工程管理规范手册(2015年)

AAAA 有限公司 工程管理手册 2 前 言 根据集团设计工程部对一线公司进行“规范、监控、支持、引导”的要求 和公司工程管理步入正轨的需要，本着“部门职能专业化”和“业务流程规范 化”的组织建设原则，编制出本管理手册，期望工程建设在公司内管理规范化， 最大程度地实现资源共享，在业务操作上充分体现出规范化、透明化管理，完 善沟通渠道，提高工作效率，提高工程质量，让我们的工程更好的满足业主的 要求。 因公司目前只有一个项目，未设立项目部，故项目经理部设立与撤消程 序 、 对供应商的评估管理规范 、 工程技术委员会管理规范及其它有关项 目部的管理制度再作增定。 报批报建、设计变更、现场签证、付款审批等管理规范见项目发展部、设 计部、成本部、财务部相关管理规范。 本手册在编制过程中，得到了集团及上海公司领导、工程管理人员的大力 支持与帮助，在此深表感谢。由于时间仓促， 廉政管理制度 、 勘察、施工、 监理、材料、设备考察管理制度 、 细部检查管理程序 、 住宅交付使用管理 程序等将在实施过程中予以增定。因编制人员水平有限，不妥之处在所难免， 敬请批评指正，并在将来升级版中修正。 工程部 工程管理规范目录 一、前言 二、公司与集团项目工程业务接口界面 2.1 公司与集团项目工程业务对接关系BBGC01-00.1 页 2.2 工程部职责BBGC01-01-0013 页 三、工程管理程序 3.1 工程招投标管理程序BBGC01-01.13 页 3.2 项目施工过程管理流程.BBGC01-02.19 页 3.3 工程部工地检查管理程序BBGC01-03.29 页 3.4 施工图审查管理程序BBGC01-04.31 页 3.5 工程质量检查管理程序.BBGC01-05.33 页 3.6 工程进度检查管理程序BBGC01-06.41 页 3.7 工程安全、文明施工检查管理程序BBGC01-07.44 页 3.8 工程物资采购管理程序BBGC01-08 46 页 3.9 工程验收管理程序BBGC01-09.54 页 3.10 工程档案管理程序BBGC01-10.58 页 3.11 住宅质量问题处理程序BBGC01-1165 页 四、工程施工过程管理制度 4.1 施工总进度计划编制要点.BBGC01-02-001 67 页 4.2 施工图会审管理制度.BBGC01-02-002 71 页 4.3 施工组织设计审查要点BBGC01-02-003 75 页 4.4 工程部例会制度BBGC01-02-004 78 页 4.5 工程文件管理制度BBGC01-02-005 81 页 4.6 工程技术咨询管理制度BBGC01-02-006 83 页 4.7 工程监理管理要点BBGC01-02-007 87 页 五、施工图审查要点 5.1 结构图设计检查要点BBGC01-04-001 92 页 5.2 给排水图设计检查要点BBGC01-04-002 97 页 2 5.3 电气图设计检查要点BBGC01-04-003 103 页 5.4 采暖通风图设计检查要点BBGC01-04-004 110 页 六、工程质量检查要点 6.1 地基基础工程质量检查要点.BBGC01-05-001. 114 页 6.2 砌体结构工程质量检查要点.BBGC01-05-002. 129 页 6.3 钢筋砼结构工程质量检查要点 .BBGC01-05-003.138 页 6.4 建筑装饰工程质量检查要点.BBGC01-05-004. 147 页 6.5 门窗工程质量检查要点.BBGC01-05-005. 156 页 6.6 楼地面工程质量检查要点.BBGC01-05-006.1 67 页 6.7 屋面和防水工程质量检查要点.BBGC01-05-007. 177 页 6.8 幕墙工程质量检查要点.BBGC01-05-008. 189 页 6.9 给排水工程质量检查要点.BBGC01-05-009. 193 页 6.10 电气工程质量检查要点.BBGC01-05-010. 198 页 6.11 通风与空调工程质量检查要点.BBGC01-05-011. 204 页 6.12 电梯工程质量检查要点.BBGC01-05-012. 208 页 七、工程安全、文明施工检查要点BBGC01-07-001. 212 页 八、住宅交付使用标准BBGC01-13.230 页 九、住宅装修控制要点BBGC01-14.235 页 十、工程管理表单 10.1 工程部项目管理工作考核分项表.BBGC-A1.236 页 10.2 工程部项目管理工作考核汇总表.BBGC-A2 10.3 项目施工日记.BBGC-A3 10.4 工程竣工结算前需具备完善手续清单.BBGC-A4 10.5 通知单.BBGC-A5 10.6 监理人员登记表.BBGC-B1 10.7 监理工作考核表.BBGC-B2 10.8 施工组织设计内部审批表.BBGC-B3 10.9 设计变更单.BBGC-B4 10.10 现场签证单BBGC-B5 10.11 安全管理检查评分表BBGC-B6 10.12 文明施工检查评分表BBGC-B7 10.13 合格材料设备供应商评审表.BBGC-C1 10.14 甲供材料设备进场计划表.BBGC-C2 10.15 甲供材料设备进场计划表.BBGC-C3 10.16 甲供材料设备设计变更工作流程表.BBGC-C4 10.17 甲供材料计划外增补审批表.BBGC-C5 10.18 甲供材料设备采购月完成情况报表.BBGC-C6 10.19 选用新材料设备评估意见表 BBGC-C7 10.20 材料设备考察分析报告.BBGC-C8 10.21 .