人力资源管理重要名词解释名词解释

人资工作名词解释 目录 一、人力资源规划 .3 二、招聘管理 .8 三、培训与职业生涯规划 .11 四、薪酬与福利 .14 五、绩效管理 .17 六、员工关系与企业文化 .22 3 前言 人力资源各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就像 生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。人力资源工作是 一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断 地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目 标的最终实现！ 本手册分为：人力资源规划、招聘管理、培训与职业生涯规划、薪酬与福 利、绩效管理、员工关系与企业文化六大模块，将向大家介绍人力资源工作的 相关名词解释，讲解作为一名人力资源工作者和管理人员所应了解的相关名词， 希望它能有助于您愉快、高效地开展工作。 内 容 一、人力资源规划 人力资源：（Human Resource，HR） 人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值 创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。 战略规划:(strategic planning) 就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。 一些大企业都有意识地对大约 50 年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三 个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种 变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考 虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最 后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能 还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 人力资源信息系统:(Human Resource Information System，HRIS) 人 力 资 源 信 息 系 统 概 述 是 组 织 进 行 有 关 人 及 人 的 工 作 方 面 的 信 息 收 集 、 保 存 、 分 析 和 报 告 的 过 程 。 “系 统 ”特 指 为 实 现 特 定 目 标 而 将 各 种 分 散 活 动 组 合 成 合 理 的 、 有 意 义 的 整 体 的 过 程 。 HRIS 是 人 力 资 源 决 策 支 援 系 统 ， 可 以 随 时 提 供 人 力 资 源 决 策 所 需 的 各 项 分 析 、 统 计 资 料 。 人 力 资 源 信 息 系 统 是 计 算 机 用 于 企 业 人 事 管 理 的 产 物 ， 它 是 通 过 计 算 机 建 立 的 、 记 录 企 业 每 个 员 工 技 能 和 表 现 的 功 能 模 拟 信 息 库 。 宏观管理：（Macro management） 宏观管理是指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划、组织、控 制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的要求，促进社会经济 的良性运行和健康发展。 微观管理：（Micro management） 微观管理指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人 的潜能、计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。 人力资源实务：（Hr practices） 人力资源实务是指组织人力资源管理的各项政策和措施。 人力资源规划：（Human resource planning） 广义上讲人力资源规划就是根据变化的环境对组织的人力资源进行分析， 并为满足这些需求热设计必要的活动。狭义上人力资源规划是根据组织对人力 5 资源的需求和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求 和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得 适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。 人力资源成本：（Human resource cost） 人力资源成本是一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和 社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出 的各项费用的总和。 空职成本：（Vacant position cost） 空职成本是职工离职后职位空缺的损失费用。由于职位空缺可能会使某项 工作或任务的完成受到不良影响，从而造成企业的损失。这种成本是一种间接 成本。主要包括：由于某职位空缺而造成的该职位的业绩的减少，以及由空职 影响其他职位的工作而引起企业整体效益降低所造成的相关业绩的减少。 人本管理：（Humanistic management） 人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题， 以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。 定员管理：（Over-staff Management） 简称定员。