对epcc模式下物资供应的几点思考(黄安胜)

对 EPCC 模式下海外物资供应的几点思考 作者：黄安胜 中国石油西南油气田公司物资公司 摘 要 中石油正大力实施“走出去 ”战略， 对于以油气建设为主要服务对象的物资公司来说，海外市 场的飞速发展，为 物资公司的发展带来了前所未有的机遇。在 总结阿姆河 A 区天然气 处理厂建设和生产过程中的物资保障时，提出了海外物 资供应的五点认识：一是建立专门的海外物资管理团队；二是构建模块化、标准化、可移 动的仓储设施；三是建立覆盖项目所 在地的物资采购和运输网络；四是不断加强物资管理信息化；五是发展国际增值业务。综合以上几点建议认为，海外 业务大有 可为，管理得当，物 资公司完全可以从偏居一隅的附属部门发展成为国际性的贸易公司。 关键词 EPCC 模式 海外物资供应 思考 作者简介：黄安胜，1975 年生，助理经济师，大专；1999 年毕业于重庆工业管理学院；主要从事物资采购管理工作。 地址：（610017）四川省成都市小关庙街 6 号 611 室西南油气田物资公司海外公司。电话：（028） 86014766E-mail: 一、序言 2008 年 6 月 27 日，全世界的媒体都把目光聚焦到了中亚 地区一个名不见经传的小地方土库曼斯 坦列巴普州的巴格德雷，中亚天然气管道的起点和主要气源 巴格德雷合同区域 A 区块天然气处理厂奠 基仪式在这里举行，上千名项目建设者和当地群众见证了 这一喜庆时刻。作 为我国迄今为止最大规模的境 外天然气勘探开发合作项目，中土两国元首 对这一项目的启 动都给予了高度关注并亲自发来贺信，巴格德 雷第一天然气处理厂的开工，正式吹响了川军走出国门， 进军海外的号角。 二、海外物资供应现状 1、前期收获 到目前为止，物资公司共参与了两个海外 EPCC 项目：土库曼阿姆河项目和伊朗 MIS 项目，前者已近 尾声，后者正值关键，尽管一路走得磕磕 绊绊，但我们还是可以乐观地说，我们的 EPCC 首场秀是成功的， 我们走出了最初的迷茫，基本摸着了项目管理的门道，履行了采购分包商的职责，促进了项目的快节奏运 行。 同时，通过一来多来的努力和 实践，我 们逐渐熟悉和掌握了国 际 EPCC 总承包的工作程序和管理方法， 培养了一批专业管理人员， 锻炼了物资管理队伍，基本达到了预期目标，提升了公司形象。 2、存在问题 然而，机遇与挑战并存，广阔的市场前景给我们带来的不仅仅 是机会，同时还有第一次参与 EPCC 项 目特别是国际 EPCC 项目所面 临的种种困难和压力。尽管 EPCC 模式目前已经成为西方工程项目管理的主 流，但对于我们来说，却 还处于“摸着石头过河”的初级阶段，各种在常规物资管理模式下所不易察觉的局限 和不足，一时间一起显现出来：人力资源不足使我们面对庞 大的市场捉襟见肘， 员工质量上的欠缺使我们对 大型国际项目望洋兴叹，缺少国 际市场支撑使我们在物资 采购上疲于奔命，信息化管理障碍使我们的物资 收发事倍功半。有感于此，我想就 EPCC 项目总承包模式下物资供应所需要注意的问题谈几点不成熟的看 法。 三、建议措施 （一）、建立适应 EPCC 总承包的组织机构，培养适合 项目管理的复合性人才，打造物资公司自己的 EPCC 团队 经过一年多的摸爬滚打，公司已 经积累了一定的参与 EPCC 项目管理的经验，但是，由于时间太短，我 们还不能对 EPCC 总承包的组织 模式、运作机制、目 标控制等进行系统的总结和分析， 对项目控制力度也 比其它部门（如设计部门）弱， 导致公司在项目运行过程中 时常处于被动和弱势地位， 难以维护公司的正当 利益。同时，在人的需求方面，我们也明显感受到了 EPCC 项目管理所需人才与传统物资供应管理有很大 的区别，MIS 项 目作为总公司进军中东地区的第一个项目，首先为我们提出了国际招投标、国际采购等一 系列的人才要求，促使我们一切同国际接轨，阿姆河 项目则为我们提出了项目管理、进度控制、商务策划等 方面的人才要求。 