怎样？该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样?这份工作需要什么样的素 质、技能和经验的人担任? 2.讨论验证工作说明书。召集整个调查中涉及的管理人员和任职人员，讨论由工作分 析人员编制的工作说明书，将工作说明书初稿复印分发给他们，要求对其中每一句话、每 一个词语进行斟酌、论证，发现问题并修改。 3.修改定稿。通过多次反馈、修改，最后确定详细的工作说明书，经工作任职者、任 职者的主管和人力资源部门负责人签字盖章认可后，进行归档保存并输入公司人力资源管 理信息系统。 结束语 在现实中，我们经常发现这样一种现象，有些组织尽管进行了工作分析活动，编写了 工作说明书，但却束之高阁，使之成为文件柜里的摆设，更不用说将工作分析的结果和招 聘、培训和考核等人力资源管理工作相结合加以应用。这种“雷声大、雨点小” 、为了工作 分析而工作分析的形式主义做法会直接影响到员工的行为，使员工感觉不到进行工作分析 之后带来的相应变化和改进，也就很难在今后的工作中再度配合人力资源部门的工作。所 以我们在实践中不仅要注重工作说明书的应用，而且要及时地对工作说明书进行修正。任 何组织都要随着客观外界环境的变化进行相应的变革活动，组织机构、工作构成和人员结 构等都可能处于不断变动之中，这种动态环境要求人力资源部门制定相应的审核制度，定 期或不定期地对正在使用的岗位说明书进行梳理，发现问题及时修正。工作分析今后也会 更具有灵活性、创新性，只有这样，工作分析才能保持其活力，也才能够适应今后组织弹 性化发展趋势的要求。 人力资源管理案例分析 标签：隋纯东 似水 人事部 国企 效益 回答：1 浏览：3254 提问时间：2008-06-11 13:18 中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈 去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”,尤其那不温不火、滴水不漏的 谈话“ 功夫 ”，多少令人担心这种采访会取得什么好的素材，但初见隋纯东, 瘦高的身材透着干练，祥和的 目光显现着成熟、幽默，率直的言谈表露着真诚，似乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异，也许 不仅我们国有企业大环境在变，连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事管理的观念上有 所变化呢？所以，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？”谈起。 我以前在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年，但通过这三年的工 作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资源的开发进行规划;二是为企业招募 优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜能。如果从人力资源部为企业创造效益最直接的 效果上讲,核心其实就两条,一是看你能否招得进来(企业所需人才), 二是看你能否留得住。如果连这两条都 没做到,就很难说你人事部有什么开发能力,更谈不上为企业创造了什么价值。 国企该如何留住核心员工 外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业，也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成立一 家公司，承揽代理业务，所以，竞争相当激烈，因此，那些能给公司带来 80%收入的核心员工，往往就成 为别的公司“猎取 ”的重点目标。 由于，我们人事部“管着” 包括下属 80 余家企业约 5000 人的职工队伍,而 且，现在其中许多骨干已经流向一些外企或民企，所以,我们也感到了一种强烈的危机意识。于是,我们在 公司全系统实施“人才工程” ，通过采取岗位竞聘的办法 ,让优秀人才显露出来,发挥出他们的作用,使他们从 以前“ 你要我干这个岗位” 到“我很想干”的转变。具体办法首先是改革收入分配制度 ,公司高层领导按年薪制,其 他职工降低固定收入部分,加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。 另 外，以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,所以,我们把它改为岗位 工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让为企业效益做出直接贡献的人员的收入, 随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都可以由对方报价。这样做的目的,就是让核心员工感到企 业非常看重他们,希望能留住他们的心。当然,我们留人和激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训 机会作为奖励员工的重要手段,让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有 较多空闲、工作中可有可无的人去培训。 人事部是干什么的 这是我们留住核心员工的一个很重要手段。当然, 企业为此也做了较大的投入 ,比如现在一个人在 MBA 研 修班进修的费用至少 3、4 万元,但我相信这种投入是会有可观的回报的。以上这些做法尽管在外资或民营 企业看来，还依然略显传统，但你知道做为一个国有企业,要真能把这些做好,并非易事。上级领导指示我 们国有企业,要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”, 前两条我们既有思路也可以找到具体办法,但什么叫 适当待遇留人?要想提高国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才? 其实, 细算一下,国有企 业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基金在企业成本中的比例相当大,为什么我们 和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢? 关键是我们没有利用好住房这一优势。有人开玩笑地说:虽然 家家都有本难念的经, 但国企人事部的经尤其难念。但我并不这样悲观。尽管国企受国家整个大政策的制 约,许多事我们想做却不能做,比如，如果把国企住房补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者纳入 奖励体系, 绝对能吸引一大批业界优秀人才。 人事经理如何做人事 我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,我总觉得人事部的人都是竞 琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人(比如工资等), 大家的各种利益似乎全都攥在他们手里 ,所以, 我多少有点怵他们。但我现在自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得 我们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。比如,你知道国有 企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅度也是要受限制的,但我们