甲供材料设备采购计划月报表BBGC-C9 10.22 考察承包商结果审批表.BBGC-C10 10.23 工程开标记录.BBGC-C11 10.24 工程评标、定标评审表.BBGC-C12 十一、施工技术操作细则.BBGC01-16266 页 4 2.1 公司与集团业务对接关系 1. 目的 明确公司工程部、设计部、成本管理部与集团总部设计工程部、财务管 理部成本管理组之间的业务对接关系；明确部门工作内容与方向，完善 责任制度。 2. 职责 根据集团设计工程部制定的集团及地区公司项目工程业务对接关系 一文，公司负责管理此指引，公司工程部、成本管理部、设计部负责实 施。 3. 内容 根据总部职能部门对一线公司职能部门进行“规范、监控、支持、引导” 的职能目标，界定了公司职能部门与总部的业务对接关系；同时根据项 目工程管理流程透明化和规范化，职能专业化的要求，界定了公司职能 部门与工程部就项目业务的对接关系；成本管理部作为项目的成本控制 中心，工程部为项目的技术支持、制造中心和协调中心。 （见下图） 4. 支持文件 4.1 BBGC01-01-001 工程 部职责 ； 2 2.2 工程部职责 制定、修改和解释集团内部 工程管理、物资采购以及“三新” 应用等管理规范，监督运行情况。 各公司重大事故调查处理。 工程施工方面的技术服务。 巡查工程质量、进度管理。 组织各公司编制工程案例。 组织工程人员就新法规、规 范、工程管理等举行培训和考核。 集团设计工程部 工程管理指导书、工程总进 度控制计划、工程月报抄送集团， 提交工程案例。 提交重大事故原由以及处理 意见。 配合集团的各项检查工作。 参与集团工程培训与考核。 工程部 制定集团内部设计 管理规范以及相关的推 广、监督工作。 提供设计等方面的 技术服务。 检查设计质量。 组织或参与地区公司的 方案评审。 提交设计方案，安 排方案审查。 配合集团的各项检 查工作。 按操作规范要求及 时反馈相关设计信息和 设计资料。 设计部 解决有关技术问题及提供三 新的技术支持。 审定重要施工方案，组织调 查重大事故。 督导和支持相关工程报批报 建及验收。 组织 5 万以上招标及合同交 底、纠纷处理。 现场质安检查。 按时交付图纸。 设计问题及变更归 口管理。 按计划明确材料样 板以及装饰标准。 协助处理施工中相 关专业技术问题。 组织工程部和设计 院解决专业设计问题 集团财务管理部成本管理组 制定、修改、推广集团成 本管理的统一规范，监督运行 情况； 建立并维护集团动态成本 信息反馈系统； 组织集团成本管理经验交 流、业务培训、增进成本队伍 建设；组织对各公司的审算业 务检查。 将属集团制度规定的成本 非例常事项报告总部； 及时完成成本信息系统的 各项输入；填写项目成本信息 库表格、提交信息月报；报告 成本管理经验和教训。 配合成本检查、培训等。 成本管理部 组织项目前期成本测算； 提出目标成本指导书。 联合办理招标，审定合同 经济条款。 审核变更、签证及补充预 算、工程进度款、工程结算。 派员赴项目现场工作，人员仍 归属成本管理部。 提交工程管理指导书、总进 度计划、分包及物资进场计划、 工程月报。 5 万元以下委托，审核 5 万 员以上招标文件合同条款。 跟踪三新的应用。 办理部分报建。 配合公司质安检查。 组织工程竣工验收。 提交图纸交付计划。 组织图纸会审。 提出设计问题。 提交材料样板及装 饰标准的确定计划。 落实设计变更。 按规定办理变更、签证； 提交工程进度款支付申请， 并完成初审。 提交下月资金使用计划。 完成补充预算的初审。 提交结算申请。 提供索赔与反索赔依据。 1. 目的 界定工程部工作内容，明确工作方向，完善责任制度。 2. 工程管理职责 2.1. 工程技术管理 2.1.1 根据项目经营指导书 和项目发展计划， 编制工程管理指导书 ， 报公司审批。 2.1.2 协助设计部处理设计中的相关专业技术问题，参与图纸会审及施工图交 底。 2.1.3 组织重大施工方案的审定，协助处理现场技术问题。 2.1.4 统一公司内构造做法，并对不符合统一做法的项特殊情况下的做法进行 确认。 2.1.5 协助设计部编制有关专业方面的设计任务书，协助设计部与设计院就专 业设计问题进行跟踪协调；负责外围专家团的组建和管理，对图纸的结 构体系与专业配套设备选型的性价比。 2.1.6 负责与集团设计工程部的对接工作。将各项目的工程管理指导书 、总 进度计划以及工程月报抄送设计工程部备案，配合设计工程部对各项目 工程质量、进度、资料等进行定期或不定期检查。在集团设计工程部的 指导下，跟踪项目的三新应用情况，做到事前有论证，事后有总结。配 合集团设计工程部对工程人员的培训及考核。 2.1.7 与公司人力资源部协作对工程技术人员进行专业培训及考核。 2.1.8 对主要的建筑部品进行样板示范。 2.2. 工程现场检查管理 2.2.1 定期（如每月一次）检查各项目现场质量、安全、文明，进度、文件资 料管理等工作，提出整改意见和建议。 2.2.2 组织召开月度工程例会，必要时组织现场会议。 2.2.3 组织工程质量事故及安全事故的调查、处理。 2.2.4 检查程序见 工程部工地检查管理程序 。 2.3. 招投标及合同管理 2.3.1 组织相关部门对承建商、供应商的考察，合格和不合格供应商、承建商 4 名录的建立和管理。 2.3.2 成立招投标小组，与成本管理部组织合同额在 5 万元以上的工程招投标 与甲供物资采购（包括网上集中采购） ，进行招标文件、合同部分条款的 拟稿，进行相关技术标的评审；参与合同谈判、合同交底及合同纠纷的 处理；参与承建商和供应商的履约评定。 2.3.3 有关招投标的具体规定详见 工程招投标管理程序 。 3. 项目管理职责 3.1 进度控制 3.1.1 根据公司审定的工程管理指导书和扩初设计图纸编制项目施工总进 度控制计划（详见 施工总进度计划编制要点 ） 。 