企业如何做好人力盘点

企業如何做好人力盤點作者:陳宗賢聯聖企管顧問股份有限公司總經理 經營者在經營管理過程上，常會出現的困難就是所用人員在經過一段時間 後會覺得似乎不太合用或不再勝任，其實這種問題之關鍵在於經營者沒有實施 人力盤點之故。 有許多人以為盤點只有生財器具或存貨，其實人力也是企業的資源之一， 按道理也應定期的盤點，才會知道說要如何的來加強或培育，否則只知用人而 不去做人力配置是會常有困難的。通常企業的人力盤點步驟可依下列方法為之： 1.組織架構之規劃組織架構與職掌是企業運作的基本，身為經營者是必須花心 思進行規劃設計，依據企業短、中、長期的經營目標，來規劃設計組織架構， 以達人力資源管理的重要精神-因事設人之原則。 2.進行工作分析決定工作職位有組織之後，再評估企業需求而設定職位數，方 能達到因事設人，而不是因人設事之效果。 3.建立工作（或職位）說明書企業必須針對每一職位之性質與工作內容詳細的 建立作業說明書，表明每一職位的工作內容與工作重點，甚至何時應提報何種 報表。表一為筆者在經營企業時實際在運用的工作說明書，可供各位讀者參考。 4.設定工作規範（亦即資格條件）有了工作說明書，管理者就可依此為標準規 劃出必須具備何種資格條件及何種人格特質方能勝任此項工作職位的要求。 進行人力配置在上述程序完成後，便開始將企業現有人力依其特質或經歷或其 具備的資歷等，一一的進行安排配置於其最勝任的工作上。在進行者種人力盤 點過程時，往往會因此而發現在我們的企業中有些人會無法配置，或者是出現 冗員的現象。 正由於有此現象的存在，所以企業才會重視或意識到教育訓練的必要。否 則過去的企業常只是本著用人，而不知去育才或評估績效，導致資深的人力老 化或本位主義的現象發生，影響了企業的發展及產生企業成長過程中的瓶頸。 企業人力盤點的另一項好處就是能給予有企圖心、有能力的成員發展的機 會。因為經過盤點之後，企業便可定期的進行輪調，更因透過輪調可以評估出 何者是可培養或可造就之材，用此方法則可減少因主觀或長期在一職位而出現 本位主義的現象。對於經營者在用才取捨評估上會有相當大的助益。許多的企 業由於沒有進行人力盤點，以致形成在用人上過度依賴或主觀認定某人只能做 某事，或想要幫助員工，派員工出去受訓卻不知產生不知該如何抉擇的困難。 若能適時的進行人力盤點則不但在人員評估上會比較客觀公平，而且也可使人 力能有更新或更上層樓的機會訓練，這種對企業人力的培育方能有正面的效益， 同時也可減少人力老化。這種企業人力盤點的觀念，過去我們台灣的中小企業 甚少注意或重視，這就是為什麼有許多經營者會有才運用的困難以及接棒人不 易找的煩惱和人員流動頻繁的危機。總觀這種問題一則固然是員工的忠誠度不 夠，再則就是經營者無人力盤點之認知所造成。 所以人力盤點能帶來這種好處及解決這些困難，其實另外還有一種好處， 那就是建立工作說明書之後，會更方便人員調度及解決交接之困難，一般的企 業在人員將離職時都會要求原任職者要等到新接任者到職交接一段時間方能離 開，其實就實際面而言，這不但沒帶來好處，反而會造成負面效果，如果有人 力盤點制度建立工作說明書的話，那麼一旦人員要離職只要其將工作及待辦事 項交給主管，再由主管交給新接任者，將可避免這種困難及負面效果，這也可 說是人力盤點的另一種貢獻吧！ 各單位會提出年度人員需求表，說明需求原因，配合工作說明書。流程是單位 送至單位主管、人事課長、管理處長，最後到決策主管。 專家提出，企業在招人和用人時，一定要做好職務說明工作。準確的職務說明 要從職務分析的 8 個要素（6W2H）著手。 