指企事业组织在用人方面的数量界限，根据企事业工作目标、 规模、实际需要，按精简高效的原则确定一定人数的过程。 就业指导：（Employment guidance） 就业指导就是由专门的就业指导机构帮助择业者确定职业方向、选择职业、 准备就业、并谋求职业发展的咨询指导过程。 人力资源管理：（Human resource management） 人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力 进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的 思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性， 使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 人力资源管理的 3p 是指：岗位（position）分析、绩效（performance） 考评、薪酬（pay）管理，简称为 3p。 职务分析：（Position analysis） 职务分析是一种狭义的工作分析，它是相对某一企事业组织内部各岗位工 作的分析。即分析者采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构 因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、 性质与要求的过程。 人力需求预测：（Manpower demand forecasting） 人力需求预测这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的 发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和 数量、质量进行预测。 人力供给预测：（Manpower supply forecasting） 人力供给预测也称人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有 进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，以便给人力资源规划提 供依据，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括兩部分：一是内部拥有 量预测，另一部分是对外部人力资源供给量进行预测。 德尔菲法：（Delphi method） 德尔菲法又称专家会议预测法，是一种主观预测方法。它以书面形式背对 背地分轮征求和汇总专家意见，通过中间人或协调员把第一轮预测过程中专家 们各自提出的意见集中起来加以归纳后反馈给他们。 马尔科夫模型：（Markov model） 马尔科夫模型是用来预测具有等时间隔（如一年）的时刻点上各类人员的 分布状况。 继任规划：（Succession planning） 继任规划指公司指定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。 工作分析：（Job analysis） 工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该工作 应该承担的职责以及承担该工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最 终产物表现为职位说明书。职位说明书对应包括两大部分：工作描述和工作规 范。 职务说明书：（Post instruction） 职务说明书是用文件形式来表达职务分析的结果，主要内容是工作描述和 任职者说明。 工作描述：（Job description） 工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则 用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。 工作规范：（Work rules） 7 工作规范是为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其 他一些个性特征的目录清单。 职务分析：（Position analysis） 职务分析作为这两部分的整体，它是采用科学方法收集工作信息，分析工 作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定 的过程。在这一过程中，工作信息收集是基础，工作分析是中介，工作评价是 目的。 SWOT 分析方法（The method of SWOT analysis） SWOT 分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件 进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S 代表 strength(优势)，W 代表 weakness(弱势)，O 代表 opportunity(机会)，T 代表 threat(威胁)，其中，S、W 是内部因素，O、T 是外部因素。按照企业竞争战略 的完整概念，战略应是一个企业“能够做的” （即组织的强项和弱项）和“可能 做的” （即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 工作评价：（Job evaluation） 工作评价是依据职务分析的结果（职务说明书） ，按照一定标准，对工作的 性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估 的活动。 员工素质测评：（Staff quality assessment） 员工素质测评是以心理测量理论为基础，人事管理领域中应用性、操作性 强的新兴学科，相应心理测量工具在人员招聘录用、绩效考核、职业生涯管理 和干部选拔与任用方面使用广泛。 职位：（position） 职位，也称岗位。是某个人工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的 职责的集合。