3.1.2 根据施工总进度控制计划编制样板确认计划、施工图交付计划、分包进 场计划、甲供材料进场计划、资金使用计划以及相关的工程报批报建计 划。敦促相关部门按计划和工地实际情况及时完成有关工作。 3.1.3 审查施工单位编制并经监理审核通过的施工组织设计和施工进度计划， 监督进度计划的完成情况，做好进度计划的动态管理。 3.2 质量控制 3.2.1 在工程管理指导书中编制重要工序的质量控制要点，严格审查监理 审查过的施工方案，并监督施工、监理单位落实实施。 3.2.2 监督与质量相关的合约条款的落实情况，做好质量目标的事前、事中动 态控制。 3.2.3 制定材料设备供货计划 ，负责甲供材料样板的保存、进场材料的验收 与发放对不合格材料的退换、跟踪等。 3.2.4 向设计管理部反馈设计中存在的问题，组织设计变更的交底及实施。 3.2.5 对关键部位的质量抽查，参加防水等关键隐蔽工程验收。 3.2.6 对质检部门及公司提出的整改意见跟踪监理和施工单位落实。 3.2.7 处理现场工程技术问题。 3.2.8 协助设计部及时解决图纸设计问题，尽可能减少设计导致的工程质量问 题。 3.3 成本控制及合同管理 3.3.1 制定勘察、监理、施工、设备、材料招投标考察计划，组织考察并编写 考察总结。 3.3.2 组织工程款在 5 万元以下的工程及物资的招投标和委托，合同在公司和 成本管理部备案。 3.3.3 初审、支付进度款，确认现场签证，初审补充预算，对工程结算的初审。 3.3.4 汇总当月工程资金使用情况，提交下月工程资金使用计划，并监督承建 商及供应商的资金使用情况。 3.3.5 根据合同条款，收集一手资料，与成本管理部一起办理工程保险索赔及 对承建商和供应商的索赔、反索赔工程。 3.3.6 助成本管理部对项目分项工程进行性能价格比分析，加强成本监督。 3.3.7 参与对工程管理部和成本管理部组织的工程、物资招标文件和合同条款 的审核。 3.3.8 详细条款见总部财务部成本管理组有关规定。 3.4. 协调管理 3.4.1 开工准备： 现场确定红线点、场地拆迁清理、地形图测量、场地树木处 理、 申请施工用水用电、申请施工用水排放许可、临时施工路口报批、 临建施工报批、 围墙、道路及临时设施施工、市政配套管线到位情况的 进一步落实、现场“三通一平” 、办理工程建设施工许可证 。 3.4.2 协助项目发展部办理开工前的部分报批报建手续。 3.4.3 协调质监站、安监站等周边关系，协调监理单位、承建商、供应商之间 的关系，监督监理安排好各种工序的穿插施工。 3.4.4 每月审核监理提交的监理月报 ，编制工程月报抄送公司有关职能 部门及集团设计工程部，工程月报必须包括项目的进度、质量、投资及 需公司协调解决的问题。 3.4.3 组织分项工程中重要部位、分部、工程竣工、物业接管验收。 （详见 工 程验收管理程序 ） 3.4.4 组织由开发商申报的项目评奖申报工作，如国家康居示范工程等。 3.5. 工程资料及工程档案管理 6 3.5.1 整理工程文件，完成有关开发商竣工资料的收集。 3.5.2 竣工资料验收通过后其中一份保留在公司档案室。 3.5.3 项目完成时，有关竣工资料外的工程文件档案（如未存入竣工资料的甲 方设计变更或洽商，所有与监理施工单位的往来文件，公司就该项目的 有关部门间文件、报告、批示，不需政府参加的部分工程的验收报告， 所有合同，履约评定，结算协议书，维修记录等）移交公司档案室。 3.5.4 详细条款见 工程文件管理制度 、 工程档案管理程序 。 4. 工程部岗位划分及人员配备 4.1 工程部部下设十个岗位，即部门经理、经理助理、工程主管、土建工程 师、材料工程师（兼安全管理） 、给排水工程师、电气工程师、园林工程 师、项目秘书。部门经理人选的确定采用公司直接任命或竞争上岗的办 法，其它岗位的人选由部门经理拟定后报公司及人力资源部批准同意后 备案。 4.2. 人员标准配备为 10 人（以 10 万平方米左右） ，配备情况如下： 4.2.1 经理、经理助理、园林工程师、土建主管、配套主管、材料工程师、给 排水工程师、电气工程师各 1 人。 4.2.2 土建工程师 2 名，每人负责两个标段的专业管理工作。 4.2.3 部门架构图 4.2.4 考虑到公司的可持续发展，各专业工程师必须要求本科以上学历，可塑 性好，责任心强，以便在最短时间内可培养成复合型项目管理者。项目 经理部在人员配备时，实行一职多岗，全面管理。全部岗位职责必须覆 盖项目建设的全过程，不留死角，同时要避免职责交叉重叠。每个标段 设一名地盘主任，由专业工程师担任，全面负责各专业施工的管理协调 工作。 4.2.5 随公司的发展和其它项目的展开，将视需要增加工程管理和项目管理岗 位。 经 理 1 人 经理助理 1 人 5. 工程部经理岗位职责 经理作为公司工程代表，对施工过程中的所有问题向公司负最终责任。 5.1 根据公司项目组织机构编制要求，确定项目组织机构和人员安排，落实 管理人员职责，组织项目经理部开展工作。 5.2 建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的合 同的争议和纠纷。 5.3 主持选择勘察单位、施工总包单位、施工监理单位、工程设备、工程材 料的招投标工作；建立合格承包商数据库。 5.4 全面控制施工质量、进度、成本，完成公司下达的建设任务。 5.5 组织部门周工作例会，检查指定业务工作完成情况，贯彻实施公司及本 部门的规章制度，起草工作报告。 5.6 在建筑新材料、新技术、新工艺方面与外界进行交流，建立专业顾问人 才信息库。 5.7 严格执行公司制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责。 