因此，我认为，要想加强公司对 EPCC 项目的掌控能力，增大公司在项目管理过程中的话语权，打造一 个区别于普通物资供应管理的团队是非常有必要的。 这个 团队建设得好， 进，可以参与甚至拿下更多更好 的 EPCC 项目，退，可以提升日常物资管理水平，其作用是非常明显的。具体实施可以分为两个部分： 1、建立组织机构，培育管理体系 改变川渝地区传统的物资管理模式， 调整组织结构，借 鉴 CPECC 在公司内部成立大项目部的做法，建 立一个相对独立的、与工程总 承包相适应的 EPCC 总承包部，专门负责 EPCC 总承包工作，逐步形成比较 成熟的、有自己特色的 EPCC 管理体系和模式。根据阿姆河项目运行情况来看，管理体系应该至少包括进 度控制、质量控制、造价控制、HSE 控制、合同控制、信息控制等六个方面，而管理模式则可以根据项目的 参与深度分为若干种，比如单纯 以采购身份参与的分包管理模式、多个单位联合参与管理的联合体管理模 式、以总承包商身份组织的纯项 目管理模式等。 2、大力培养符合 EPCC 管理需要的复合型人才 二十一世纪的竞争，主要是人的 竞争，特 别是专业型人才，一人抵千军，常常会为公司带来事半功倍的 效果。以阿姆河项目为例， 该项目的中标金额为 5.86.5 亿 美元的开口价，其可变空间为 7000 万美元，也 就是说，如果策划得当，可为项目增加 45 亿元收入(人民 币)，由此可见商务策划人员的重要性。又比如， 在项目实施过程中，除了站在前台的项目经理外， 还有一个 隐身幕后的非常重要的角色控制经理，如 果说项目经理是指挥官，那么控制 经理就是参谋长。作 为项 目经理的助手，控制经理充当了军师和后勤部 长的角色，对整个项目在人员、 费用和进度上的意义十分重大，而这在常规物资管理中是不需要的。 培养项目管理人才，首先，可与专业院校和培训机构衔接，组织开展项目总承包和国际项目管理的专 业培训，培养总承包项目经理，以适 应国内外 EPCC 项目管理的需要。其次，可借鉴 CPTDC 等公司的先进 经验， 积极开展项目总承包管理的交流与合作，通 过举办各种培训班、专题考察与技术交流，促进公司 EPCC 部 (总承包部) 人员同最新的管理理念接轨。第三，逐步培养和造就一批具有项目管理实践经验的采购 管理、质量控制、计划控制、投 资控制、控制等方面的人才。此外，如果条件具 备，我 们还应有意识培养 一批对工程设计、施工管理方面比较熟悉的人才，加 强对项 目全过程的掌控能力，在与其他单位的合作中 争取主动，逐步建立起多层次、宝塔形的人才 结构，为下一步业务的更大拓展打下基础。 （二）不断完善和购置现代化的仓储设施，打造一支快速反应部队，形成物 资公司自己的核心竞争力 阿姆河项目经过一年多的紧张准备，目前已 进入施工高峰期，项目全面竣工指日可待，然而，由于种种 原因，截止现在，现场的仓储管理仍无法按公司既定的要求和标准进行，不能充分展示公司的专业化形象， 这一方面说明国际化的项目不允许“空手套白狼”，另一方面也说明了仓储设施对于物资供应企业的重要性。 现代化的仓储设施与运输工具不仅可以帮助我们提高工作效率，降低管理成本，还能够展示我们的形象， 为我们增加专业成分和技术含量，最 终提升谈判桌上的份量和筹码。 1、以“人无我有、人有我优”为目标，在仓储管理中实行“标准化”、 “模块化”管理 我们常提“专业化” ，并将其作为公司的目标，那么，什么是专业化？怎样做才算是专业化？我想，除了 专门的场所、专职的人员、 专注的态度和规范的制度外，专业装备也是必不可少的。101 空降师作为美军精 锐部队之一，其战斗力首屈一指，但是，如果没有阿帕奇，没有黑鹰，没有复仇者，只有简单的 M16、AK47 甚至原始的大刀长矛，那么，这支精锐部队的战斗力可想而知。 