企业管理人员的素质与能力

企业管理人员的素质与能力 一、企业家的基本素质 第一、品德素质 这是第一位的。它包括立场、态度、观点、倾向、品质、敏锐性和判断力。 品德素质决定人的作用方向。无德无才是废品；有德无才是次品；有才无 德是危险品；德才兼备是优等品。 品德素质要求我们要不断地学习，提高理论水平。自觉实践，提高自己。 具体到我们工作的实际，就是要求我们干部要有大局意识、责任意识。 品德高尚是成功之本。会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。 习惯于能真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、和善和宽容，对其 他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣。 感动中国人物的评选以及对整个社会的影响，就证明了品德的感召力、影 响力。 公民基本道德规范和社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德 基本道德规范:爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献。 社会公德:文明礼貌、助人为乐、爱护公物、保护环境、遵纪守法 职业道德:爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会。 家庭美德:尊老爱幼、男女平等、夫妻和睦、勤俭持家、邻里团结。 个人品德:为人正直、对人友善、诚实守信、待人宽容、自立自强 社会公德-以“善”字为核心，引导群众常怀善心，常行善举，以善为乐； 职业道德-以“诚”字为核心，引导群众以诚立身，诚挚待人，以诚兴业； 家庭美德-以“孝”字为核心，引导群众以孝为本，勤俭持家，孝俭养德； 个人品德-以“强”字为核心，引导群众自强不息，奋进不止，争先创优。 香港作家梁凤仪曾说：一个人的品德就是 1，你的财富、荣誉等就是后面的 0，当 1 不存在的时候，后面的 0 好有什么意义？ 第二、思想素质 思想素质的基础，反映一个人的人生观、世界观、价值观。 思想素质要求我们的管理人员要解放思想、实事求是、与时俱进、开拓创 新。 一个成功的企业家首先应有一个高尚的道德情操，能时刻把自己的个人利益、 企业利益和社会利益联系在一起，着眼大局。企业在经营管理过程中，要以国 家利益、人民利益和整个企业集体利益为重，谋划企业的长远发展。在我国改 革开放和市场经济体制建立与完善的过程中，海尔、长虹、联想、北大方正等 企业之所以能够得到快速的发展，不能不说除了与张瑞敏、倪润峰、柳传志、 王选等优秀企业家的卓越经营管理才能外，还与他们高尚的思想道德情操有关。 1、要有超越金钱的高尚追求。企业家不应是眼睛死死盯住金钱的人，而应 2 是锲而不舍追求理想的人。虽然企业的发展是为了追求利益最大化，但这并不 是说，企业家的价值只能用金钱来衡量，更不能把追求金钱当作唯一目标，获 得金钱只是企业家付出劳动的回报，是工作结果，把结果当目的去追求，是非 常危险的。社会责任感才是企业家所要承载的历史使命。 2、求贤若渴的博大胸怀。一个地方、一个单位最宝贵的资源是人，能否吸 引一批高素质的人才共同工作，是企业兴亡的关键。而能否吸引高素质的人才 首先要看领导者有无海纳百川的博大胸怀。一个成功的企业家要学会包容，对 于下属犯了错误，不求全责备，而应晓之以理，动之以情，学会“用人所长， 容人所短” ，使周围的人都应发出应有的光芒。 3、凝聚团队的人格魅力。俗话说：众人拾柴火焰高。一个成功的企业家要 养成良好的品德，善待他人，善待员工，平等待人，要学会用真情去关心下属， 用体贴去温暖下属，这样才能使员工有一种得到重视的感觉，积极性才能充分 的调动出来，善于倾听不同的意见，团结一切可以团结的同志共事。只有这样， 管理者才能树立在企业中的威信，从而影响和带动部属团结奋进，发挥聪明才 智，共同把各项事业做好做大。 