土建主管 1 人 配套主管 （1 人） 土建工程师 2 人、 材料工程师 1 人 水、电、园林 工程师各 1 人 8 5.8 执行公司发布的各项指令，接受公司各业务部门的指导、检查、监督。 5.9 负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用事业、设计单位、 施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作。 5.10 定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。 6. 部门经理工作权限 6.1 有对总价在 10 万元以下零星工程合同的签署或否定权； 6.2 在与人力资源部协商的基础上，有选择专业工程师聘用权、员工辞退权； 6.3 有奖金分配权，以及按部门管理制度对员工的奖惩权； 6.4 员工升职、加薪建议权。 7. 土建工程师岗位职责 7.1 负责编制和完善土建工程管理程序文件、质量管理作业指导书。 7.2 负责编制施工招标标准文件，参与和确定工程招投标文件。 7.3 审查施工组织设计，参与组织施工图纸技术交底会，提出建设性意见。 7.4 掌握图纸内容工艺要求、材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的 全面审核。掌握建筑工程的规范要求，并能够合理的运用。 7.5 掌握建筑结构专业工程与相关水、电气、暖工程之间的关系。能够合理 运用专业知识技巧，使建筑工程的施工达到设计要求、装饰美观、使用 方便。 7.6 能够掌握建筑结构相关的专业知识，并熟悉相关工程的专业知识，能够 指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到建筑结构系统的 功能和品质要求。 7.7 严格控制工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责。 7.8 按照 监理工作考核表 ，定期或不定期考核监理公司的土建工程质量、 进度、成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并提供书面报告。 7.9 协调组织工程建设中的基础、主体、竣工等验收，从工程方面负责与物 业公司的交接工作。 7.10 收集和整理土建工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为工程 提供技术服务支持； 7.11 跟踪熟悉有关设计、施工规范，确保工程执行的是最有效的工程规范； 组织新型节能材料、新工艺、新技术研讨活动并推广应用，确保科学、 节能、节支、环保要求。力求：材料设计施工管理一体化创优。 7.12 负责范围：土建的全部工程 8. 给排水工程师岗位职责 8.1 负责编制和完善给排水工程管理程序文件、质量管理作业指导书，参与 和确定工程招投标文件。 8.2 掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范 围工程图纸的全部审核。 8.3 能够掌握水系统及采暖系统相关的专业知识，并熟悉相关工程知识，能 够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到水、暖系统的 功能品质要求协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物 业公司的交接工作。 8.4 掌握水、暖专业工程与相关土建、电气、建筑工程之间的关系，能够合 理的运用水、暖专业知识技巧，使水系统及采暖系统的安装合理美观、 使用方便。 8.5 具有组织本专业施工的能力，能够在现场指导监理公司、工程队的安装， 确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求。 8.6 按照监理工作考核表 ，定期或不定期考核监理公司的给排水工程质量、 进度、成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并提供书面报告。 8.7 掌握水、暖系统相关的配套知识，熟悉政府相关部门对水、煤、消防系 统的管理办法及相关的法规规定。 8.8 负责完成本专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组 织配套施工单位进场、施工管理及协调等一切事宜；与相关部门密切联 系，申请减免费用、缴费。 8.9 严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责。 8.10 收集和整理给排水工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为工 程提供技术服务支持。 8.11 负责范围：上水工程、排水工程、消防工程、煤气工程。 10 9. 电气工程师岗位职责 9.1 负责编制和完善电气工程管理程序文件、质量管理作业指导书，参与和 确定工程招投标文件。 9.2 掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范 围工程图纸的全部审核。 9.3 能够掌握供电、通讯、电梯、有线电视、安保系统、网络技术相关的专 业知识和规范，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用， 达到各系统的功能品质要求。协调工程建设后期的竣工验收，从专业工 程方面负责与物业公司的交接工作。 