企业文化对员工关系的影响

企业文化对员工关系的影响 首先在我们明确企业文化对员工关系影响之前我们先弄清楚一些感念。 那就是什么是员工关系，什么是企业文化。 员工关系是指劳资双方的关系和员工关系会对企业的发展潜力产生强烈的影响,这种关 系取决于不同的社会环境以及管理者对员工的基本看法.管理者既要把员工看作是需要通 过资源投入才能够形成的一笔财富,也可以将员工仅仅看成是实现最小化支出的一项成本. 而员工关系的核心是一个不断建立的关系的过程。这种关系的建立从员工进入企业， 成为组织成员后，就开始建立的过程。要明确影响员工关系的因素有哪些. 1、沟通是影响员工关系最重要的因素 如果企业沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多矛盾，进而导致员工工作热 情和积极性下降，影响工作效率。不断进行的双向沟通将会增进员工关系，减少冲突，增 加员工对企业的信任，如果员工不信任管理者，上行沟通将会受到阻碍；如果管理者不信 任员工，下行沟通将会受到影响。 2、管理者的管理理念影响员工对企业的信念和管理者的动机进而影响员工关系 如果员工不支持或不理解管理者的道德理念，他们将间接地对管理者的动机产生疑问。 这将使员工产生压力，进而影响员工的工作绩效，同时也影响员工对企业的信念，在员 工关系中，信念比现实更重要。员工将根据他们对企业的信念履行工作职责，员工应当被 明确地告知工作的真实情况，尽管有时这对管理或员工是不合适的。员工的信念，不管正 确与否，以及其不确定性将会影响工作绩效。良好的沟通将确保员工的信念与企业的现实 相关联。另外重视和关心与工作问题有关的员工情感是建立员工关系的重要部分之一。 3、冲突是产生负向的员工关系的直接起因 冲突是由于工作群体或个人，试图满足自身需要而使另一群体或个人受到挫折时的社 会心理现象。企业内冲突表现为由于双方的观点、需要、欲望、利益和要求的不相容而引 起的激烈争斗。企业内部的冲突既可发生在个人与个人之间，也可发生在群体与群体之间。 如：上下权力层次间的冲突，同一权力层次各部门之间的冲突，职能部门和一线班组之 间的冲突等等。企业必须解决冲突从而避免不适当的压力对员工或绩效产生负面影响。 4、管理者对员工的期望不明确将增加员工的压力，进而影响员工关系 员工需要知道管理者对他们的期望是什么。员工不喜欢得到特别的惊喜。知道管理者 的期望将极大地减少员工的工作压力。 5、企业是否公平地对待所有员工是影响员工关系的关键因素 总的来说从人力资源的角度来看，能够影响其核心的是工作设计，人力资源的流动和 员工激励等三个方面 工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职 责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计 明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企 业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转 的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、 能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实 现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也 包含其他满足员工心理需求的措施。 公平可以简单地认为在相同的情况下，对所有的员工都一视同仁，不存在厚薄。这并 不意味较高的绩效不应当得到较高的报酬。对员工来说，公平也意味着获得公平的工资和 福利。 因此我们可以看出员工关系的最终目的不紧紧是让每一个员工满意，而应该是让每一 个“权利人”满意。这其中权利人包括顾客,员工,出资人,社会与环境,甚至要包含供应商 和竞争对手在内。 在现代经济社会竞争中,对任何一个企业来说，建立积极向上的员工关系可以吸引留住 优良的员工，提高员工的生产力，增加员工对企业的忠诚度，提升工作士气，提高公司绩 效，降低旷工、缺席率。员工缺勤率提高，增加了由于员工福利、补充员工、培训和绩效 损失带来的企业经营成本。要做到这一切就必须让所涉及的利益实现“共赢“ 。 在传统的员工关系管理的过程中，管理者总是重视如何让员工实现其工作价值，制定 一套严格义务承诺，和责任承担系统。这种比较硬性责任和绩效系统看起来在管理和统计 时比较方便，可在实际的运行当中各个部门之间不配合，抱怨，特别时关于相互间的推诿。 使得他们仅仅是在责任和岗位的认知管理下大力度，而同它们相比更重要的工作指引， 资源支持，和服务提供往往被本末倒置。随着世界化的竞争愈演愈烈，这种传统模式下的 企业在世界各国经济基础和政治体制以及科技资源的不平衡中，很难脱颖而出。 那么什么样的员工管理方式才能做到最高效，最持久，最有效的管理呢。 20 世界 80 年代初一股席卷重世界的管理新潮汹涌澎湃势不可挡，这就是企业文化热。 第二次世界大战后的战败国日本面临着重大的经济社会问题，50 年代初期，日本开始 学习美国的现代管理理论和方法，同时大量的引进西方的先进技术。仅仅用了 15 年的时间 ，日本的国民声场总值增长了 3.4 倍成为了当时的世界第三，仅次于当时的美国和前苏联， 并且在钢铁，汽车，家用电器等生产技术上还处于世界领先水平。日本的奇迹有什么成功 的秘诀吗，经过大量学者的研究分析，这种经济奇迹的背后是植根于日本企业广大职工中 的企业文化。 所以我们可以这样认为，科学的管理是工业管理史的第一个革命，而随后由梅奥传里 的人群关系学说则是第二革命，那么威廉梅.大内等人所倡导的企业文化则是第三次意识革 命。实践也证明文化建设是决定企业经营的成败关键。 那么我们回想在员工关系中提到的核心作用，不难推演出文化建设对于员工关系的作用绝 对要比前二者大的多，甚至是起到决定性的作用。 假使我们把日本的成功的例子无限缩小成一个家族的成功，一支部队的成功，我们就 不难理解了，我们试想一个家规和一套纪律模式下的对他们的团队成员的影响力。 企业文化的实质其实就是企业的价值观。他的背后是企业生存的社会文化环境。