一个职位对应一个个人，职位数和人员数是相等的。 职务：（position） 职责任务 职务指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。 职系：（grades） 职系由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资 格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。 职级：（rank） 等级 职级同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职 位的集合。 职等：（employment） 一个职等可以包括几个职级 职等指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重及任职条件要求充分相似的 所有职位的集合。 职位分类法：（Position classification） 职位分类法是以职位为对象、以事为中心的人事分类方法，它是在工作分 析的基础上对每个职位的性质、任务、要求及完成该工作的人员所需条件进行 系统地研究。 工作日志：（log） 工作日志就是按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工 作信息的一种职务信息的提取方法。 关键事件法：（Key events method） 关键事件法是分析人员向工作者询问一些问题以了解其对于解决关键事件 所需能力和素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法， 称关键事件法。 9 二、招聘管理 简历:(resume) 简历，顾名思义，就是对个人学历、经历、特长、爱好及其它有关情况所 作的简明扼要的书面介绍。简历是个人形象，包括资历与能力的书面表述，对 于求职者而言，是必不可少的一种应用文。 招聘：（recruitment） 招聘就是通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，以充足的质量和数量 来满足企业(或组织)的人力资源需求的过程。实际中间夹着甄选。 面试：（interview） 面试是一种通过考官与考生直接交谈或设置考生于某种特定情景中进行观 察，了解考生熟知状况、能力特征及求职应聘动机等情况，从而完成对考生适 应职位的可能性和发展潜力的评价的一种十分有用的测评技术。 甄选：（selection） 甄选是招聘的后续工作，也是招聘的延伸。所谓甄选就是从大量的申请人 中挑选出最有可能有效胜任工作或组织认为最合适的人员的过程。 人员评估：（Researchers evaluated） 人员评估是指根据来自各方面的有关求职者的信息对求职个体作出客观评 价，它是进行人员录用决策的重要依据。这些信息来源包括简历、能力测评、 体能检查、面试等各个方面。 文件筐测验：是指模拟管理者处理文件的实际情形，考查各种管理技能。 录用：（employed） 录用就是最终决定雇佣应聘者并分配给他们职位的过程。录用决策是招募 过程一个总结，是给招募工作规划的一个句号。 内部提升:(Promotion From Within ,PFW) 当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部的符合条件的 员工从一个较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就是内部提升。 实习:(internship) 实习:顾名思义，在实践中学习。在经过一段时间的学习之后，或者说当学 习告一段落的时候，我们需要了解自己的所学需要或应当如何应用在实践中。 因为任何知识源于实践，归于实践。所以要付诸实践来检验所学。 选择率:(selection rate) 选择率是衡量企业对人员选择的严格程度和人员报名的踊跃程度的一个指 标。某个职位聘用的人数与所有报名这一职位的人数之比称为“选择率” 。 标准化:(standardization) 标准化为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同 的和重复使用的规则的活动，称为标准化。它包括制定、发布及实施标准的过 程。标准化的重要意义是改进产品、过程和服务的适用性，防止贸易壁垒，促 进技术合作。 有效性:(validity) 有效性是指完成策划的活动和达到策划结果的程度。市场调查中，有效性 指试图要测量的事物实际上是真正要测量的。 其中 实验的有效性指实际的测 量正是我们试图要测量的东西。 测量的有效性指的是测量仪器不受系统误差和 随机误差的约束程度。 客观性:(objectivity) 客观性又称真实性，是指企业应当以实际性的交易或事项为依据进行确认、 计量和报告，如实地反映符合确认和计量要求的各项会计要素，保证会计信息 真实可靠，内容完整。 结构化面试:(structured interview) 结构化面试，也称标准化面试，是相对于传统的经验型面试而言的，是指 按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的 回答和对他的评价的一种面试方式。 非结构化面试:(unstructured interview) 非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向 被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。主考官提问 问题的内容和顺序都取决于其本身的兴趣和现场应试者的回答。这种方法给谈 话双方已充分的自由，主考官可以针对被测者的特点进行有区别的提问。虽非 结构化面试形式给面试考官以自由发挥的空间，但这种形式也有一些问题，它 易受主考官主观因素的影响，面试结果无法量化以及无法同其他被测者的评价 结果进行横向比较等。 小组面试:(group interview) 小组面试俗称“群面” ，比较科学的说法是叫做“无领导小组讨论” 。