对主流管理理论的挑战

对主流管理理论的挑战 流程再造同信息技术的发展密切相关。在信息时代里，经济一体化的浪潮席卷全球， 各项技术的更新速度不断加快，顾客需求的多元化日趋强烈，这就要求企业在管理理论与 方法上做出根本性变革，以帮助企业适应新的形势。 “业务流程再造”正是在 20 世纪 80 年 代这种背景下应运而生的。 在流程再造问世前，美国的企业界已经开始进行企业经营管理改革的多方位探索。套 用一句曾经的流行歌词就是：“不是我不明白，这世界变化快。 ”尤其是日本在战后的崛起， 触动了美国的“老大”神经，于是，从美国发源、在日本生效的戴明式质量管理、精益生 产(Lean Produce)、准时制生产 (Just-In-Time)、零缺陷(Zero Defect)等新型管理方法“出口转 内销” ，回到美国本土。项目管理、工作流管理、团队管理等新的探索此起彼伏。有了这样 的积淀和前期准备，企业管理的整体变革便顺理成章地成为下一步探索的方向，最终由哈 默和钱皮提出了全面变革企业经营管理、提高企业整体竞争力的“流程再造”思想。 迈克尔哈默出生于 1948 年，在麻省理工学院获得计算机专业的博士学位。他曾在 IBM 公司担任过软件工程师，在麻省理工学院当过计算机专业教授，还在 Index Consulting 集团出任过 PRISM 项目研究负责人。最后，他创办了自己的哈默管理咨询和教育公司 (Hammer and Company)其网址为 。有兴趣的读者，不妨到网上一览 该公司的风貌。 哈默以管理学研究而出名，但他却没有进过任何工商学院，没有系统学习过工商管理 知识。正是这种旁观者身份，反而促成了他在管理学领域的贡献。他的本业是计算机。据 了解他的人说，哈默富有热情，为人和善，而且有点孩子气，他崇尚理想世界，对官僚主 义深恶痛绝，更重要的是，他还是一名黑客，对程序的编制、改进、重写有着敏锐的感觉。 20 世纪 80 年代，他开始把对计算机人机界面的兴趣，转移到企业管理上来。如何处理类 似于施乐公司和花旗银行这类企业在经营中的两难处境？计算机怎样才能更好地用于管理？ 这些问题替代了单纯的编程逻辑占据了他的脑海。1982 年，他离开大学，开始探索计算机 在商业世界里的实际应用问题。按照他原来的想法，精明的商界人士肯定会用富有创造性 的方式去利用计算机来为自己的公司服务。然而，实际一接触，他才发现，绝大多数公司 只是把计算机当做赶潮流的摆设，压根儿没有发挥计算机在管理中的作用。说不好听一点， 计算机充其量只是一块起美化作用的华丽盖头，罩住了传统商业运作模式额头上的皱纹。 当然，也有例外，可惜的是这种例外往往产生于那些处于崩溃边缘的公司，在背水一战中 才敢于打破常规，以根本性的变革求得一线生机。 当局者迷，旁观者清，哈默用他那黑客式的锐利眼光，打破了那些工商业内行所固有 的传统思维。他洞察了管理学界以及实业界困扰人们许久的问题如何使企业适应不断变 化的外部环境。在他的眼里，企业的经营和管理，需要以顾客的需求为导向进行根本性调 整。正是这种思路，使他抛弃了传统管理理论和方法的条条框框，提出了流程再造。 哈默的著述颇丰，他的关于流程再造的书籍，一度成为世界范围内的畅销书。1992 年， 哈默被美国商业周刊评为 20 世纪 90 年代最伟大的管理学家之一。1996 年，美国时 代杂志又将他评为美国 25 位最具影响力的人士之一。 詹姆斯钱皮也不是管理学科班出身，不过与哈默这种技术型专家不同，钱皮的本业 是法律。他毕业于麻省理工大学，先后获得过学士学位和硕士学位，最后在波士顿大学法 学院获得法学学位。钱皮曾是管理咨询公司 CSC Index 公司的创始人之一，而且担任这个 小型的以 IT 业为对象的咨询公司首席执行官。钱皮开创了企业再造的发展和实践咨询业 务，在其执掌 CSC Index 公司时，该公司的咨询业务以每年 25%的速度增长。1996 年，钱 皮离开 CSC Index 公司，到佩罗特系统(Perot Systems)公司担任咨询部门主席。此外，他还 是美国公共广播公司一个栏目的独立撰稿人，常常撰写点有关企业管理问题诊断的文章， 也为福布斯(Forbers)、 计算机世界(Computer World)等杂志撰写管理类文章。钱皮 的兴趣极为广泛，研究的领域也非常庞杂，除了流程再造之外，还包括战略管理、运营管 理、组织发展与变革以及信息技术等等。 钱皮的著作，除了与哈默合著的企业再造外，还有再造管理：对新领导者的要 求 ，这本书曾被商业周刊评为 1995 年最畅销书籍之一。他与尼丁诺利亚(Nitin Nohria)合著的管理的革命 和抱负弧线 ，也受到广泛的赞誉。2002 年，他出版了 企业 X 再造 ，业界称其为 “信息时代跨越组织界限推动企业革命的纲领性著作” ，并登 上了纽约时报的畅销书排行榜。 “再造”的概念，诞生于马萨诸塞州的坎布里奇(Cambridge)。当时，钱皮在这里开办 了他的 Index 公司，从事咨询业务，而哈默在麻省理工学院任教，不过，哈默自己开的咨 询公司同钱皮在一座楼上。值得一提的是，当时正准备到麻省理工读 MBA 的达文波特也 在钱皮的公司里兼职。