第三、能力素质 能力素质是从事社会活动必须具有的知识、能力、资历、技能、技术、实 践能力；是通过实践得来的对事物的认识。 把知识转化为能力就是资历；智慧在实践中的运用就是技能；前述各项为 基础改造世界的能力就是实践能力；知识是能力的基础，能力是知识的运用和 现实化。 对于高级管理人员来说，综合分析能力要占 47%，人事组织能力要占 35%， 专业技术能力要占 18%；对于中层管理人员来说，综合分析能力要占 31%，人事 组织能力要占 42%，专业技术能力要占 27%；对于基层管理人员来说，综合分析 能力要占 18%，人事组织能力要占 35%，专业技术能力要占 47%；并且领导职能 职级与综合分析能力成正比，与专业技术能力成反比。 能力素质体现为思想方法、工作方法、工作效率。比如说，开会的效率就 要求，会议主题要鲜明、议题要明确、准备要充分、可能涉及的问题要心中有 数，与会人员越精越好，不作重复无关的发言，发言要作理性思考、深思孰虑， 会议要有结果。日本一家公司对开会要求：准时开会，时间在 90 分钟以内，主 持人采取建设性意见不要固执己见，决议按多数人意见，当场决议，不要中途 退席。 领导素质： 从容处理事务，在工作中刚柔适度，能够进行难度较大的决策，能够适应 各种工作岗位，人品要好，处事稳健，有感召力，有自己的见解，不要计较个 人小事。 1、要有渊博的学识。在现代知识经济社会和信息社会，企业家必须牢牢掌 握三方面的知识：一是有关本企业经营领域和相关领域的技术知识；二是丰富、 先进和完善的现代管理科学、决策科学和领导科学理论和方法体系；三是要掌 握有关计算机科学、信息科学的知识。除此之外，企业家还应掌握一定的诸如 法律、社会学、环境科学等其它学科的知识。在当今信息化的时代，只有永无 止境的学习，才能不断的更新知识，才能永远走在时代的前列。 2、要有果敢的胆识。一个成功的企业家要有敢于冒险经营的胆略，市场竞 争充满了风险，风险总是同机遇并存，怕风险就抓不住机遇。因此看准的事情 3 就要敢闯、敢试。当然，冒险并不是蛮干，而是用科学的方法进行 风险决策， 这里需要的是决策者的勇气和魄力。 3、要有创新意识。创新就是不断的超越，永远进取，永远不停留在一个水 平上。要理论创新，机制创新，管理创新。在瞬息万变的市场竞争中，只有不 断创新，才能更好的生存和发展。企业家要善于创造一种新的环境，塑造一种 新的精神，从而激发员工潜在的创造力，使企业永葆活力。 第四、交往素质 它包括语言表达能力、文字表达能力、信息获取能力、沟通能力、组织能 力、交际能力、吸引力、感染力、号召力。 古语云：察其奉，以观其廉；计之所支，以观其源；闻之是非，以观其志； 以观其忠；访之公众，以观其德；识之相交，以观其人；辩之实例，据之所好， 以观其欲。 第五、心理素质 它包括情感、理智、情绪、感情、意志等等。 成功 = 30%智商 + 70%情商 第六、思维素质 它是人进行理性思考的能力，包括思维能力、思维方法；具体包括分析、 判断、推理、抽象概括能力。 总之，管理人员要有良好的理论素养；有开放、全局的眼光；有正确的理 性思考；有坚定的业务修养；有遵纪守法的纪律观念；有高尚的道德情操；有 开拓进取的创新精神；有做好工作的实践能力。 二、管理者的基本能力 （一）、 管理能力 强烈的管理欲望是有效进行管理工作的基本前提。对于成功的管理人员来 说，意味着可以利用制度赋予的权力来组织他人的劳动，意味着通过他人的劳 动来实现自己制定的、符合组织需要的目标，并从中获得心理上的满足。 对于高级管理人员来说，综合分析能力要占 47%，人事组织能力要占 35%， 专业技术能力要占 18%；对于中层管理人员来说，综合分析能力要占 31%，人事 组织能力要占 42%，专业技术能力要占 27%；对于基层管理人员来说，综合分析 能力要占 18%，人事组织能力要占 35%，专业技术能力要占 47%；并且领导职能 职级与综合分析能力成正比，与专业技术能力成反比。 （二） 、 决策能力 管理人员不仅要计划和安排自己的工作，而且更重要的是要组织和协调部 属的工作。管理人员在组织下属工作的过程中要进行一系列的决策。所以西蒙 说：管理就是决策，管理过程中充满了决策。 当然，拥有决策的能力，并不一定要求每位管理人员都能娴熟地运用决策 的定性或定量方法（管理人员在这方面的缺陷可以通过设立参谋人员或进行咨 询而得到补偿） ，但管理者至少必须具备分析问题的能力和果断抉择的魄力：他 们必须能够敏锐地观察事物的变化，能及时捕捉信息，发现问题，还能够透过 现象，抓住本质。判断问题的性质，预估事物的发展趋势；必须能够在基本把 握事物变化的脉络以后，在管理研究人员制定并比较了多种解决问题的可行方 案的基础上，迅速果断地作出选择。成功的管理人员通常是在别人还犹豫不决 的情况下作出决策、采取行动的。 4 多谋-通过调查、研究，出好主意。 善变-从多谋中选择好的主意。 多谋与善变二者是有机的统一。所以，邓小平说“机会要抓住，决策要及 时” 。就是要审时度势，着眼全局，考虑长远。我们在决策时要仔细观察现状， 正确的估计发展趋势。 古人讲“不谋万世者不足谋一时,不谋全局者不足谋一域” 。正是全局性与 长远性的最好体现。 朱元璋也懂得这个道理，所以在建立元朝之前，天下大乱，有的人有了点 势力就称王，他的手下有的人也提议让朱元璋称王，而有的人则提出“高筑墙、 广积粮、缓称王” ，采取的是养光韬晦的政策。当其他人争夺的兵困马乏时，再 去攻打，必然能赢得最后的胜利。所以说，笑到最后才是笑的最好的。 考虑长远、全局的利益，也并不意味着不能考虑眼前的局部的利益。有一 个如何处理局部与全局、眼前与长远的问题。局部与全局，全局是一个相对的 概念。所以决策的时候，既要照顾带眼前利益，也要考虑长远利益；既要照顾 局部利益，也要考虑到全局利益。如果二者间发冲突和矛盾时，应该果断舍掉 局部利益服从全局利益，舍弃眼前利益服从长远利益。舍弃也是一种智慧。 例-商人带三马车的货物行走到一狭窄的山路上。前面有一牛车挡道。商 人与牛夫商量，能否加快速度。牛夫道：我的牛车上拉的是瓦罐，如果走快了， 瓦罐就破损掉了。没办法，马车只好跟在牛车后面慢慢前行。商人想：如果按 这样的速度走下去，肯定在原定的时间不能到达，那样的话，是要接受罚款的。 于是商人问牛夫：你的牛车与瓦罐一共多少钱？干脆都卖给我吧。你还可以回 去不耽误做生意。达成交易后，马夫们很困惑，本来马车上的东西就很多，再 买这些东西如何远走？商人召集三马夫一起帮忙吧牛车与瓦罐一起扔到山下去。 结果，保证了他们三马车按时到达目的地。 （三） 、善用三圈理论 美国哈佛大学教授达奇李奥那多的“三圈理论”，即“价值、能力和支 持分析框架”。这一理论认为，在制定一项公共决策时，首先，必须考虑 该决策方案的目标能否体现公共价值，是不是以公共利益作为决策方案的最重 要诉求，即价值问题；其次，必须考虑决策方案的实施与执行中的约束条件， 即达到政策目标的人、财、物条件是否具备，即能力问题；再次，必须认真考 虑决策方案所涉及的利益关系者的态度与意见，他们的价值取向与决策目标的 距离，即支持问题；最后，成功的决策和决策制定是决策者在这三方面寻求某 种平衡的结果。把能力、支持和价值各用一个圈表示，那么这三个圈重叠的部 分是能力、支持和价值都具备的最佳决策或实施区。 毛泽东在 1958 年发动“大跃进”，最初的想法是好的，想让全国人民尽早 过上现代化的日子，提出赶美超英德计划，从开始的 8 年到两年。虽然在这个 问题上存在着公共价值，但不具备人、财、物的能力支持，也是不可能实现的。 大跃进造成的损失时巨大的。 巨人集团在发展中，92 年集团决定改一栋 18 层的大楼。方案商定好以后， 集团来了一位领导视察，老总史玉柱陪同。到各地后，领导环顾四周，兴趣盎 然，“这个地方不错，为什么不建的高一点呢？建在珠海为珠海增光，建在内 地为内地增光。”回去后，没有与班子成员商量，就将楼层由 18-38-54-70 层， 投资额有 2 亿 -120 亿，大楼 96 年资金告急，97 年地面三层时巨人大夏停工， 5 由此拖垮巨人集团。