那么 组织成员拥有共同的价值观和文化气息需要有二个基础：一个是经营理念，二就是组织过 去的成功体验。组织的成功体验，会使人意识到导致成功的思维方式，和行为的方式是正 确的，这种方式会作为共有的价值观铭刻在人们的心理，人往往相信自己的亲身经历过的 或者自己体验到的成功，成功的体验对人身有着很大的说服力。经过管理者的渗透，传承 使之成为组织的文化核心。一个企业有了共同的价值观念就意味着企业职工思想能够统一 到企业的总目标上：企业成员能自觉地调控自己的行为，而不是靠外力的管理，竭力团结 协作，为实现企业组合的总目标贡献自己的力量。因此企业文化在企业员工关系具有强烈 的凝集和感召功能，使之在日常工作中甚至起到了教化的作用。假使某个企业的企业文化 达到了至高的水准，我们甚至可以取消第一次，和第二次革命的的管理方式，让企业文化 在企业中垂拱而治。 当然现在我们的文化结构在世界上的时间也就刚刚发展三十年，而我们的生产力水平 也远远没有达到最高企业文化的要求，但我们从对工业崇拜到商业文明的崇拜，使得我们 在人的作用的觉醒上正渐渐的提高，那么在之后的对于团队精神的文化觉醒才使得在人员 关系在物质文明发展下日益平衡。企业文化作为价值观，传统习惯的提炼和结晶在相当长 的一段时间能是稳定不变了，不管人员的变迁还是时间地点上的变化。同时他们在关系影 响下有具有一点的灵活性，在不同的阶段，虽然文化看似难调转方向，可根据形势不断的 调整更新，往往也是成功企业处理员工关系的秘诀之一。 那么我们可以回答刚才的问题了，有什么能比一种文化对员工关系调整的更高效，更 准确，更持戒呢。 可是企业文化作为了一种人类文明，它还是需要靠人形成的，要想做到垂拱而治也不 是那么容易，这需要我们有良好的耐心和定力，和一个足够强有力的中高层次管理者，他 们才是我们能否进行最高层次的管理的关键。如果在实际管理中我们的管理者可以做到以 下几点，那么也文化层面的出现也不是不可能： 1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。 企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理 的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的 前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源， 牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。企业的 价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要 思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业 的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组 织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做 出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标 识。 所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。 2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。 企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯 满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员同 生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建 立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。 3、心理契约是员工关系管理的核心部分。 上个世纪 70 年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的， 但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满 足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。 心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循 环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带 来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一 定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行 为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的 愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身 特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成 长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比 大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力 资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。 4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人在企业员工关系管理系统 中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配 合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出 效率；另一方面他们