企业如何有效的开展招聘工作

企业如何有效的开展招聘工作 人力资源部 刘 芳 2 招聘是现代组织管理过程中一项重要的、具体的、经常性的工作，是 人力资源管理活动的基础和关键环节之一，直接关系到企业人员的素质和 各项工作的顺利开展。换句话说，人员招聘是企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的需要，寻找、吸引有能力又有兴趣到本企业任 职，并从中选出适宜的人员并予以录用的过程。 招聘最直接的目的就是获得企业所需的人才，弥补岗位之空缺。同时 在外界、社会上还能树立企业的形象，起到宣传的效用；降低员工短期流 失的可能性，降低成本；规范企业的招聘行为，确保人员的质量；也是履 行社会义务的体现。那么作为一个企业，尤其是国企，如何减少随意性， 使招聘活动更加规范呢？通过我从事的工作，在此提出几点看法。 一、 企业人力资源配置状况分析必不可少 企业进行招聘，首先应该进行企业人力资源配置状况分析。招聘是由 多种因素造成的，一方面是员工的自然流失，如老员工退休、部分员工辞 职、解除、合同到期终止不续等等都会产生岗位空缺，这时就需要招聘人 员来补充。另一方面是因企业业务量增加、生产经营规模扩大、结构发生 变化急需的专业人才，或者是企业现有内部员工的数量和质量不能满足目 前岗位的需要而引发招聘。无论是何种原因，只要企业选择、录用了他想 要的合适的人才，而个人也找到了想要去的单位，那么就是一个人与事匹 配的过程。目前，人员配置的合理程度已经成为衡量一个企业人力资源管 企业如何有效开展招聘工作 3 理状态是否良好的标志之一。 1、 人与事总量配置分析 主要就是数量关系是否对应，多少事要用多少人去做。目前社会上各 类企业存在两种情况，一种是老企业人多事少，富余人员；或是有事没有 人有能力去做。普通员工严重过剩，缺乏专项人才，如领导型人才、经营 型人才、专业技术人才。国企尤为突出。另一种是新建企业，发展复合型 人才，多面手，一专多能，一人承担两个甚至更多岗位的工作。前一种情 况的存在是众多老企业着手改变的根本，因此 90 年代末出现了众多国有 企业改革，减员增效，目标是朝着后一种方向发展。 2、人与事结构配置分析 事情是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事情选拔有专长的人 去完成。每个人的能力、专长各有不同，能干什么，最适合干什么，将这 类人分配在最能发挥他们专长的岗位上，就能做到人尽其才、才尽其用。 换句话说，没有无用之人，只有没用好之人。既要识别出人，也要提供合 适的岗位条件，人才可能有用，至少不会造成人才的浪费，人与事结构配 置的合理也是要素有用原理的应用。 3、人与事质量配置分析 即事的难易程度与人的能力水平关系，也是任职能力的分析。事情有 繁简、难易程度之分，人的能力水平也有高低不同。应根据事的难易、繁 简程度，及其对人员资格条件的要求，安排不同能力性质和水平的人在相 应特点和层次的职位上，使个人能力水平与岗位要求相适应，大才大用， 小才小用。类似于我公司也将工作职位分为四个层次（见表 1） ，体现各 4 尽所能，人尽其才。 层次 分类 高层管理者 总经理、副总经理 中层管理者 部门经理 一般管理者 职能管理人员 操作层 工人 表 1：企业人员层次分类 4、人与工作负荷是否合理状况分析 体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，既要达到工作的满负荷， 又要符合员工的生理心理需要，不能超越身心的极限。这就是弹性冗余原 理，体力劳动要适度，脑力劳动也要适度，工作时间以及工作目标也要适 度不能超过一定的范围，即形成一种压力与动力，有种不安感，所谓永远 战战兢兢，永远如履薄冰就是这个意思，同时又要保持员工的身心健康。 无论是工作负荷过重，还是工作负荷过轻，都不利于人力资源的合理配置。 5、人员使用效果分析 这是一种动态适应原理的分析，最终看对在岗位上的员工的使用情况。 不适应是绝对的，适应是相对的。通过前面的配置，可能开始员工与岗位 已经相适应，但并不意味着一成不变。随着企业的不断向前发展，经营业 务、职能的不断扩充，适应又会变为不适应。有可能是岗位要求高了，有 企业如何有效开展招聘工作 5 可能是人的能力提高了，这都需要我们不断调整人与事的关系，才能达到 人适其位,位得其人。 