讀者問：我是一家 IT 企業的人力資源部經理，準備招聘一些管理人員。我 們在招聘啟事中這樣描述某管理崗位的條件：具有很強獨立職務能力，豐富的 企業管理經驗，大學學歷，條件好者可適當放寬學歷要求，男女不限。此招聘 啟事令許多應聘者感到不解，不知自己是否符合條件，紛紛向我們詳細詢問。 請問，我們這個崗位描述是不是有問題？如何才能做好職務說明？ 管理諮詢專家王強: 你們的情況反映了我國 IT 企業人力資源管理中存在的 一個普遍的問題：職務說明對完成工作所需要的職責、技能和資格描述說明不 恰當以及對職務的隨意解釋。 職務說明是一種陳述工作任務、職責的文件。職務說明應簡要地描述企業 期望員工做些什麼，員工應做什麼，應怎麼做和在什麼樣的情況下履行職責。 職務說明看似如此簡單，以至於有些企業根本不把它當成一件非抓不可的事情。 然而，正是由於缺乏準確的職務說明，許多企業付出了高額的管理成本。如候 選人與企業所需的人才產生偏差，導致招聘工作“廣種薄收” ，效率低下；績效 考核中人為主觀色彩濃厚，打擊了員工的積極性；員工崗位培訓難以開展，且 缺乏針對性。 如何解決職務說明不準確的問題呢？職務分析是關鍵。職務分析是為了對 某項職務的內容和任職資格進行完整的描述或說明，以便為管理活動提供有關 職務方面的資訊而進行的一系列職務資訊收集、分析和綜合的人力資源管理基 礎性活動。 職務分析從以下 8 個要素（6W2H）著手： Who： 誰從事此項工作，責任人是誰，對人員的學歷及文化程度、專業知識與 技能、經驗以及職業化素質等資格要求。 What： 做什麼，即本職工作或工作內容是什麼，負什麼責任。 Whom： 為誰做，即顧客是誰。這裡的顧客不僅指外部顧客，也指企業內部顧 客，包括與從事該職務的員工有直接關係的人(上級、下級和同事)。 Why： 為什麼做，即職務對其從事者的意義所在。 When： 工作的時間要求。 Where： 工作的地點、環境等。 How： 如何從事此項工作，即工作的程式、規範以及為從事該職務所需的權力。 How Much： 為此項職務所需支付的費用。 職務分析結果包括職務說明與職務規範。一般情況下，可以用職務說明書 的方式來表述職務分析結果。 職務說明書應包括以下內容： 1.職務概況，包括職務的名稱，所屬部門、等級，彙報關係，職務編號。 2.職務分析日期，目的是為了避免使用過時的職務說明文件。 3.職務職責，說明本職務的工作任務、培訓、指導、服務、計劃、溝通等 方面的職能以及各種責任。 4.任職資格，即從事該項職務必須具備的基本資格條件，主要有學歷（文 化程度及所學專業） 、年齡、相關經歷、個性特點、能力、基本技能、知識要求、 其他特殊條件等。 職務分析的步驟： 職務分析是一項複雜的系統工程，應該是業務主管經理的職責，企業人事 部門只是協助業務主管經理來從事這項職務。企業進行職務分析必須統籌規劃， 分階段、按步驟地進行。 進行職務分析一般採用觀察法、問卷法、關鍵事件分析法、訪談法、工作 日誌分析法、事故分析法等。除問卷法外，其他方法主要用於定性分析，為定 量分析提供科學的分析要素。 問卷法雖然可以用於定性分析，但就目前國內外的使用情況來看，如美國 普渡大學職業研究中心開發的“職位分析調查問卷（PAQ） ”就主要用於定量分 析，以便獲取更為具體、詳細和量化的職務資訊。採用問卷法進行職務分析時， 首先是透過定性分析，找到有效蒐集各種職務資訊的分析要素和指標；其次， 是用恰當語言描述這些要素和指標；再次，給每一要素指標賦予適當的評定等 級數位，便可形成初步職務分析調查問卷；最後，是使用這一初步問捲進行規 範的抽樣化調查，並進行信度和效度檢驗，就可得到一份較為科學的正式職務 分析調查問卷。