这样几位敏感而且大胆的咨询专家凑到了一起，他们看到了由于专 业化分工造成的只见局部不见整体的弊端，满怀着一览庐山真面目的热情，开始在工商领 域搅动起“再造”的狂澜。 任何理论的产生都不是随意性的，都有它深刻的时代背景及现实要求，公司业务流程 再造也不例外。20 世纪信息技术的革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大变化，企 业所面临的市场竞争也更加激烈，而经典组织形态的弊端，则是引发流程再造理论的导火 索。 经典管理思想下的企业组织形态，在当时面临的问题不少。过细的分工造成了公司 业务流程的割裂，本来应当完整的组织体系在实际运作中被“肢解” 。企业的每一项产品或 者每一种服务，在最终提供给顾客之前，需要经过一系列部门和环节，停滞的时间长，耗 费的成本高。在这种情况下，企业的经营反应迟缓，缺乏整体意识，在快速变动的市场环 境中往往处于被动。组织结构臃肿，官僚习性浓厚。韦伯所设计的官僚组织追求内部秩 序井然、任务清晰、权责利一致，然而随着组织规模的扩大，为了把组织内部各部门、各 环节衔接起来，只好让管理队伍吹气球式地膨胀。由此导致机构叠床架屋，等级链越来越 长，信息失真现象加剧，官僚作风蔓延。企业员工缺乏顾客导向理念。大多数企业采用 的是职能型组织结构，员工业绩的好坏是由主管领导说了算，于是员工处处考虑的是经理 的满意度，而不是顾客的满意度。企业内部缺乏资源共享的信息平台。资源利用率的高 低是衡量一个组织管理水平的重要标志，信息平台是企业提高资源利用率的有效工具。在 依托经典组织理论而构建的企业中，部门间隔和层级间隔容易造成信息沟通的障碍或缺失， 导致资源闲置浪费、重复劳动等现象。在哈默他们看来，最根本的问题，就是经典的企业 分工体制和运作方式造成了不协调。就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋顶的烟囱 在哪儿，走廊内侧的房间永远看不到临街的风景。所以，哈默和钱皮打算制造出一场革命 性的转变，彻底颠覆以往的主流管理理论。这就是闻名遐迩的“流程再造” 。 所谓流程，是指一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致 特定结果的实现。任何一个流程都包括三个要素：输入、输出以及把输入转变为输出的活 动。哈默 1990 年在哈佛商业评论上发表了一篇名为再造：不是自动化，而是重新开 始(Reengineering Work: Dont Automate，Obliterate)的文章，提出了业务流程再造的概 念。这引起了业界极大的轰动。到 1993 年，哈默与钱皮合著的企业再造：企业管理革命 的宣言 ，正式把企业的业务流程再造定义为“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并 对它进行彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业业绩的这些重要的 尺度上取得显著的进展” 。这一定义，包含四个关键词：基本的(Fundamental)、彻底地 (Radical)、显著的(Dramatic)、流程(Process)。理解了这四个词汇，也就把握了流程再造的 基本思想。 基本问题的重新思考 在企业的业务流程再造中，企业人员尤其是高级管理人员需要对业务流程进行根本性 思考，对长期以来企业在经营中所遵循的分工思想、等级制度以及官僚体制进行重新审视， 并打破原有的思维定势，进行创造性思维。其关键在于提出颠覆性的基本问题，例如， “我 们为什么要这样做？” “我们为什么要做现在的事情？”等等。对贯穿企业始终的管理思想 与方法进行思考，脑海中不能带有任何条条框框，不可受任何束缚。 彻底的变革 流程再造不是对现有组织体系的调整与补充，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛 弃现有的业务流程和组织结构，以及所有的陈规陋习，把过去的一切规定好的结构与过程 都搁置一边，另起炉灶，创造出全新的工作思路与方法，并对企业从整体上进行重新设计， 开辟崭新的企业发展路径。对于企业来说，再造是一场革命而不是改良。如果不进行彻底 变革，只在管理制度和组织结构方面进行修补，对根除企业的顽疾无济于事。 显著的进展 企业进行流程再造，并不是要取得微小的改善和点滴的提高，而是要取得业绩上的突 飞猛进。流程再造要起到根治企业顽疾的一剂“猛药”效果，为的是促进企业“大跃进” 式的进步。哈默与钱皮为“显著的进展”制定了一个目标，即“周转期缩短 70%，成本降 低 40%，顾客满意度和企业收益增进 40%，市场份额增长 25%”。企业的流程再造绝非是 缓和的、渐进的改善，而是要实现一跃千里的大步跨越。 重新设计企业的业务流程 在一个企业中，业务流程的设计决定着企业的运行效率以及企业产品和服务的效益。在传 统的企业组织中，分工理论决定着企业业务流程的构造方式。依托于分工理论的组织结构 模式在促进组织发展的同时，也给企业组织的发展带来了一系列弊端，诸如分工过细过窄、 员工技能单一、组织机构庞大、组织效率低下、管理费用增多等等。这些都严重背离了 “分工出效率”的初衷