小组 面试是近年来被越来越多外企、名企采用的面试方式，而且公务员招考中也正 渐渐引用这种面试方式。小组面试的好处，一是节约时间，二是可以让应聘者 11 在相对放松的环境中较为自如地发挥，从而全面考察应聘者的语言能力、思维 能力和在团队中适合扮演的角色。 心理测验：（Psychological tests） 心理测验是心理测量的一种具体形式，实质上是行为样组的客观的和标准 化的测量。也有人把心理测验叫心理测评。 职业兴趣测试:(vocational interest tests) 职业兴趣测试是心理测试的一种方法，它可以表明一个人最感兴趣的并最 可能从中得到满足的工作是什么，该测试是将个人兴趣与那些在某项工作中较 成功的员工的兴趣进行比较。它是用于了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的 一项测试。 行为模拟法：(Behavior simulation method) 行为模拟法也称情景模拟法，它是一种在控制的情景模拟状态下进行的练 习，在行为模拟过程中，求职者表现出与组织目标方面相关的行为。 评价中心：(Evaluation center) 评价中心是用于评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法的核心手段是 情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工 作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理 人员的依据。 职业介绍所:(employment agency) 职业介绍所是为失业人员介绍就业的机构。又称失业介绍所、劳动介绍所。 任务是进行就业登记，掌握劳动力资源，介绍、安排劳动力就业，监督劳动者 与用人单位双方共同遵守劳动合同和协议，对闲散劳动力进行组织、管理、业 务技术培训和政治思想教育。 猎头：（Headhunting） 特指猎夺人才，即发现、追踪、评价、甄选和提供高级人才。在国外，这 是一种十分流行的人才招聘方式，香港和台湾地区把它翻译为 “猎头” ，大 陆也称之为猎头，意思即指 “网罗高级人才” 。猎头与一般的企业招聘、人 才推荐和职业介绍服务有着很大的不同，猎头追逐的目标始终盯在高学历、高 职位、高价位三为一体的人身上，它搜寻的是那些受教育程度高、实践经验丰 富、业绩表现出色的专业人才和管理人才。 猎头公司：（Headhunting company） 猎头公司顾名思义，这是那种专门猎取高级管理人才的服务机构。 三、培训与职业生涯规划 培训：（training） 培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技 能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计 划有步骤的培养和训练。 培训目标：（Training target） 培训目标包括三个方面：增加知识、熟练技能和善于处世。实际上就是要 改变员工的行为。这种行为的改变包括三个领域，即认知领域、情感领域和技 能领域。 在岗培训：（On-the-job training） 在岗培训是员工在不脱离岗位和情况下，有部门经理或业务主管或其他经 验丰富、技术过硬的员工在日常工作过程中对员工进行的定期或不定期的业务 传授和指导。 角色扮演法：（Role-playing method） 角色扮演法是为受训者提供一种真实的情景，要求一些学员扮演某些特定 的角色并出场表演。其他学员观看表演，注意与培训目标相关的行为。表演结 束后，其他学员对角色扮演者完成任务的情况进行评价，表演者也可以联系表 演时的情感讨论表现出的行为。 培训需求分析：（Training demand analysis） 培训需求分析是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门等主管 人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、 技能等方面进行系统的鉴定和分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活 动或过程。 培训与开发：（Training and development） 培训与开发是指组织学习、训导的手段提高员工的工作能力、知识水平和 潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现 在和将来工作绩效提高。 职业:(Career) 职 业 是 人 们 在 社 会 中 所 从 事 的 作 为 谋 生 手 段 的 工 作 ； 从 社 会 角 度 看 职 业 是 劳 动 者 获 得 的 社 会 角 色 ， 劳 动 者 为 社 会 承 担 一 定 的 义 务 和 责 任 ， 并 获 得 相 应 的 报 酬 ； 从 国 民 经 济 活 动 所 需 要 的 人 力 资 源 角 度 来 看 ， 职 业 是 指 不 同 性 质 、 不 同 内 容 、 不 同 形 式 、 不 同 操 作 的 专 门 劳 动 岗 位 。 13 职业计划:(career planning) 职业计划是个人发展与企业发展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因 素进行分析、总结和测定，并提供设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使 每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。 职业发展:(career development) 职业发展是组织用来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识的一 种方法。实际上，职业发展是组织对企业人力资源进行的知识、能力和技术的 发展性培训、教育等活动。 职业动机:(career anchors) 职业锚 职业动机是职业观中的动力成分。