企业初创期的危机管理

3 企业初创期的危机管理 3.1 初创期的含义与特征 初创期是指新创办企业从成立开始，到能够用产品或服务来满足目标市场 的需求，业务方向开始具备雏形的阶段。 在初创期，企业刚刚成立，依靠自主创新或者引进、模仿的方式进入市场。 技术尚不成熟，产品质量也不是很稳定，消费者对新进入市场的企业及其产品 还有一个接受过程，企业的资金实力有限，企业的发展受限于少数掌握核心技 术或技能的创业者。 3.2 初创期企业可能面对的危机 初创期企业面临的危机性质概括讲，主要表现为生存危机。此时，如果对 市场潜在需求判断失误，就可能造成战略制订不当，导致战略危机;如果产品缺 乏有效的市场基础还可能引发技术创新危机;一旦融资出现障碍，很可能导致财 务危机:而如果主要创业者意见不和很可能导致人才危机等。但最为关键的在于 创造顾客、开发市场，求得生存。 初创期的企业生存是最重要而且紧迫的事情。没有消费者，没有能够满足 消费者需求的产品或服务，企业就“断乳”无法生存。虽然身处初创期的新创 企业面临组织成功所需要的所有关键任务，但是创业期民营企业大多没有能力 制定正式的战略规划，因此“机会型成长”是民营企业创业的一个重要特征， 其中的重中之重主要在于把握市场机会、实践商业模式。 3.2.1 初创期主要面对的是市场拓展危机 企业目标可以是开拓全新的细分市场领域，也可以是以更符合需求的产品或 服务进入己经存在的目标市场；企业可能实实在在地初次开始创业构想，也可 能已经在另一个市场中已经站稳了脚跟。但无论如何，初创期的企业必定要在 某一个特定细分市场中创造出顾客，否则企业将不复存在。从这个意义上说， 市场拓展危机是初创期企业面临的最大危机。 3.2.2 市场拓展危机产生的原因 在创业团队制定商业模式、描绘事业前景的时候，都是基于了对一定的业 务经营环境及其业绩的假设。其中最重要的假设就是对企业的市场营销能力、 消费者对产品的接受程度等方面的主观判断。由于新创企业提供的产品或服务 无论是原创性的创新、改进性的创新，还是简单模仿，对于市场而言总是陌生 的，没有经验的。因此都会经历消费者从了解到逐步接受的过程，经营业绩会 出现大幅波动，时常发生预期目标与实现大相径庭的情况。 市场拓展危机表现为，即使新创企业已经最大可能地调动了各方面资源， 发动了强烈的销售攻势，采取了各类销售手段，得到的销售业绩仍然远远低于 经营目标，甚至无法支持企业维持最低运转水平的现金流。 3.3 新创企业在市场拓展中经常出现的问题 3.3.1 对市场前景估计偏差 受制于创业者个人经历的局限性，新创企业往往依赖内部有限信息加上过 多的主观推断，来预测市场需求的增长。客观上难于收集和分析，对未来市场 的客观走向的外部信息，容易造成对市场增长方向的错误判断，从而导致企业 不能针对市场的走势采取适当的市场策略，导致企业陷入十分危险的境况。 3.3.2 进入市场时机选择失误 以开拓市场为生存条件的新创企业，对自己产品的市场前景大多数都抱有 满腔的热情，用自豪的口吻描述一连串主观规划中的销售业绩。即使长期面对 冷淡的市场反应，他们也依然会信心百倍地勾画出产品的未来。当然也会说到 业绩平平的具体原因，诸如销售经验不足与促销手段不够成熟有效等顺理成章 的理由。仔细分析，富有企业家精神确实是创业团队跨越各种障碍的必备条件， 但仅仅具备企业家精神而缺乏对目标产品市场以及相应的配套条件的理智思考， 会使原本资源就相对匾乏的企业面对目标市场危机时找不到有效的解决方案。 广告、人员推销等策略绝不是市场营销的全部。唤起消费者对新产品的需求、 引导消费者快速发现价值才是持续产生优秀经营业绩的源头。 想要在危机四伏的市场竞争中成功立足，需要不断从美好的创业构想中摆脱 出来。随着产品研发、试制、投产、市场测试等一系列过程，冷静地观察目标 市场的发育情况，客观分析消费者对新产品预期和可能的接受程度，尤其要随 时监测影响目标市场成熟度的相关因素的发展趋势。