随之老总人间蒸发。复出后，史玉柱对媒体讲：这不是企 业家，而是幼儿园孩子垒积木。“作为高层领导下去视察时，一定要谨慎，不 能随口讲，如果不符合客观规律，企业只好自己埋单，而政府则要老百姓埋单 的。 再如前段时间的出租车罢远，原因很多，其中之一是出租车公司的运行方 案只考虑公司本身的利益，而未考虑出租车司机的利益。所以说，利益者的支 持也是很重要的，他们的罢运最终使得公司改变了运行决策。 烟台到大连的地下通道，包括火车与汽车同时行进的设想，得到老百姓的 广泛支持。 追求正确满意的决策，就是在价值、能力、支持三各方面寻求最佳的结果。 如香港回归。如果追求尽善尽美的据，只有走“一国一制” 。香港回归还不 知道等到什么时候。邓小平提出“一国两制” ，使香港顺利回归。从建筑的角度 来看，香港回归不可低估；从能力的角度来看，按照“一国两制”的国策，我 们有能力实现香港的回归、治理好。也许有人问：按照“一国一制”就治理不 好吗？从支持的角度来看， “一国一制”大陆人是支持的，香港人能否按照大陆 的制度来实行吗？ （四）、权衡利弊，避免损失，果断决策 决策的目的是尽量避免损失，产出最佳的效益。但实事求是的说，任何决 策都不是十全十美的，有利就有弊，利弊并存。做决策不是最主要的，不是决 策本身的制定过程和方法，而是在复杂的环境中权衡各项因素 权衡-利弊。两利相权取其重 两害相权取其轻“，还要避免陷阱，既不能 追求尽善尽美的决策。容易在犹豫徘徊中失去发展的机遇。 例-1985 年，张瑞敏来到青岛电冰箱总厂当厂长，当时是一个物以稀为贵 的年代，冰箱是稀缺产品。另外，国内的冰箱行业起步较晚，产品质量参差不 齐。 当时的海尔，是一个亏损 147 万元，一半员工想离职的破工厂。张瑞敏上 台不久，就收到一封顾客来信，信上说，他要买一台冰箱，结果挑了很多台都 有毛病，最后勉强拉走一台。 张瑞敏对库存冰箱进行了检查，发现了 76 台缺陷冰箱。张把员工召集到车 间，问大家怎么办。对于问题冰箱怎么处理的问题，有职工表示，产品不影响 使用，不如便宜点处理给员工。当时冰箱的市价是 800 元，相当于职工两年的 收入。 结果，张瑞敏表示，问题冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸。其中，张瑞敏 领头，亲手砸了第一锤。很多员工当时就流下了泪水。 事情的最终结果是，三年后海尔拿回了中国冰箱行业第一块国家质量奖金。 此后，海尔飘洋过海，甚至在要求苛刻的德国成为免检产品。如果没有当初张 瑞敏的一锤，现在海尔是生是死还不知道。 三、企业管理有效执行的路径与方法 实践证明，组织的兴衰成败取决于两大因素：一是决策是否正确？二是执 行是否到位？决策的正确并不能保证成功，组织的成功取决于战略的正确与执 6 行的到位。正确的决策我们必须执行。没有执行、执行不好的决策，再好也无 济于事。马克思讲“一步实际行动比一打纲领更重要”。邓小平说“世界上的 事都是干出来的。不干，半点马克思主义也没有。”事实上，各单位、各部门 不缺乏规章制度，缺的是根据实际，抓好落实，取得成效。 两会期间，71 岁的政协委员向领导递交了一份 “打油诗”：国务院下文件， 一层一层往下念，念完文件进饭店，文件根本没兑现。“海南省委书记卫留成 谈到一件事：上任海南省委书记的第一个月，亲自做了 57 件批示，最后落实 了两件。要么是不知下落，要么是正在办理。 有一副对联：今天会、明天会、会会重要 这思路、那思路、路路都好 谁来做事 湖北省有一份对领导干部的调查“地方对上级政策的落实如何？“ 对党的路线、方针、政策落实不利的 64.5%、贯彻落实走了样的 21.7%。 以上说明，执行不力。事实上绝大多数的领导干部对上级政策都是愿意贯 彻执行的。但往往是播下龙种收获的是跳蚤。力气没少下，落实执行却不能到 位。原因有很多，重要的一点是在执行中，不能采取有效的路径与方法，结果 下的是大气力收获很小。如何落实到位？ 