9.4 掌握电气专业工程与相关土建、给排水、建筑工程之间的关系，能够合 理的运用电气专业知识技巧，使各系统的安装合理美观、使用方便。 9.5 具有组织本专业施工的能力，能够在现场指导监理公司、工程队的安装， 确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求。 9.6 按照 监理工作考核表 ，定期或不定期考核监理公司的电气工程质量、 进度、成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并提供书面报告。 9.7 掌握电气系统相关的配套知识，熟悉政府相关部门对各系统的管理办法 及相关的法规规定。 9.8 负责完成本专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组 织配套施工单位进场、施工管理及协调等一切事宜；与相关部门密切联 系，申请减免费用、缴费。 9.9 严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责。 9.10 收集和整理电气工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为工程 提供技术服务支持。 9.11 负责范围：供电、通讯、电梯、有线电视、安保系统、网络系统。 10. 材料工程师岗位职责 10.1 工程材料 10.1.1 负责编制和完善甲供材料管理程序文件。 10.1.2 建立和完善建材供应商和产品质量标准、产品体系、建材行情信息库。 力求材料性能特征应用技术精湛。保证材料采购有可操作性、实用性、 可追溯性。 10.1.3 积极执行“住宅联盟”建材采购网上交易，与集团设计工程部接口，获 取技术信息扩大信息渠道，公平、公正选择供应商，降低工程和管理成 本，提高工作效率和管理技能。 10.1.4 整理产品的价格信息、厂家信息，建立合格供应商、分承包商资料信息 库。建立合格供应商名册一览表，建立稳定完善的供应商体系。保 证工程质量，规避风险。每次招投标只针对一览表内的分承包商，对合 格供应商不断跟踪、考察、评估并作好考评记录。对一览表外的分承包 商进行综合评审，如属符合要求的合格分承包商,将其纳入一览表内，作 为合格供应商的补充。 10.1.5 制定甲供材料招标文件标准文本评标标准相关表单。 10.1.6 编制甲供材料入围资格 、 供应商考察考评评定标准 ，作为合格 供应商考察和评定工作的依据。 10.1.7 组织并负责实施公司在建、新建项目甲供材料采购招投标和合同签约工 作。 10.1.8 编制甲供材料现场检验和验收指导书，并在工程部备案，作为材料检验 和验收的依据之一，确保工程应用材料质量。 10.1.9 编制甲供材料供货进度、质量执行情况统计表和供应商合同履行 综合考评表 ，并在工程部备案，作为考核各供应商材料供应执行情况的 依据。 10.1.10 定期收集供应商甲供材料购销信息和工程部甲供材料管理工作信息，进 行评估分析，提交书面报告。 10.1.11 积极推广应用新材料、新技术，定期参与各部门交流、研讨、培训等活 动，根据成本、工期、工艺的实际情况，指导设计，建议新材料的使用， 力求直接体现在设计方案或设计施工图中。 10.1.12 工程竣工后，公正、公平考核甲供材料供应商合同履行情况，收集各方 面信息，填写合格供应商评审表 ，作为今后项目材料采购供货商选择 的依据。 10.2 文明施工和安全管理 12 10.2.1 负责编制和完善工程文明施工和安全管理程序文件及要点。 10.2.2 定期（如每月一次）检查各项目现场安全、文明、文件资料管理等工作， 提出整改意见和建议。 10.2.3 详细检查条款见工程安全、文明施工检查管理程序 、 工程安全、文 明施工检查要点 。 10.2.4 组织召开月度工程安全例会，必要时组织现场会议。 10.2.5 组织工程质量事故及安全事故的调查、处理。 11. 园林工程师岗位职责 11.1 掌握室外景观、道路工程（道路、路灯、园林绿化、围栏、标识、球场、 停车场等）的相关知识及规范。负责编制和完善所负责项目的工程管理 程序文件、质量管理作业指导书。 11.2 负责完成各专业从确定方案、委托设计、招投标、办理各种施工审批手 续，到组织施工单位进场、施工管理及协调等事宜。 11.3 与有关部门密切联系，申请减免费用、缴费。 11.4 协助施工单位开展工作，监督进度、质量、安全文明施工，并确保完成 合同要求。 11.5 协调工程建设后期的竣工验收，并完成与物业公司的交接工作。 11.6 严格控制专业工程投资成本，对分管部分成本控制结果负责。 11.7 从专业工程方面负责与物业公司的交接工作。 11.8 由部门经理统一安排，分担其他专业工作和管理工作。 3.1 工程招投标管理程序 1. 目的 为规范公司工程部工程招标管理，在保证项目质量、工期等要求的前提 下，以合理低价选择最佳中标单位，制定本管理程序。 2. 范围 2.1 本办法适用于公司所有工程项目的勘察、施工、监理、设备的招标，其 中金额在 5 万元上（含 5 万元）工程必须实行招标选择合作单位。工程 招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都须有 三家以上投标单位参与竞标。 但下列情况除外：（1）金额在 5 万元以下的工程可按照货比三家、合理 低价的原则，报公司招标工作小组批准后确定承包商；（2）某项工程已 经过公司审批确定了长期合作伙伴关系；（3）某些政府垄断工程。 