指的是直接仪器、推动并未出人的职业 活动，以实现一定的职业目标的内部动力。其本质 是他的能动作用，在职业选 择定向中起指导作用，在职业活动中起发起作用，维持、推动作用，并强化人 们在职业活动中的积极性，创造性。 职业生涯：（career） 职业生涯是一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动有关的连续经 历，并不包含在职业上的成功与失败或进步快与慢的含义。它不仅表示职业工 作时间的长短，而且内包含职业发展、变更的经历和过程，包括从事何种职业、 职业发展阶段、由一种职业向另一种职业的转换等具体内容。职业生涯由行为 和态度两方面组成。 职业适宜性：（Professional suitability） 职业适宜性是通过分析、了解自我的个性特征和不同工作的性质、特点以 其对任职者的具体要求，从而找出和个人相匹配的职业类型。一般从获取职业 信息和个性分析两方面进行。 职业选择：（Career choice） 职业选择是人们从自己的职业愿望、职业理想出发，依据自己的兴趣、能 力、特点等自身素质，从社会现有的职业中选择一种适和自己的职业的过程。 职业生涯开发：（Career development） 职业生涯开发是贯串一生的系列活动，有助于个人探索、确立职业生涯， 并最终获得实现和成功。 职业生涯规划：（Career planning） 职业生涯规划是根据组织的需要和对员工个人的工作业绩、潜力和偏好的 评估，塑造个人在组织内的职业进步。 自我评价:(self-assessment) 自我评价是自我意识的一种形式，指一个人对自己的身心状况、能力和特 点，以及自己所处的地位、与他人及社会关系的认识和评价。 工作梯队：（Work echelon） 工作梯队由个体在工作族中推进他们的职业生涯时所能采取的步骤构成。 激励动机：（Inspire motive） 激励动机就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的 过程。 弹性工作制：（flextime） 弹性工作制在工作时间长度固定的前提下，灵活地选择工作的具体时间方 式。 典型事例法：（A typical case law） 典型事例法是对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述，从 而揭示工作的动态性的一种收集职务信息的方法。 15 四、薪酬与福利 薪酬：（salary） 薪酬是企业付给员工的劳动报酬。它主要以工资(含奖励工资)和福利两种 形式表现出来。 薪酬结构线：（Salary structure line） 薪酬结构线是工作等级对现有薪酬支付的数额的一个线形回归。 职务薪酬制：（Position compensation system） 职务薪酬制是首先对职务本身的价值作出客观的评价，确定不同职务对企 业目标实现的贡献的大小。根据评价付给担任该职务的人员相应的薪酬。 薪酬管理：（Salary management） 薪酬管理企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外各种影响因 素的影响，确定自己的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬沟通、调 整和控制的整个过程。 海氏系统法：（Heidegger system method） 海氏系统法又叫做“指导图形状构成法” 。它是由美国薪酬设计专家爱德 华。海于 1951 年研究开发出来的。海氏评分法着眼于确定不同工作对实现组织 目标的相对重要性。特别适用于管理人员的薪酬设定。 技能工资：（Skills wage） 技能工资根据员工拥有的能够为组织带来效益的技能或知识的范围、深度 和类型决定其薪酬水平。 风险工资计划：（Risk compensation plans） 风险工资计划是每个员工都领取风险工资，使得工资与组织经济目的完成 情况挂钩。但员工薪资中只有一部分有风险，具体比列视组织的具体激励计划 而又不同。 股票期权：（Stock options） 股票期权是组织的所有者在组织经营者的经营绩效达到一定的要求时，对 其在一定时期内可购得或奖励适当数量组织股份的一种长期激励方式。 相对工资率：（Relative wage rate） 指用个人工资除以最高工资和最低工资区间的中间值所得的比率。 薪金：(Pay) 指员工收到的基本报酬，通常为工资或薪水。 薪水：(salary) 指不论工作小时数如何，报酬从一个时期到另一个时期总是具有一致性。 奖金:(incentive compensation) 奖金只要是指作为一种工资形式，其作用是对与生产或工作直接相关的超 额劳动给予报酬。奖金是对劳动者在创造超过正常劳动定额以外的社会所需要 的劳动成果时，所给予的物质补偿。 工资曲线:(wage curve) 工 资 的 相 对 价 值 与 工 资 率 之 间 的 关 系 可 以 用 工 资 曲 线 来 表 示 。 该 曲 线 可 以 显 示 组 织 目 前 支 付 给 员 工 的 工 资 、 根 据 工 作 评 估 而 确 定 的 新 的 工 资 水 平 ， 或 在 劳 动 力 市 场 上 其 他 组 织 支 付 给 类 似 工 作 的 工 资 。 工 资 曲 线 可 以 是 直 线 ， 也 可 以 是 曲 线 。 工 资 曲 线 可 以 用 来 决 定 工 作 价 值 与 曲 线 上 给 定 的 任 一 点 工 资 二 者 之 间 的 关 系 。 工资幅度:(pay range) 工 资 幅 度 是 指 在 同 一 工 资 等 级 中 最 低 与 最 高 工 资 率 间 的 差 距 。 非经济报酬:(no financial compensation) 知识型员工更为重要 非经济报酬从广义上讲，薪酬可分为经济报酬和非经济报酬。 非经济报酬 是指个人对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。这种非经济报酬 涉及员工在工作中的心理与物质环境，例如工作中的成就感、挑战性、合适的 工作环境等。