改革开放初期，东北一家粮食生产企业，长期亏损，已到破产的地步。外 企收购以后，职工抱有非常大的愿望，但外企一没拨资金、二没运来先进的设 备。只是派几名管理人员到场。制度没变、设备没变、技术人员也没变，还是 以往的制度，但效益倍增。 第一、要准确理解，忠实执行。 雍正年间，一名叫同化的上任带浙江。不久，皇上颁发一道圣旨，清查当 地拖欠 15 年的税款 1200 万担。浙江巡抚接到圣旨后，就认为皇上要严加追查。 于是，就要求老百姓在一周内把拖欠的税款交情，否则就抓人。后抓 1500 人 投入到监狱，人满为患。同化却认为，皇上不是这个意思。请求巡抚宽限三个 月查明事实真相。是老百姓交了官府未交？还是老百姓有什么原因不能交？皇 上知道了多年的税款未交得问题真相，并非抓人而是清查。及时采纳了同化的 意见。 对同一圣旨有不同的理解，导致不同的做法。按照巡抚的意见，必然会造 成横征暴敛，社会动荡；而同化真正理解了皇上的本意，他的落实真相才真正 到位。所以说，先要正确理解。这是前提。 第二、坚决服从，令行禁止。 服从就是在真相的过程中，不问为什么，只想怎么做，人员和做好。而如 果问为什么是在决策过程问。而不是在执行中。完不成上级交办的事情，任何 理由都没有价值。 多年前的春节，海南各厅局和市县负责人收到了一本名叫把信送给加西 亚的书，这份特别的新年礼物来自于曾任中海油总公司总经理、当时刚刚当 选为海南省长的卫留成这是国内有意将企业执行文化引入党政部门的早期 案例。 故事-把信送给加西亚 7 当西班牙和美国的战争即将爆发之时，最重要的就是让叛变军队的首领得 知古巴的情况。当时，加西亚将军隐蔽在一个无人知晓的偏僻山林中，无法收 到任何邮件和电报。而美国总统须要尽快得与他进行合作，情势紧急！ 该怎么办？ 这时，有人报告总统，“有一个名叫罗文的人能帮您把信送给加西亚。” 就这样，罗文带着总统致加西亚将军的信出发了。关于这个名叫罗文的人 怎样拿到信，如何用油布袋将它密封好、捆在胸前，然后乘敞蓬船航行四天后 趁着夜幕降临在古巴海岸登陆，消失在丛林中，三周后来到古巴的另一端，接 着步行穿过西班牙军队控制的领土，最终将信交给加西亚的全过程我不想 在此详述。但我想说明一点：威廉麦金利总统交给了罗文一封信，并委派他交 给加西亚；罗文接到信后，并问都没问一声“他在哪儿？”，便出发了。 罗文的形象应该被雕塑成不朽的铜像，矗立在各个高等学府的门前。它不 是年轻人所应受的正规教育，也不是各级各类教育机构拟定的政策，而是让我 们的意志变得更加坚强、信念更加坚定，行动更加迅捷，精力更加集中的精神 “把信送给加西亚”。 西方企业在介绍管理经验时，讲到企业在制定决策时会有十种声音，但在 执行时只能有一种声音- 令行禁止。而我们有的地方部门，在参加时只有一种 声音领导一个人出主意、想办法，但在只想中有十种声音这也不行、 那也不适合。强调只想，必须做到在决策时多种声音存在，而在执行中只能出 现一种声音。 第三，立即行动、绝不拖延 故事两个和尚:在四川有两个和尚，一个穷，一个富。有一天穷和尚对 富和尚说：“我想去南海，你认为如何？”富和尚问道： “你靠什么去南海？”穷和 尚回答说：“一个瓶子一个盆。”富和尚哈哈大笑，说： “多年来我就想乘船去南 海，可是都没去成。你怎么能去哪里？”第二年，穷和尚从南海回来了，富和尚 感到很惭愧。 第四、态度认真、一丝不苟 09 年月日时分，一场近十年来全国铁路行业罕见的列车相撞 事故在瞬间发生，给国家和人民生命财产安全造成重大损失，举国震惊。 人死亡、人受伤 在伤员得到及时救治，胶济线恢复通车后，月日时，国务院 “ ” 胶济铁路特别重大交通事故调查组成立，标志着这起事故调查处理工 作全面展开。 随着调查的深入和对原因的追踪，人们发现，这是一场本来可以避免、不 该发生的事故。这场事故的发生令人痛心、教训深刻。 这是一起典型的责任事故。据他介绍，从初步掌握情况看，北京至青岛的 次列车严重超速，在本应限速每小时公里的路段，实际时速居然 达到了每小时公里。 “通过调阅次列车运行记录监控装置数据，该列车实际运行速度每 小时超速公里。”日，刚刚被任命为济南铁路局局长的耿志修说， 日凌晨，这列车第节至节车厢在铁路弯道处脱轨，冲向上行线路基外侧。 8 此时，正常运行的烟台至徐州次列车以每小时公里的速度与脱轨 车辆发生撞击。 一场特大灾难事故随即发生事故除了给乘客造成重大伤亡外，一辆机 车基本严重受损，节车厢报废，米铁路线及部分牵引供电设备损坏， 事故中断胶济上下行线铁路行车近小时。 故事：有人因几个字到手的官位弄丢了： 各县(区 )人民政府， 市级各部门，市经济开发区商贸园、工业园管委会：根据四川省人民政 府办公厅转发国务院办公厅关于 2008 年部分节假日安排通知的通知 (川机 2864 号) 安排，2008 年中秋节放假三天节假日期间，各地各部门要妥善安 排好值班和安全、保卫等工作，遇有重大突发事件发生，要按规定及时报告并 妥善处置，确保人民群众度过一个祥和平安的端午节。 “明明是中秋节的放假通知，咋个还确保人民群众度过一个祥和平安的端午 节？”收到此通知的巴中一办公室工作人员称，他感到非常纳闷，打电话一问， 才知道通知出错了。内容固然不重要，但如果其他事情，也这样马虎，造成的 损失后果不可想象。 多写了一撇打了败仗上世纪 30 年代的中原大战。 1930 年 5 月，中原大地 上爆发了蒋、冯、阎大战。以冯玉祥、阎锡山为一方，以蒋介石为一方，在河 南省南部摆开了战场，双方共投入了 100 多万兵力。 战前，冯玉祥与阎锡山 约定在河南北部的沁阳会师，然后集中兵力歼灭蒋军。但是，冯玉祥的作战参 谋在拟定命令时，把“沁阳”写成“泌阳” ，多写了一撇。碰巧，沁阳和泌阳都是河 南省的一个县，只不过，沁阳在黄河北岸，而泌阳却在河南南部桐柏山下，两 地相距数百公里。这样，冯玉祥的部队就错误地开进泌阳，没能和阎锡山的部 队会合，贻误了聚歼蒋军的战机，让蒋军夺得了主动权。在近半年的中原大战 中，冯、阎联军处处被动挨打，以失败而告终。如果参谋不多写那一撇，冯、 阎联军顺利会师，联合一起打击蒋军，中原大战的结局可能就得改写 “一朝不慎 满盘皆输”很早以前英国曾经流传一段民谣：“少了一个 铁钉，丢了一只马掌；少了一只马掌，丢了一匹战马；丢了一匹战马，败了一 场战役；败了一场战役，失了一个国家。”民谣起源于一场将决定由谁来统治英 国的战斗。那是在 1485 年，在英国波斯沃斯，国王理查三世准备与里士满伯 爵亨利率领的军队决一死战。战斗开始的当天下午，理查让马夫备好自己最喜 欢的战马。铁匠在给战马钉掌时，因缺少一颗钉子，有一只马掌没有钉牢。两 军对垒，理查国王冲锋陷阵鞭策士兵迎战。“冲啊；冲啊”，他高喊着，率领队 伍冲向敌阵。理查国王的队伍眼看就要获胜，突然一只马掌掉了，战马跌翻在 地，士兵见国王落马，纷纷转身撤退，亨利率领的军队围了上来俘获了理查。 铁钉效应的管理启示 战场无小事，经营如战局。铁钉效应告诉我们：每一个环节都事关大局， 千万不可马虎大意。在技术工作中每一张图纸设计，每一个尺寸标准；在物资 供应工作中，每一种材料的质量，每一个零部件的规格、型号；在生产制造工 作中，每一个零件的装配，每一道工序的调试；在质量检验工作中，每一个数 据的测试，每一个问题的确认，都能对公司的品牌形象起到重要作用。“一招不 9 慎，满盘皆输”，任何一个岗位上的工作都要精雕细琢，认真负责地把事情做到 位，不能有半点疏忽。 如 03 年 2 月美国“哥伦比亚”好航天飞机在完成任务即将回到地面时飞 机爆炸，七名宇航员全部遇难，原因是航天飞机上的一块隔热板出了问题造成 的。 第五、勇于负责、不找借口 执行与否，责任在我。美国前总统杜鲁门在他的办公室门前悬挂着“责任， 就在这里”。如果每个员工、干部“责任就在这里”，各项工作何愁不能落实。 如果一个人愿意做一件事，道理有千万条，不愿意的借口也有无数。实践证明， 一流的人负责任，末流的人找借口。据统计，全球 500 强企业中近 20 年有 1000 多名董事长、2000 多名副董事长是从美国的西点军校毕业的。