2.2 招标应遵循以下基本原则： 2.2.1 全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包 商； 2.2.2 整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标； 2.2.3 资质审查原则：所有投标单位都要经过资质预审，符合项目要求的投标 单位才能参加项目投标； 2.2.4 合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足各项要求的前提下，报 价低且合理； 2.2.5 透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，应与各部门积极配 合、加强沟通、信息共享，杜绝暗箱操作； 2.2.6 保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以 防影响招标的公正与效果。 2.3 招标管理机构及职能划分 2.3.1 招标管理机构 2.3.1.1 公司设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小 组成员至少包括：总经理、副总经理或总监、成本管理部经理、工程部 经理，由总经理担任组长，副总经理或总监担任副组长；招标小组对定 14 标起集体决策的作用。 2.3.1.2 工程招标的执行部门包括工程部与成本管理部。 2.3.2 职能划分 2.3.2.1 工程部职能：投标单位资质预审，建立合格承包商数据库，编制招标文 件，发标，参与开标，评技术标，参与谈判，控制整个招标工作进度， 负责招标资料的收集、整理、归档，并负责组织安排全过程的招标小组 的会务，在上述各阶段的招标小组会议上，以工程部为会议主持人； 2.3.2.2 成本管理部职能：接收回标文件，主持开标，评经济标，主持谈判。以 及在上述各阶段的招标小组会议上，以成本管理部为会议主持人； 3. 建立合格承包商数据库 3.1 合格承包商是经各相关部门推荐并经公司招标工作小组审查合格的工程施 工、监理，由工程部主持合格承包商相关资料的收集、整理及预审，组 织对通过预审的预选单位的考察筛选，并建立合格承包商数据库，所有 项目招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。 3.2 合格承包商预审应符合以下要求： 3.2.1 证照齐全、守法经营、管理规范； 3.2.2 技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度； 3.2.3 重合同、守信用，信誉良好； 3.2.4 近三年无重大质量、安全事故； 3.2.5 近三年与 AAAA 无诉讼。 3.3 对预选单位的考察筛选 3.3.1 通过预审的承包商将被列为预选单位进行考察； 3.3.2 由工程部组织对预选单位进行考察，考察人员不得少于三人（且分属不 同部门） ，考察应做到：事前有计划，有培训，事中有小结有完善，考察 结束应编写考察报告 ，对预选单位能否入选 AAAA 合格承包商名单做 出明确结论，并报公司招标工作小组批准。 3.3.3 经公司招标工作小组批准的合格承包商将由工程部列入合格承包商数 据库 ； 3.4 合格承包商资格评审及增减 3.4.1 合格承包商资格并非终身制，每隔一定时间应对其进行重新评审。 3.4.2 对于签署承包合同的承包商，应由成本管理部组织各相关部门对其履约 情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等， 评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。 3.4.3 对于未签署承包合同的承包商由工程部组织相关部门对其进行定期的年 度评审，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。 3.4.4 对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由招标工作小组组织进行 考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门） ，考察结束后填写 承 包商考察结果审批表 ，经公司招标工作小组审查合格后列入合格承包商 数据库中。 3.4.3 招标工作小组根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数 据库中保留。 4. 招标工作程序 部门 程序 成本管理部 工程部 1、制定招标计 划 参与并提出意见 主持开标会议，根据项目情况制定 招标详细计划 2、编制招标文 件 编制标底、审查修改标书中 经济条款等工作 主持编制招标文件 3、发布招标信 息 或投标邀请函 选择投标单位 并提出意见 主持信息发布及选择 投标单位 4、发标、答疑 参与并负责经济标部分的答 疑 主持发标、答疑会议， 审查投标单位资质 5、开标 主持接标工作，主持开标 会议 参与会议并提出意见 6、评标 主持评标会议、负责评审经 济标、谈判 评审技术标并 与投标单位谈判 7、定标、发中 标通知 招标工作小组副组长主持，集体表决定标，并发出中标通知 16 8、资料管理 工程部主持招标资料的收集、整理、归档工作（应指定专人负责 资料管理） ；并进一步完善合格承包商数据库 4.1 招标文件 4.1.1 标准（示范）招标文件由工程管理部组织成本管理部、财务部共同起草， 经公司招标工作小组审核后，作为公司该类招标的标准示范文本。 4.1.2 招标文件内容 招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简 介、工期、质量要求、造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间 和地点、评标办法、违约责任及特别约定、相关规范、投标文件格式； 附件包括：施工图纸、拟签标准合同（合同中应明确发包人要求的所有 内容） 。