使用這一職務分析問卷，就可以得到較為科學的職務分析資訊。 不過，一般企業，如中小企業只使用定性分析方法，進行初步的職務分析就足 以應付日後的人力資源管理各項工作了。 美國的旅行者快匯公司在職務分析的基礎上實行了“人才升級法” ，實現了 人力資源的合理利用。這種方法是，每個員工都按 3 個等級分類，從高層開始， 向下逐層實施，定期召開會議對實施情況進行檢查監督。排名分等的標準非常 簡單，根據員工最重要的 5 項核心能力：創新精神、分析能力、溝通能力、領 導才能和管理變革能力。為了儘量確保評估的客觀性，每位員工都要與其他人 進行對比。分組比較的方法如下：審視人力資源報告並確定分組方案；每個小 組原則上不能少於 9 個成員；給每個小組分配相近的工作，評估結果限定在 2 個等級之內。在實行“人才升級法”的第一年裏，旅行者快匯公司有 20%的員 工（全部是 3 級人員）被重新調配了工作，他們中 3/4 的人員離開公司另謀出 路，轉年又有 10%的人員被調職。兩年裏被重新調配崗位的人員佔了全體公司 僱員的一半。現在，旅行者快匯公司的士氣空前高漲，大家對人才升級系統的 信任堅定不移。如果那些 3 級人員還留在公司裏的話，是不可能有現在的成績 的。 職務分析技術來源於歐美國家企業，目前在我國的外商投資企業以及一些 大型股份制企業中應用職務分析，但效果不是特別理想，主要原因是企業缺乏 專業人力資源管理人才。解決這一問題還需尋求專業諮詢顧問的幫助，借助於 專業諮詢顧問所擁有的分析技術及其豐富的人力資源管理經驗，企業可在管理 科學化方面收到事半功倍的效果。 企業的人力盤點 DIY 步驟可依下列方法為之： 1.組織架構之規劃：組織架構與職掌是企業運作的基本，身為經營者是必須花 心思進行規劃設計，依據企業短、中、長期的經營目標，來規劃設計組織架構， 以達人力資源管理的重要精神一因事設人的原則。 2.進行工作分析決定工作職位：有組織之後，再評估企業需求而設定職位數， 方能達到因事設人，而不是因人設事之效果。 3.建立工作（或職位）說明書：企業必須針對每一職位之性質與工作內容詳細 的建立作業說明書，表明每一職位的工作內容與工作重點，甚至何時應提報何 種報表。 4.設定工作規範（亦即資格條件）：有了工作說明書，管理者就可依此為標準 規劃出必須具備何種資格條件及何種人格特質方能勝任此項工作職位的要求。 5.進行人力配置：在上述程式完成後，便開始將企業現有人力依其特質或經歷 或其具備的資歷等，一一進行安排配置於其最勝任的工作上。 在人力盤點過程中，我們往往會因此而發現在我們的企業中有些人會無法 配置，或者是出現冗員的現象。過去的企業常只是本著用人，而不知去育才或 評估績效，導致人力老化或本位主義的現象發生，影響了企業的發展，成為企 業成長過程中的瓶頸。經過盤點之後，企業便可定期的進行輪調，更因透過輪 調可以評估出何者是可培養或可造就之材，用此方法則可減少因主觀或長期在 一職位而出現本位主義的現象。對於經營者在用才取捨評估上會有相當大的助 益。 許多的企業由於沒有進行人力盤點，以致形成在用人上過度依賴或主觀認 定某人只能做某事，或想要幫助員工，派員工出去受訓卻不知產生不知該如何 抉擇的困難。若能適時的進行人力盤點則不但在人員評估上會比較客觀公平， 而且也可使人力能有更新或更上層樓的機會訓練，這種對企業人力的培育方能 有正面的效益，同時也可減少人力老化。這種企業人力盤點 DIY 的觀念，是我 們的中小企業過去甚少注意或重視，這就是為什麼有許多經營者會有人才運用 的困難以及接棒人不易找的煩惱和人員流動頻繁的危機。這種問題