“领先半步是机会，领先 一步是先烈”，对于进入时机的准确把握，很大程度上决定生存的机率。 3.3.3 未能伴随市场的发育转入精耕细作的营销模式 多数新创企业必须努力通过为顾客创造新增价值来获得生存发展的机会， 而同时也必须全力以赴地迎接市场对新生产品或服务的不同性质的考验。这些 考验可能来自于购买者的迟疑，来自于替代品的反击，来自于竞争者的追赶， 来自于销售渠道中间商的摇摆，来自于供应商的压力等，各种因素相互作用使 得新创企业面临的市场“孕育期一新产品推出 市场畅销” 的时间长短难以 准确估计。家用微波炉于20世纪50年代出现在市场上直到70年代才畅销，而家 用录像机则经历了20年的磨炼才成为消费者追捧的明星。 （1） 潜在购买者的因素。 全新市场的潜在购买者通常不够成熟，给新创企业的市场开拓带来巨大的 挑战。早在1950年，索尼公司已经开发出磁带录音机，外形虽又大又笨，但工 艺精良、音质优美。出乎意料的是，磁带录音机最初的销售并没有像开发人员 和销售人员所想象的那样火爆，因为人们不知道买来做什么用。直到公司找到 了法庭记录员和英语教师，真正的目标消费群才浮出水面。而且，潜在购买者 一般不愿意改变现有的偏好和习惯，会尽量采用市场上原有的产品或服务。即 使新产品能够更好地满足需求，潜在购买者也有可能找到各种理由拒绝采用新 的产品和服务，这些理由会包括新产品信息不够、试用感觉不够理想等。 （2） 竞争者的因素 竞争者的行动可能会减慢新产品的市场接受速度，也可能会加快新产品的 接受速度。如果竞争对手预先公告新产品开发信息，顾客有可能会推迟购买本 公司产品的决策；但这一行为同时也为顾客带来了额外的信息和可选择性，反 过来又有可能推动消费者潜在需求的开发。在某些情况下新创企业会利用竞争 者行为来更好地开拓市场。20世纪60年代初，柯达想开辟胶卷市场。但是当时 的胶卷市场容量极小，所以要开辟市场就必须创造新的需求。为了这一目的， 同时也考虑到当时企业在开发新产品方面的从众心理，柯达公司采取了先创造 需求再满足需求的战略。 【案例】柯达胶卷早期市场推广策略 柯达采用独特的“牺牲打”竞争策略，取得了巨大的成功。所谓“牺牲打” ， 即以一种产品作为扩充市场需求的先锋，以高质低价诱使竞争者跟进，启动市 场需求。随后通过扩大相关产品的销售量弥补先锋产品策略定价所造成的损失。 1964年，柯达推出“拍立得”相机之后，定价相当低。8种机型中，最低的 13美元，有一半在50美元以下。更出人意料的是：在柯达相机备受欢迎，销售 量直线上升之际，柯达公司公开宣布：“柯达相机，人人可以仿造并”。柯达 将10年的研究成果公之于众，任何企业可以仿造且不需交纳任何费用。这种大 将风度令人大惑不解，然而，不久人们为柯达的精明所折服。原来，柯达早就 考虑到了随着照相机销量的增加，自然给胶卷开辟了广阔的需求市场，胶卷冲 印服务肯定会有大量的需求。于是，在大家争相生产“拍立得”相机之时，柯 达已将生产能力重点放在了胶卷的生产和冲印上。果然，柯达的胶卷销量猛增， 同时几乎垄断了整个冲印市场。不惜血本降价，但总敌不过柯达胶卷的销售量。 （资料来源：融资通 ） （1） 中间商的因素 新产品的市场前景充满不确定因素。渠道成员面对未来的不确定性就会迟 疑、退缩，“只想锦上添花，不愿雪中送碳”不愿接受新产品、不愿为新产品 花费精力。即使是愿意合作的中间商也往往是分销能力相对较弱的，批发覆盖 面较小、仓储能力较弱、零售点位置不理想等等.中间商的这些行为和反应减少 了潜在购买者获得新产品或服务的可能性，减少了新产品的出售机会，最终就 会影响新产品或新服务的市场接受程度。 经过市场沉默期的洗礼，一部分新创企业，在市场培育成熟之前就无法继 续经营下去;另一部分新创企业，虽然坚持到市场成熟时期，却因为前期培育市 场而耗尽了资源。 