对于一些员工，特别是对知识型员工来说，这部分薪酬更重要。 随着经济的发展和对人员管理的日益重视，非经济报酬的激励会越来越被人们 所重视。 工作评价:(job evaluation) 工作评价，是指对各项工作在实现企业目标中价值多少的评价，是确定各 项工作的等级，制定各项工作的报酬，构建薪酬结构的依据，企业中，一般通 过人力部门进行工作评价，小型企业则聘请专业评价公司进行工作评价。 福利：（welfare） 广义员工福利：企业员工作为国家的合法公民，享受政府的公共福利和公 共服务；企业员工作为企也成员，享受企业的整体福利；除工资外，企业为员 工以其家庭提供各种实物和服务形式的福利。狭义的员工福利是企业为满足劳 动者的生活需要，包括物质福利、带薪休假、专项服务等。狭义的员工福利又 被成为劳动福利或职业福利。 养老保险制度：（Endowment insurance system） 17 养老保险制度是国家和社会根据一定的法律和法规，为解决员工在达到国 家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限，或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位 后的基本生活而建立的一种社会保险制度。 社会保险：（Social insurance） 社会保险是以国家为主体，保障劳动者在遭遇年老、失业、疾病、伤残、 生育以及死亡等风险和事故，暂时或永久丧失劳动能力，或者有劳动能力无劳 动机会进而丧失生活来源的情况下，通过国家立法手段，运用社会力量，保障 劳动者能够享受国家或社会给予的物质帮助，维持其基本的生活水平的一种制 度。 社会保障制度：（Social security system） 社会保障制度是指社会成员因年老、疾病、失业、生育、死亡、灾害等原 因而遇到生活困难时，从国家、社会获得一定的经济帮助的社会制度。 自愿性福利：（Voluntary welfare） 自愿性福利又称企业福利，是又企业自主建立的，为满足职工的生活和工 作需要，向员工以及其家属提供的一系列的福利项目，包括企业年金、人寿保 险、住院、医疗和伤残保险、教育资助、生活福利等。 告别费：(Severance Pay) 指由企业自愿提供给失去工作的员工的一项保障性福利。 红利：(Bonus) 指以一次性方式支付的报酬，这种报酬并不成为员工基本工薪的一部分。 红利分享：( Profit Sharing) 指将企业部分利润分配给员工的制度。 红圈员工：( Red-Circled Employee) 指那些报酬高于企业为该职务所确定的工资级别最高限的在职人员。 黄金降落伞：(Golden Parachute) 指对企业总管人员的一项特殊的告别待遇。这项待遇在企业主管因失去工 作或因所在企业被其他企业收购而受况到负面影响的情下，为他们提供保护和 保障。 积劳成疾：(Cumulative Trauma Disorder) 指工人不断重复地使用同一些肌肉来完成工作任务所导致的肌肉和骨骼的 损伤。 五、绩效管理 绩效: （performance） 绩效是指某一组织或员工在一定时间与条件下完成某一工作任务所表现出 来的工作行为和所取得的工作结果，对组织而言，绩效的表现形式主要体现在 三个方面：工作效率、工作数量与质量、工作效益。 绩效考核：（Performance appraisal） 绩效考核又叫绩效评估或绩效评价，它通过系统的方法，原理来评定和测 量员工在职务上的工作行为和工作效果。就是在工作一段时间或工作完成后， 对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定 的职责和履行程度以及员工个人发展的情况，对员工的工作结果进行评价，并 将评定结果反馈给员工的过程。 工作绩效：（Work performance） 工作绩效是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。 考核标准：（Appraisal standards） 考核标准是绩效考核时为避免主观随意性而不可缺少的前提条件。绩效考 核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工 所应尽职责的正式要求。 绩效管理：（Performance management） 绩效管理即制定员工的绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对员工 绩效目标完成情况，做出反映和评价，以改善员工绩效的活动。 关键过程领域（ Key Process Area,KPA) 这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时， 这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。 每个 KPA 都明确地列出一个或多个的目标（Goal） ，并且指明了一组相关联的关 键实践（Key Practices） 。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标， 从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度意为 KPA（ Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一 件任务暂时没有找到可衡量的 KPI 或一时难以量化的时候，可以对完成任务关 键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量 的结果。KPA 是做好周计划和日计划的常用工具，通过 KPA 的检查考量统计可 以将一个任务的 KPI 梳理出来。 关键结果领域（Key Result Areas, KRA） 19 是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业 关键成功要素的聚集地。 