物资管理也是一样，先进的机具 设备、整 齐划一的外观、标准化的标识不仅能提高物资管理工作效率， 还能体现专业化公司的素质和水平，提升公司的外部形象。特别是对于阿姆河这种国家级重特大项目，从 项目开工到投产，不停有国家领导人和集团公司高层前来 视察， 现场物资管理水平对公司的形象尤其重要。 我们可以参照军队为连队配置武器的方式，制定一套人员 和机具的标准配备方案，形成一个固定化的 模块，一旦中标，可立即按标准配置方案进行装备（必要时 可根据规模按比例调整）。通过这些特殊的、能够 展示物资公司专业化水平和实力的仓储设施（比如轻型机具、移动式货架、 组合式围墙直至移动式库房等）， 再配备一个安装小队，充分利用 设施简捷、 轻便、可拆卸、易移动和可重复利用的特点，用极短的 时间在作 业区域搭建起物资管理的工作基地和作业平台，然后以此为基础开展物资管理工作，将 为我们赢得先机， 取得下一步主动。 2、针对海外业务易流动的特点，形成一套科学、完整的人力和机具动迁模式 海外作业不比国内，守着一个基地一干就是几十年，而是打一枪换一个地方，流动性极强，这就要求我 们习惯于打运动战，而运动战就关系到人力、机具的 动迁和后勤保障的配套等，如果没有一个好的规划和 方案，一旦动起来，很容易打乱阵脚，最终形成闹哄哄、乱糟糟的局面。因此，我们应该成立专门的动迁机 构，制定动迁流程，明确工作职责，打造一支物资系统的快速反应部队，这样，我们才能在接到任务后迅速 就位，各司其责，铺路的铺路，搭 桥的搭桥，做到忙而不乱，忙而有序，在极短的时间内实现人力资源和机 具设备动迁就位，以及后勤保障等配套设施的相应跟进。 （三）建立覆盖项目所在国的物资采购和运输网络，充分利用当地或邻国资源，逐步形成快速修复物 资 流通障碍的能力 对于不可再生的油气资源，各国的 竞争已发展成为抢夺性 竞争，即基于 时间的竞争，与此对应，由于受 客观因素的影响，不管物资和运输部门的作业如何完善，措施如何到位，故障发生的概率总是存在的。作为 第 3 页 共 4 页 一个跨越四国的项目，阿姆河 项目从启动至今，就已 经发生两次 车毁人亡、货物毁损的意外情况，这些意外 情况，形成了物资流通过程中的障碍，导致物资供应无法得到保障，一旦进入项目攻坚阶段，对整个项目的 影响将是致命的。因此，我们必须在项目启动之前就制定应急预案，寻求相应的措施，对断裂的供应链进行 修复。 1、在项目所在地及周边地区建立采 购网点，从 资源上实现对 本部物资采购的补充 美国之所以称霸世界，一方面是因为其国力强大，另一个很重要的原因就是其遍布全球的军事基地及 其所构成的军事网络，一个 优秀的项目公司也应如此。海外 EPCC 项目大多远离总部跨区域作业，后勤保 障能力相对较弱，这就要求我们就地取材，充分利用 项目所在地资源，构建一个覆盖项目所需物资的采购 网络。物资采购网络可以根据物资重要和紧急程度分区进 行。以阿姆河 项目为例，采购网点可分成几个层 次，第一层次：大宗设备和材料，以迪拜 为采购中心，第二层次：一般设备和材料，以土耳其为采购中心，第 三层次：土建材料，以哈萨克或乌兹别克为采购中心。通 过这 三个采购层次的构建，初步形成一个辐射业务 区域的国际资源网络，在一定程度上保 证物资供应过程不停滞，将供应链断裂的损失降到最小。 2、打通一条或多条从货源地到 项目所在地的绿色通道，从运输上实现对物资供应的保障 在阿姆河项目运行过程中，哈 萨克铁路工人大罢工一度造成中 亚铁路系统瘫痪半月之久， 导致项目所 需物资前不能进，后不能退，吸收塔等超大件设备的运输也让运输部花费了大量精力。所以，我们在项目正 式运行之前，就必须对项目进行运输策划，重点 针对大件设备特别是超限设备的运输问题，制定一套或几 套应急预案，以应对可能发生的交通障碍。