其中施工招标文件的造价要求应由成本管理部予以明确； 4.1.3 施工类项目限制采用费率招标。如确因施工图不能及时提供但经营需要 而采用费率招标，则必须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在 施工图预算编制完成后，及时根据施工图预算和中标费率确定项目造价， 双方核对后作为合同预算造价，并就确定后的总价签署补充协议。 4.1.4 采用费率招标的项目，特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作 出详细、明确的说明（是否计取，如何计取） ，这类费用包括：开办费、 施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管 理费等。 4.2 投标邀请 4.2.1 实行邀请招标，选择投标单位的工作由工程部主持相关部门共同参与并 分别从合格承包商承包商数据库中选择等数量的投标单位进行邀请招标。 4.2.2 如合格承包商数据库中没有合适的投标单位，应由招标工作小组组织进 行考察确定（考察人员不得少于三人且分属不同部门） ，补充、完善该数 据库。 4.3 发标 4.3.1 招标文件的发放和答疑由工程管理部组织相关部门进行。 4.3.2 进行招标的项目，要按照合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审 查，审查合格的投标单位才能领取招标文件。 4.3.3 招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标 单位。 4.4 开标 4.4.1 按招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交成本管 理部，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。 4.4.2 成本管理部主持开标工作，开标工作应集体、现场拆封，过程需作好记 录，参加开标的全体人员签字确认。 4.5 评标、定标 4.5.1 评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证（可采 取综合评议或其他方式） 。 4.5.2 中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对 于技术简单、规模不大、工期要求不高的施工招标应按最低报价确定中 标单位。 4.5.3 成本管理部主持招标项目的评标工作，招标工作小组全体人员参与，工 程管理部评审技术标，成本管理部评审经济标。 4.5.4 评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与 甲方在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力(信 誉、项目经理资质、施工经验)方面的综合评标权重，填报工程评标、 定标评审表 ，在同等条件下，优先中标。 4.5.5 招标工作小组应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标办法，并结 合项目目标成本指导书，客观、公正地对所有投标文件进行评价。评标 人员对投标文件有疑问时，可向投标单位问询并要求其做出书面解释， 但该解释不得对投标文件进行实质性修改。 4.5.6 确定中标单位后 3 天内，招标工作小组向中标单位发出中标通知书，并 将中标结果以书面形式通知其他投标单位。 4.5.7 下列情况须重新招标： 4.5.7.1 投标单位相互串通投标，投标单位以向招标工作小组成员行贿的手段谋 取中标的； 4.5.7.2 投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的； 18 4.5.7.3 开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出标底价，不在合理 报价范围之内； 4.5.8 整个评标、定标过程需由工程管理部做好记录，全体参加评标人员签字 确认。 4.6 签定合同 4.6.1 在中标通知规定的签定合同时间内，成本管理部负责按照招标文件中的 合同条件和中标单位的相关承诺与中标单位签订承包合同。 4.6.2 具体情况参照AAAA 有限公司工程合同管理程序执行。 5. 其他规定 5.1 投标结束后，由工程部主办工程师做好项目招标资料（招标文件、投标文 件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评 审表、相关会议纪要等）的收集、整理、归档工作。 6. 支持表格 6.1 BBGC-C10 AAAA 有限公司考察承包商结果审批 表 6.2 BBGC-C11 AAAA 有限公司工程开标记录 6.3 BBGC-C12 AAAA 有限公司工程评标、定标评审表 3.2 项目施工过程管理流程 1. 目的 确保项目的施工过程处于受控状态，监督和协调监理、施工单位履行合 约义务，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目 的工作，完成公司的关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部 完成成本控制目标。 2. 