【案例】2.2万燕市场拓展策略 姜万动与孙燕生共同投资1700万美元创建的“万燕”将MPEG(图 像解压缩)技术开发为电子消费产品，研发生产了中国的第一台VCD，世界上第 一台家用VCD。他们开创了中国的VCD行业，也使20世纪末消费者了解了这个全 新的产品，万燕倾其所有财力同时开发软件硬件，甚至碟片，加强营销攻势， 仅前期研究开发投入就是1600万美元，广告投入达2000万元人民币。另一方面， 万燕没有及时申请专利，产品上市后被国内外的企业纷纷仿制。这些厂家在技 术上以较少的投入进入市场，以“爱多”、“新科”为首斥资开展市场动作， 迅速蚕食VCD市场份额。而此时的“万燕”资金已经枯竭，又因民营企业而无法 获得银行贷款，与长虹的合资未遂，所以毫无回击之力，仅仅2年多时间市场份 额从100%跌到2%，从“先驱”成为“先烈”。1996年万燕被美菱集团重组，成 为美菱万燕公司。进入DVD行业.，剩下的新创企业则是市场竞争中的成功者。 可见一些创业者在总结创业经验之后提出的“大浪 淘 沙剩者为王”的经营哲 学也有一定的道理。 （4） 资源和成本壁垒 与进入全新市场的初创企业遇到困难性质不同，在已有市场争取生存空间的 新创企业要面临的是已有企业对新进入者的态度和反应，要面对行业进入壁垒 对新进入者的约束和挑战，也就是要面对市场中已有企业凭借其优势地位阻止 新进入者而设置的种种障碍。 新创企业目标市场中已有的企业在资金、选址、原材料等资源获取上有更大 的选择余地，凭借已有品牌号召力和市场优势先行达到经济规模，并且借助长 期积累的累计产量优势获得了学习曲线优势，从而快速降低生产成本。而这些 优势恰恰是新创企业在短时间内难以建立的。 （5） 技术标准壁垒 已有企业可能己经开发出主导技术，建立了行业普遍接受的标准，并为维护其 核心技术领导地位而采取各种方式保护其技术秘密，使得新创企业或者花费大 量的研发和推广投资来重新建立行业标准，或者遵循己经建立的技术标准、跟 随已开辟的技术轨道而处于被动跟随的地位。同时已有企业还会利用专利、许 可证制度来保护己有的优势，使新进入者陷入不利位置。 （5） 产品营销壁垒 已有企业在市场上最大的资源是取得先发的“在位优势”。已有企业率先 向市场推出产品，经历了产品从导入到成长的过程，形成了品牌优势，赢得了 稳定的消费群体，而新创企业在这些方面没有任何积累；消费者往往倾向于购 买己尝试过、已使用过的产品并向他人推荐，而对新产品很容易排斥或者怀疑； 在那些需要配套产品和服务的行业，消费者会形成对已有企业的依赖，如柯达 公司制造照相机、胶卷，也提供冲洗服务，消费者在使用柯达胶卷、选择柯达 的冲洗服务以后就会产生对柯达的一系列产品产生依赖，不愿意转向其他厂家 的产品，新创企业在这样的行业如果沿用消费者熟悉的营销模式就很难迅速打 开市场局面。对于那些具有消费规模经济的行业，例如寻呼台、移动通信等， 当使用者超过一定数量以后，可以吸引更多用户，从而进一步降低成本，这样 已有企业就具备了新创企业难以获得的规模经济优势。 3.4 初创企业生存危机解决方法 3.4.1 创业激情点燃美好愿景 为了顺利渡过生存危机这一道坎，创业者应该拥有有一个相对明确的理念 信仰和愿景目标，这是支撑初创企业渡过生存危险期的精神原动力。因为在这 个时期企业的面临的不确定的因素很多、风险也很大，极易形成缺乏长远意识 的短期行为。因此，企业创业者需要在创业初期把明确的价值观、美好的愿景， 用热力四射的激情描绘出来，用精神的力量感染员工发自内心的为一个美好的 愿景而努力工作。 企业愿景和企业家的境界密切相关。高境界的企业家追求的是不朽的企业 精神和持久的企业生存，他们足智远谋，不在乎一时一事的得失，而是坚定自 己的信仰和原则，向着宏远的目标去努力。从这个意义上讲，没有高境界的企 业家，就没有高境界的企业，就没有企业未来的发展和辉煌。