阿姆河 项目在运行过程中，采取的就是超级超限设备走海路或 公路，大型设备走公路，一般设备和材料走铁路，紧急物资走空运的方式。 a、公路： b、铁路： c、空运： d、海运： 此外，仅仅打通运输渠道是不 够的，渠道 畅通只能说明物资 流通具备了可行性，但不一定最优，我们还 应对线路进行优化，以满足项目不同时期的需要。 经过一段 时间的运行，我们逐渐总结出了北京商检严、广 州商检宽，火车商检严、汽 车商检宽等特点，对于一些来不及商检的紧急物资，可以选择商检较宽松的地区 发运，特殊产品(如 H2S 标准气等危化品)可以通过公路或海路采取特殊方式运 输，必要时还应考虑汽铁联 运、海陆联运等方式。 因此，我们有必要对各地的运 输能力、交通 频率、倒运能力以及商检习惯、海关放行情况等进行充分调 研和总结，不断提高自己的软实力，根据 实际情况分别选择费用省、时间快、政策好的运输渠道，确保物资 准确、安全、及时到达，满足项目所需。 （四）不断加强物资管理信息化，以先 进的信息技术为基础 ，向科技要效益 国际 EPCC 项目，往往意味着物资的国际采购、跨国运输和跨国管理，但是，遥远的距离、陌生的语言、 不同的习惯，让原本简单的事情变得复杂起来，伊朗 项目启 动至今，对于采购工作如何实施的问题就曾经 让我们操碎了心。幸运的是，我们有了网络，它在跨国项目中的最大作用，就是让我们真正体验到“天涯若 比邻”的感觉。我 认为，在 对外 EPCC 项目中，我 们至少应该 建立三套信息系统： 1、物资采购系统 拿 MIS 项目来说，根据伊朗方 规定， 项目 50%以上的产品必须在伊朗采购，因此，在采购过程中，我们 将不得不面对同一份标书同时发给几国厂商的情况，然而，把所有厂家从遥远的国度邀请到开标现场是不 中国 阿拉山口 哈萨 克 多斯特克 乌兹别 克 哈瓦斯特 土库 曼 法拉普 中国 天津/上海 伊朗 阿巴斯 伊朗 马什哈德 土库 曼 法拉普 中国 北京/广州 德国 法兰克福 土库 曼 阿什哈巴德 土库曼法 拉普 中国 喀什 吉尔吉斯 比什凯克 哈萨克 塔拉兹 乌兹别克 撒马尔罕 土库曼 法拉普 现实的，因为办理护照、入境邀请函、签证等需要花费大量时间，不象国内可以随时动身。如果有了采购系 统，情况就不一样了，通过建立一套电子商务平台，买卖双方经过约定，确定一个具体的开评标时间，各厂 家事先对标书进行扫描，然后在 规定的时间登录平台，在网上进行开标、报价、还价和下订单，无论厂家离 采购地多远，我们都可以把原来 难以实现的工作轻松搞定。 2、运输信息系统 在阿姆河项目运行过程中，由于 资源贫乏，运 输不畅，为了不窝工，现场不得不根据物资到货情况，临 时改变原定施工计划，因势就利，到什么材料干什么活，因此，物 资所处的状态便显得十分重要。但是，由 于信息不畅，采购部、运输部、清关部、 现场仓储中心和施工部之 间的信息严重脱节，部 门之间相互不了解 情况，要查询一项物资的状态十分困难，准确性很差，甚至经常闹出同一项物资出现几个状态的笑话。如果 信息系统一旦建立，以上问题便可迎刃而解。各部 门从上一 环节接手工作后，及时履行各自的职责，系统将 自动转入下一流程，任何时候想了解物资的状态，只需 进入系统输入编码或名称一查即可。这既可以减少 重复劳动，提高工作效率，同时还方便项目管理者对物资的状态进行随时掌控，节省更多停工待料的时间， 将工期优化到最佳。 此外，电子商务的快速增长与 现代物流的迅猛发展相互渗透，逐渐形成了一个新的事物电子商务 物流，网上订仓、网上签单和网上结算正成为趋势，随着电子商务的进一步发展，更多的无形物流活动将通 过互联网来实现，由此可见建立运输信息系统的重要性。 3、仓储信息系统 仓储信息系统可以为项目管理者提供实时的信息查询，在有效沟通采购与施工的同时， 为项目提供及 时的物资保障，可以说，它既是 现代物资企业生存的必要条件，也是跨国项目顺利开展的重要