范围 本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进 度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。 3. 职责 工程部经理全面负责相应项目的质量、进度、成本、协调和安全文明施 工以及与监理单位的配合、监控等工作。工程部专业工程师、材料工程 师等，分别负责进度、质量、成本（协助成本部）及甲供材料等工作， 并记录项目施工日记 。行政秘书负责工程部的后勤、行政管理及文书 工作。 4. 内容 4.1. 施工准备管理 4.1.1 完成勘察、施工、监理单位的考察、招投标和合同签定。完成试桩单位 招投标和试桩的施工。详见工程招投标管理流程 、 工程合同管理流 程 （成本部） 。 4.1.2 场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理及各种 施工许可证的报批报建 工程开工之前，工程部负责监督施工单位进行现场前的“三通一平” （水通、电通、路通、场地平整） ，办理场地临时排水及施工路口手续 的工作，同时，根据项目发展计划并按照政府有关之规定及程序办理各 项施工许可证的报批报建手续。协助相关部门的其他工程报建工作。 4.1.3 施工组织设计审查。详见施工组织设计审查要点 在施工单位中标后，工程部应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工 现场实际情况的基础上，有针对性地完善投标时报送的施工组织设计 ， 并一式二份报工程部及监理单位审查。双方审查完成后形成施工组织 设计审查意见表 ，将审查意见表交施工单位，由施工单位对施工组织设 计进行修改和补充，并需总经理最终批准。 20 4.1.4 开工报告的审批 主体工程开工前，工程部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告， 具备下列条件方可批准开工： A 施工许可证已办妥； B 施工图已会审； C 施工组织设计已审批； D 施工现场的准备已具备开工条件。 4.2 进度管理（详见工程进度检查管理程序 ） 4.2.1 项目施工进度控制计划管理 4.2.1.1 总施工进度控制计划的编制（详见施工总进度计划编制要点 ） 工程部根据项目发展计划及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要 求等，按照项目施工进度控制计划编制指引完成总施工进度控制计 划的编制。必要时可以将总施工进度控制计划分解为年度施工进度控制 计划和季、月度施工进度控制计划。关键线路上的关键点可另行编制详 细计划以便更好地组织和监控施工。 4.2.1.2 总施工进度控制计划的评审 施工进度控制计划编制完成后，工程部应组织公司相关部门对计划给予 讨论和评审，并填写项目施工进度控制计划评审记录，以保证计划的可 行性和严肃性。评审完以后应交工程部经理批准后发公司相关部门执行。 4.2.1.3 总施工进度控制计划的调整 除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工 进度控制计划给予调整。若调整，也应作好相关的评审工作，并且分计 划要作相应的调整。 4.2.1.4 施工进度控制计划执行情况的检查 监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况。检查现场作业面劳 动力、机械设备、材料的到位情况，进度款是否专款专用，对周、月及 总进度控制计划与实体实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，针对 影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时报批报建、合理安排工序穿插， 解决图纸、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协助的问题。 4.2.2 样板确认计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划及甲供材料进场计 划的管理 项目总施工进度控制计划审定后，工程部工程师根据项目总施工进度控 制计划完成项目的样板确认计划、乙供材限价计划、承建商进场计划、 施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划的编制工作，并分别抄送设计 部、成本管理部等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期 安排部门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门完成的工 作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。 4.3 技术管理 4.3.1 图纸管理 4.3.1.1 图纸的发放：图纸的发放由设计部统一归口管理，工程部负责监理和施 工单位图纸的发放。 4.3.1.2 图纸的保管：工程部应有专人负责管理图纸，填写工程图纸清单以 及设计变更清单 ，并定期进行整理。一般来说，工程部图纸至少应有 2 份。 4.3.1.3 图纸会审：图纸会审至少应有两次，第一次为扩初设计阶段公司内部 （销售部、设计部、成本管理部、工程部及设计院等）的会审，主要解 决建筑、功能及成本上的问题，由设计部主持；第二次会审为开工前的 会审（设计部、工程部、设计院、监理单位、施工单位等） ，主要解决施 工工艺上的问题，由监理单位主持。会审结束后，主持部门应形成图 纸会审纪要 。 图纸会审纪要由到会的各单位审核无误后签字盖章确 认，并作为设计补充文件及有效的结算文