处于幼年期的企 业是否有一个愿景目标，对于企业顺利地渡过幼年期遇到的不确定性和风险性 至关重要。大量企业成长的案例证明：能够长寿的大企业，伴随他们成长的企 业信念和价值观在幼年期就已存在。 案例：复星集团掘出第一桶金 复星集团是中国最大的综合类民营企业，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、 矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。2007 年，复星集团实现营业收 入 319.77 亿元、净利润 33.54 亿元，分别同比增长 32%和 206%。目前，复星已 稳居中国企业前 50 强，并连续四年名列中国民营企业纳税总额首位。旗下产业 业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。 郭广昌及其创业伙伴梁信军在 1992 年 11 月份成立广信科技，并在 1994 年 成立复星集团。当时 5 位发起人都是复旦的校友。虽然那时大家都刚毕业，但 是一起在团委共事已经两三年了。梁信军是 1991 年 7 月毕业的，毕业后就在学 校团委待了一年，在此期间，几个创业者就商量着怎么下海，“当时下海的机会 成本比较低，我和郭广昌一个提议，在半年多的时间里大家陆续都到位了“梁信 军回忆说，当时大家下海时的出发点就是为了复旦的优秀科研产品推向社会、 实现商业化应用。这样做了半年多，由于创业初期实行粗放型的管理，很多项 目没能带来预期的成功，这些项目给企业，也给对方的企业带来了一定损失。“ 这些项目是不成熟的，因为小试的成果是不能应用到大的工业化生产里面。“ 尽管企业初创期遇到了一些挫折，但梁信军认为，价值观的相同是几个合伙 人继续合作的重要基石之一。“我觉得我们能走到一起，根本在于志同道也合。 我们价值观很像，大家对名利的看法，对价值创造的看法，对团队合作的看法， 对彼此的优缺点的看法，大家都非常像，包括对财富的看法都是看得比较淡， 这点是非常重要的。“ 就是在这种精诚合作的情况下，起步阶段复星创业团队通过咨询业务，赚了 将近 100 万元左右。虽然有了这第一桶金，在 20 世纪 90 年代初期，随着市场 竞争的加剧，梁信军等人最初设想的科技转化已经变得不可行，在这样的背景 下，“我们开了一个会，正式定位了公司未来的调子，当时定的调子是重点发展 生物医药。“ 梁信军回忆到。 3.3.2 扎入市场找到切入点 仅仅贴近市场是远远不够的，你在选择顾客的同时顾客同样也在选择你。 是否深刻了解顾客需求和竞争对手成为新创企业成败的“分水岭”。因此，仅 仅扎入市场往往也是不够的，需求变化平稳的市场环境机会相对要少。新创企 业必须准确把握需求变化的趋势，才能找到深入市场的“切入点”。一个好的 切入点如同一个合理的支点，可以事半功倍的撬动市场。 一、选择正确的行业 信奉“360 行，行行出状元”，“只有失败的企业，没有失败的行业”这 两句流行的经营格言，存在巨大的陷阱。它们都假设了在所有行业的创业难度 都是相同的这一前提，而事实恰恰相反，不同行业的不同时期对于创业者的难 度有天壤之别。大量事实证明，有些行业对于创业企业而言比其它行业更加有 利得多。这就意味着，如果你想提高创业成功的概率，就必须了解掌握相关的 行业特征。具体要考虑四个不同的维度：知识条件、需求条件、行业生命周期、 行业结构。 知识条件包含三个重要的方面： 1、运营过程的复杂性水平 2、创新所需要的具备新知识的数量 3、价值创新发生的地点 （2）需求条件: （3）行业生命周期： （4）行业结构： 行业结构是指进入、退出壁垒的性质以及行业中的竞争态势。行业结构主 要有四个特征：资本密集度、广告密集度、集中度、企业平均规模。 创业企业在劳动力密集型行业中比在资本密集型行业中的表现更佳。 在广告密集型行业中，创业企业难度更大。 创业企业