关键业绩指标（Key Performance Indication, KPI） 关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数 进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是 把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基 础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使部门主管明确 部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评 建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理 的关键。 平衡计分卡：（ The Balanced Score Card, BSC） 平衡计分卡指一套综合平衡的用来评价企业绩效并有助于将个人绩效与之 挂钩的绩效评估指标体系和方法。 二八定律（80-20 rule） 二八定律也叫巴莱多定律，是 19 世纪末 20 世纪初意大利经济学家巴莱多 发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约 20， 其余 80的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。 帕雷托原理（Pareto principle） 帕雷托原理，即帕累托效应，又名：80/20 法则、最省力法则、不平衡原 则，帕累托法则等，其主张为：以一个小的诱因、投入和努力，通常可以产生 大的结果、产出或酬劳。由意大利经济学家维弗利度帕累托提出，故名。这 种情况是有违一般人的期望的。 胜任力模型（Competency model） 对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责 而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备 什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的 指示器。 核心胜任力模型（The core competency model） 核心胜任力模型是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过 帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、 人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一 套界定清晰的能力定义。 360 度绩效评估：（360-degree performance evaluation） 360 度绩效评估指对某位员工由上级、下属、本人、同事、客户(用户、中 间商、供应商)分别进行评估。 关键事件法：（Key events method） 关键事件法是管理者在绩效实施阶段，通过对员工的工作行为和结果的观 察，记下每位员工表现出来的非常寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事 故，以此作为对员工考核的依据。关键事件法常常被用做等级评价技术的一种 补充，因为它在认定员工特殊的良好表现和劣势等表现方面是十分有效的，而 切对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便。 目标管理:(management by objective, MBO) 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人 取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理” ，俗称责任制。是指 在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行 “自我控制” ，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 目标管理法：(Target administration) 目标管理法是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参 与制定双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。 质量圈:(quality circles) 质量圈是雇员参与计划的一种形式，雇员参与计划的指导思想是，如果劳 资双方不再是两个对立的实体，那么工人的工作会更有效。因为如果雇员能够 进行一定程度的自我管理，那么，监督者与雇员之间的界限会变得模糊。这样， 雇员在工作中参与得越多，工作就完成得越好。 全面质量管理:(Total Quality Management, TQM) 全面质量管理是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所 有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一 起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因 素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。 激励：（incentive） 广义的激励指激发、鼓励，调动员工工作的热情和积极性。人心理，行为 上看，主要由一定的刺激激发人的动机，使人产生一种内驱力，并向所期望的 目标前进的心理和行为过程，人力资源的角度来看就是调动员工的积极性。 工作要项：（Work to study） 21 工作要项一般是工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是 大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择一般不超过 4-8 个，抓住了工 作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效的组织考核。 