人力资源行业分析报告-人力资源如何“压榨”离职员工价值

人力资源如何“压榨”离职员工价值 一、离职员工的价值 1.管理价值 员工离职对于公司来说是组织改进的一个机会。员工离职的原因很多，有 个人方面的原因，也有组织方面的原因。对于人力资源工作者来说，更重要的 是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效 预防核心员工流失。在一个良好的离职管理中，离职员工会详细说明其真实原 因，对企业管理诸多方面提出客观而中肯的建议。 2.品牌价值 离职员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也 能发挥积极作用。离职员工，尤其是核心员工一般深谙本企业文化及经营理念， 自觉或不自觉受到企业文化和经营理念的熏陶。他们不仅是企业精神的传承者， 也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企 业文化之上。 3.信息价值 大部分离职员工具有丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在行业内 继续发展，能够给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供合作机会。通过他们 介绍现供职机构的经验，可以帮助公司改进工作。因此离职员工是企业创新和 知识的重要源泉。众多企业投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计 划书，以抢先获取有用的信息和创意。 4.商机价值。 良好的离职员工关系也能给企业创造无限商机。离职员工所在公司拥有商 务需求时，离职人员一般首先想到的合作商都会是原供职单位，基于业务熟练 和人脉熟悉往往很快双方就会达成合作意向。离职员工将成为公司潜在客户， 形成一大笔资源。 5.人才价值。 离职员工是未来再招聘时合适的人选。同雇用新员工相比，企业再次雇用 离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这 些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出 40%左右。对于公司流程 与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态，而曾经对企业文化的适应 又减小了其不称职的风险。同时，我们常说“人以群分” ，优秀人才周围往往也 是优秀人才，由可靠渠道推荐给企业的人才也是节约招聘成本的一种方式。 二、知名企业离职员工关系管理方式 1、麦肯锡管理咨询公司 麦肯锡将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的校友，建立了 一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库” ，数据库包含离职员工的 个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。麦肯锡用于培育其遍布各行业 的“毕业生网络”的投资，为公司带来了巨大回报。 2、惠普研发有限合伙公司 惠普在员工离职时会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司 召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流并倾听离职者的真实感 受。公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、痛快放人，握手话别。 3. 贝恩资本 贝恩设立旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。 建立前雇员关系数据库，内容包括前雇员职业生涯的变化信息，甚至还包括结 婚生子之类的细节。公司于 1985 年创立“校友网络” ， “校友”经常收到最新的 校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、 专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时，贝恩还尽可能帮助这些“校友” ， 让他们能够在职业生涯中获得更大成就。 4.菲利普莫里斯公司 菲利普莫里斯会邀请离职员工参加公司的年终庆典，向员工介绍公司一 年的发展和成就以及接下来的规划等。定期安排与离职员工关系较好的同事相 互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时反馈，针对一些区域分公司， 工作居住在当地的离职员工还会帮助其开拓区域市场。 5. 摩托罗拉集团 摩托罗拉有一套科学完备的“回聘”制度。为了鼓励“核心人才”回槽， 公司制定相应的服务年限计算办法：假如前雇员在 6 个月之内被重新聘用，他 以前服务年限将累计计算；如果超过 6 个月，仅按照他以前服务年限提供奖励； 如果员工 6 个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用 期。 三、离职员工关系管理 面对去意已决的员工，企业要在充分了解其价值的基础上，借鉴知名公司的做 法，结合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。 1. 建章立制 弘扬五爱文化，心怀感恩工作，通过“五爱”文化的积极宣导员工爱岗敬 业，用企业良好氛围制约人才流失。当然，离职是不可避免的现象。 面对“主动流失”人才的巨大比例，更多的中国企业将重点放在招聘上， 认为“挖”来的员工是财富，而辞职员工就是损失。根据北大纵横管理的报告， 80%的中国企业有详细的招聘流程，而仅有不足 10%的企业有离职者管理规定。 所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离 职手续办理、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更 重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的 危机管理等。 2. 保持联系 在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化 沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸 多最新信息，那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个 性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才 能有效地获得信息。主要沟通应由部门主管结合部门自身业务渠道间断性与离 职员工保持行业相关信息的对接、联系，同时公司或部门在组织非正规活动时 可以适当邀请离职员工一同娱乐放松、沟通交流、资源共享，从而进一步为公 司进步谋取利益最大化。 3. 鼓励回归 著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿 一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正 的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。 ”跳槽的优 秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。西方很多公司在对离 职员工的再雇用上有制度上的倾斜，IBM 认为，从 IBM 离开的员工出去干上几 年后会学到一些东西，如果他们愿意回 IBM，公司的门总是敞开的，他们会增 加新的价值。同时，离职员工会深刻地结合外部新鲜理念更贴切的融入现有团 队，对企业创新的效率和力度提供强有力的助力。 四、离职管控办法 1、 认清行业 秉承互补互助、全员驱动的团队精神，各部门应多开展行业信息沟通与分 享，部门领导要让员工清楚认知行业最新动态，避免员工冲动跳槽、错误跳槽。 同时，在日常工作、生活中要发挥祝贺文化，祝福传真情，文化暖人心，用情 感留住优秀员工。 2、奖金拆分 对于市场营销方向的员工年底完成业绩指标后出现跳槽情况，为保证客户 群体的准确交接，人力资源可以对销售相关人员的薪资结构进行调整，将绩效 奖金部分分阶段拆分发放。 3、 导师跟踪 导师作为员工入职的带教人员，在员工离职后，依旧可以作为良师