为什么是 军事学校而非商学院毕业的，就是因为西点军校培养了他们的高度负责的精神。 在西点军校里，在上级面前，无论遇到什么困难，只有无条件的服从和执行。 抗日名将孙立人在西点军校学习期间，一天晚上已经到半夜时分，他的学 长交给他一副很脏的手套“明天早上我要戴上干净的手套 ”。没有烘干机，只 能用毛巾拧干，一只手提着一只手套，一直摔了 2 各小时，手套甩干后，又把 手套铺在被单下面压平。第二天早上吧干干净净、整整齐齐的手套递到学长手 里。只要是命令、任务，就必须无条件执行。 第六、讲究实效、保证结果 执行，必须保证实效。不仅要做事，而且要做成事。工作中，经常有人说： 没有功劳还要苦劳。实际上，市场经济中，仅有苦劳是不够的。联想集团有一 个著名的理解：在决策制定之后，不重过程重结果，不看苦劳看功劳。上级安 排完工作后，听下属汇报，最想听的不是执行时的劳累程度和过程，而是落实 执行有没有结果。事实上各级一样，关键的不是做事，而是做成事。就像钓鱼 一样。钓的是大鱼还是小鱼而不是钓的辛苦程度。 第七、把握本质、开拓创新 俄罗斯人的小故事-栽树 俄国人种树 中国人挖路 在俄国的一条道路旁，两个人在忙活：一个拿铲子每隔三公尺就挖一个坑， 跟在他后面的另一个人，又把前一个人刚挖好的坑回填起来。如此反复的持续 着，两个人忙活的满头是汗。有个经过的外国人看见了，很奇怪的问挖坑人： 为什么你刚挖好坑，后面的仁兄就又把它回填起来呢？你们这是在干什么呢？ 那位俄国人抹了一把头上的汗水，说：“我们在种树。我负责挖坑，第二个人负 责种树，第三个人负责埋土，不巧的是第二个人今天请假了。”外国人惊讶的说： “那你们这样岂不是白白耗费力气了？”俄国人回答：这有什么好奇怪的？我们 有自己的做事原则，我们不过是各负其责罢了。”我估计大家听了这个故事会哑 然失笑的。说故事里的人真是死脑筋一根筋到家了。 先别光顾着笑俄国人。这样的故事在咱们中国也有发生，而且是在武汉而 且是在不久前。一个中雨淅沥的上午，路面已经早被打湿了。可这并不妨碍大 武汉的洒水车响着悦耳的音乐继续向已经湿透的路面喷洒水柱。有观众看不下 去了，报料给一家报纸。随之引起了武汉环卫部门领导的注意，他们表态说： “这样做显然是不合理的。感谢读者的提醒。”单单是洒水车无谓的浪费区区一 车水也就罢了。可生活中这样的实例也不在少数，无非隐秘一点罢了。去过城 市的人都有这么痛心的发现： 咱们中国的城市都是在不停的拆拆建建开 “膛”破 10 “肚”中一天天的庞大起来的。今天一部门把好好的路面挖开调整一下电缆，复 原路面一段时间后，另一部门再度挖开鼓捣一下排水设施，复原后，再有第三 个部门挖开弄属于他们的设备浪费以及毫无意义的重复下，大把大把的人 民币花出去了。当然这样做可以让更多的人有活可干有钱可赚，间接的拉动内 需。 说明机械的执行政策不如不落实、不执行。 四、提升企业管理决策力与执行力 决策力、执行力不是简单的能力，是一种综合能力。要提升决策力、执行 力，有不同的思路和方法。综合来讲，首先要提升领导干部的综合素质。这是 潜在能力转化为剧烈与执行力。 1、要加强道德修养。古人讲“为政以德，譬如北辰，居其所，而众星共之” 即以道德教化来化解政事，就会像北极星那样，自己居于一定的方位，而群星 都会环绕在它的周围。加强道德修养并不是一件很空洞的事情。 2、善于读书学习。古人云“学者非必为仕,而仕者必为学”（荀子）学习 的人不一定当官，当官的人必须学习。领导者的学习可以减少行动的盲目性， 增强行动的正确性。1791 年拿破仑的一位大将率军向荷兰进军。荷兰军自知不 是对手，弃城而逃。当拿破仑的军队行进到一条大河时，荷兰军放开上游的水 库，大水阻止了拿破仑军队的前进。没有船，没有桥，但将军咋河边的大叔上 却看到两个蜘蛛织网。将军忙命令手下人驻扎在河边等待。因为蜘蛛织网是天 气变冷的征兆，河水很快就要结冰。法国人沿着冰面一往无前。是生物知识帮 助了他们。 善于读书学习，首先要做到有的放矢。今天是知识爆炸的时代，每天都学 习，也不会把所有的知识囊括带自己脑子里。