绩效评价:(Performance Appraisal, PA) 绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为 实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执 行结果所进行的综合性评价。 小组评价:(group appraisal) 对小组工作的评价 小组评价是指将小组所有成员的工作看作一个整体来评价。小组评价是同 事评价的延伸。在一个小组内，是很难将每个人的贡献单独区分开来，而个人 评价所关注的重点可能不是小组的工作重点，所以个人评价可能会造成评价系 统的紊乱。小组认同的不是个人的表现，而是整个小组共同的成就。 交替排序法：（Alternation ranking method） 交替排序法，是根据绩效考评要素，将员工从绩效最好到最差进行交替排 序，最后根据序列值来计算得分的一种考评方法。这种方法的倡导者认为，在 一般情况下，从员工中挑选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效的好坏 差异进行评分评价要容易得多。因此，这种方法在西方企业员工绩效评价中运 用得也很广泛。 业绩评定表法:( Performance appraisal table) 业 绩 评 定 表 又 称 “等 级 量 度 法 ”， 是 最 古 老 的 与 最 为 广 泛 采 用 的 一 种 考 核 法 ， 它 根 据 所 限 定 的 因 素 来 对 员 工 进 行 考 绩 ， 考 核 者 通 常 均 使 用 一 种 事 先 印 制 的 表 格 从 事 考 核 。 采 用 这 种 方 法 ， 通 过 一 个 等 级 表 ， 对 业 绩 进 行 判 断 并 评 出 等 级 。 等 级 常 常 被 分 成 几 类 ， 用 数 57 表 示 ， 也 可 采 用 诸 如 优 秀 、 一 般 或 较 差 这 些 形 容 词 来 定 义 。 业 绩 评 定 表 受 到 欢 迎 的 原 因 之 一 就 是 它 的 简 单 、 迅 速 。 晕轮效应：（Halo effect） 晕轮效应是人们在对其他人做出评价的时候，如果对他人某一方面较高或 较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都评价偏高或偏低。 集中趋势:(central tendency) 集中趋势在统计学中是指一组数据向某一中心值靠拢的程度，它反映了一 组数据中心点的位置所在。集中趋势测度就是寻找数据水平的代表值或中心值， 低层数据的集中趋势测度值适用于高层次的测量数据，能够揭示总体中众多个 观察值所围绕与集中的中心，反之，高层次数据的集中趋势测度值并不适用于 低层次的测量数据。 23 六、员工关系与企业文化 工作满意度：(Job Satisfaction) 一般意义上的工作满意度，通常是指某个人在组织内进行工作的过程中， 对工作本身及其有关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、 挑战性、工作中的人际关系等等）有良性感受的心理状态。 比较流行和广泛使 用的是美国著名人力资源管理公司 Monster 提出的六条价值标准：成功、独立、 认同、支持、工作条件、人际关系。 离职面谈：（Exit interviews） 离职面谈是指在员工离开公司前与其进行的面谈。从雇主的角度来说，离 职面谈的最主要目的是了解员工离职的具体原因，以促进公司不断改进。 利用分析：(Utilization Analysis) 指以确定被企业雇用的保护群体成员数量和他们所从事工作类别为目的的 分析。 劳资谈判:(collective bargaining) 劳资谈判是针对工作报酬、工作时间及其他雇用条件，雇主和员工代表在 适当时间以坦诚态度进行的谈判。 仲裁:(arbitration) 指解决争议的一种方式，它是指谈判的双方将争议的问题交给第三方，由 第三方来做出决定。 罢工:(strike) 指工会成员为给资方造成压力而进行的停工。 内部员工关系:(internal employee relations) 内部员工关系包括员工在组织内与人力资源管理有关的活动。这些活动有 晋升、调职、降级、辞职、解僱、暂时性解僱及退休。纪律及惩罚动作亦是内 部员工关系中重要的一环。 纪律:(discipline) 为维护集体利益并保证工作进行而要求成员必须遵守的规章、条文。 申诉:(grievance) 申诉，是指公民或者企业事业等单位，认为对某一问题的处理结果不正确， 而向国家的有关机关申述理由，请求重新处理的行为。 行动学习：（Action learning） 行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要创始人。 在这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被 交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相 支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手 的难题。通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。 解雇/开除：（Dismissal） 解雇指员工与组织的雇佣关系的非自愿性终止。 解雇往往是组织主导型的， 由于员工个人方面的原因导致的雇佣关系的解除。在我国国有企业和集体企业 中，也称为开除。 临时解雇：（Layoff） 临时解雇（Layoff）也可称为暂时解雇，是指工作岗位暂时短缺，企业因 此告诉雇员现在暂时没有工作岗位可提供，但是在有可能的情况下，企业愿意 召回这些雇员。无论是结构性的裁员还是“临时裁员” ，都必须要有经验的人来 领导这件事情。有必要