根据合理知识结构要求，完善自 己的学习。合理的知识结构包括：政治理论、专业知识、领导知识等。广博的 科学知识建立在这样合理的知识结构上，才能为当好领导打下坚实的基础；其 次要学以致用。一般人的学问，学到知识是目的，而管理者的学习要指导实践， 如果学而不用等于没学。 善于读书学习，其次要学会动脑思考。孔子讲“学而不思则罔 思而不学则 殆”即只学习而不思考，就会迷惑不解；只思考而不学习，就会在学业上陷入 困境。突破几种思维方式： 权威性思维方式。 缺乏自己的独特思考，过分迷信。北大曾流传过一个故事：蔡元培在北大人 校长时给研究生上课，他提问：2+2=？下面的研究生无一回答。蔡元培很不解， 这么简单的问题都不知道吗？一位学生回答道，你这么有学问的人不可能问这 么简单的问题。 习惯性思维方式。暂时地封闭其他的思维方式。 抗美援朝期间空军某部出征动员大会上，领导做完动员讲话后，为了提高 士气，带头喊起口号“大家有决心没有？-有、“大家有信心没有”-有、 “大家有困难没有”-有；自我心思维方式。 经验型的思维定式，总是以自我标准要求别人。一卖草帽的人走到一棵大 树下，把草帽放在一边睡觉。醒来后发现草帽不见了，一看是树上的猴子每个 头上都戴着草帽，他想办法让猴子吧草帽还给他，未果。后来他想到猴子善于 模仿，于是把草帽从头上摘下往地上扔，猴子一看纷纷模仿。他非常高兴，心 11 想回家后一定把今天的经验告诉儿子、孙子。后来，他的孙子在卖草帽时也遇 到同样的问题。他孙子当把草帽扔到地上时，树上的孩子就是没动静，正在他 不解时，树上跳下一直猴子，把地上的草帽拾起来放到他的手里：你以为只有 你有爷爷吗？ 上面的故事说明：经验是人类处理问题的方法，但过分依赖经验，只能形 成经验型思维定式，影响他的创造思维、圣旨出现问题。 二战期间的地中海。德国军队每星期一、三、五布水雷，英国军舰二、四、 六扫雷，慢慢形成固定模式。有一天英国军舰没去扫雷，德国军舰照常去布雷， 结果被自己的水雷炸了，德国舰长被俘之后，指责英国舰长：你们怎么这样做？ 也太不负责了。站在我们的军队是决不允许的。 要学会创造性思考，就是要学会逆向、发散性思考。同样一件事，从不同 的角度来看，结果是不一样的。 一家物业公司接管一家大楼，发现大楼的电梯少，每天上下班时员工等待 时间长，有意见。各公司的领导向物业公司提意见：要安装一部电梯。物业公 司的老总召集大家共同商量电梯少的解决方案。有三：一是提升电梯的上下速 度，或在上下班减少人少的楼层的停留时间、二是各公司上下班错时、三是在 各电梯门口装一面镜子。大家选择了第三种方案。问题得到解决。 故事：在上世纪，中国与日本合拍了电影敦煌、一盘没有下完的棋 。电影拍完后，日本人向把他们建造的影视城烧掉，当地政府觉得可惜，想通 过谈判把它们保留下来。日本人不答应，经过三轮谈判没有结果。现在假如领 导派你去谈判，不花钱或少花钱谈成功。你如何解决这个问题？ 一位毛遂自荐的领导去谈判。“这座影视城确实是贵国建造的，因此贵国 有理由选择任何一种方式来处理。因为影视城建在中国的领土上，我们有一点 小小的建议：焚烧过的垃圾物务必请你们带走，因为焚烧造成的环境污染，贵 国也可考虑赔偿。结果日本人夹着包走人。 3、健全制度保障。达尔文在他的日记中记到“19 世纪中叶到一原始部落。 当地人吃草根、野果，当草根、野果找不到时，他们就把老、弱病残赶到山洞 里杀掉煮沸吃掉。世界已经进入到文明时代，这些人还这么野蛮，要想办法改 造他们。于是从当地人手里买了一名男婴带回英国，培养成文明青年，16 岁送 回原地。一段时间后，达尔文到原始部落找这个青年，结果没找到。问当地人， 他们说把男青年杀掉吃了，“过去你们啥的是老弱病残，他可是从英国加上现 代文明教育的青年，为什么杀掉？”他什么都不能干，没有什么用，留着干什 么？这说明环境对人的能力的发挥非常重要。 唯物辩证法告诉我们：内因是变化的根据，外因是变化的条件。作为条件 对领导干部的决策力、执行力的提升自然有不可忽视的作用。我