好 能力低 能力高 绩效好 绩效好 工 2 1 作 绩 效 能力低 能力高 绩效差 绩效差 4 3 差 低 能力 高 图 1 人员使用效果分析 （引自：现代人力资源管理 2004.6 张碧雄 柳博） 人员的使用效果我们用绩效好坏与能力高低作比较（见图 1） 。区间 1 的人员，价值最高，应采取重用、晋升的策略，可以更好的产生激励作用。 区间 2 的人员要鼓励保持其原有的工作热情，加大力度培训提升能力。区 间 3 的人员可能是态度问题影响了绩效。区间 4 的人员应是淘汰的对象。 通过上述的五方面分析都能发现我们企业在人力资源配置方面所涉及 到的影子，物资公司曾经一度经营严重亏损，人与事总量配置不合理，人 6 多，但是真正有能力做事的人少。自 2001 年起先后撤并下属 30 多个无经 营盈利项目的小企业，树立五大支柱型产业，通过分析结构配置、质量配 置、负荷程度、使用效果等，不同时期进行岗位竞聘，提倡赛马不相马， 人人是人才的理念，能者上庸者下，引进人才，注重培养，一改以前的企 业面貌，员工们变压力为动力，努力提高自己的能力、素质水平，不断学 习、创新，企业也在人力资源方面为员工提供了一个很好的发展平台，更 好的激励员工，争创更好的绩效。总之，招聘工作的核心是通过上述分析 实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。 二、 明确企业招聘程序 人力资源计划 职务说明书 招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格 招募 了解市场 发布信息 接受申请 评价 程序 技能 效率 录用 做出决策 发出通知 选拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试 企业如何有效开展招聘工作 7 图 2：招聘程序 （引自：人力资源管理 2003.10 张德） 任何企业开展招聘工作都要依照一定的程序来进行，严格招聘程序是 招聘工作成功的关键。每一个步骤都应详细考虑细节，最好作出计划，列 出明细，责任落实到人。人力资源计划和职务说明书是招聘的依据，人力 资源计划决定了招聘的时间、人数和岗位等，职位说明书则明确了招聘人 员的要求，任职资格。根据以上两项制定招聘计划，指导招聘工作。根据 制定的招聘计划进一步开展招募、选拔工作，录用适应企业发展需要的人 才。往往招聘评价工作时被我们众多企业所忽视的，应该建立起评价机制， 有利于招聘工作的改善。 三、 有序的开展招聘工作 1、 招聘渠道的选择 补充人力资源无外乎两个渠道，内部招聘和外部招聘。很多人习惯的 认为招聘都是对外的，而事实上企业内部人员也是空缺岗位的后备人员， 而且越来越多的企业开始注重从内部招聘人员。因此企业在开展招聘工作 时应按照先在公司内部调剂、晋升、培训，后在企业外部招聘、引进的顺 序进行。尤其是对高级职位或者重要职位的人员应启动内部招聘。内部招 聘注意保证筛选的公开、公正性。不透明、不合理的选拔容易挫伤员工的 8 积极性，降低员工的工作绩效。另外不被选用的员工，要详细说明原因， 提出期望，展示将来的机会。内部招聘与外部招聘各有利弊，两者基本上 是互补的，内外结合反而会产生最佳的效果。 1、对人员有较为全面性了解，选择的 准确度比较高 2、可以鼓舞员工士气，起到激励作用 优点 3、了解本企业情况，适应快 4、企业培训投资可以得到回报 5、费用比较低 内部 招聘 1、人员仅局限于企业内部，来源少，水平 有限，难以保证质量 缺点 2、容易造成“近亲繁殖” 3、可能因为操作不公平而引起内部矛 盾 企业如何有效开展招聘工作 9 1、人员来源广，选择余地大，有利于 招到一流人才 2、新员工能带来新思想、新方法 3、企业内部很多人竞争难以做出选择 时，外部招聘 优点 在一定程度上可以缓解内部之争 4、人才现成，节省培训费 5、利于在外部树立企业形象 外部 招聘 1、筛选难度大，时间长 2、不了解企业情况，进入角色慢 缺点 3、风险大，对应聘者了解少，可能招 错人 4、招聘成本大 5、内部员工得不到机会，积极性可能 受到影响 10 图 3：内部招聘与外部招聘的利弊 内部招聘最常见的方法有公开招募、内部选拔、横向调动、岗位轮换 和重新聘用等五个方法。以上的几种方法物资公司就尝试过，一般岗位、 部门经理职位，公司发布岗位招聘信息，笔试、面试或竞聘上岗演讲方式 选拔，专业公司间的工作平行调动，以及为培养多面手，同一部门内部岗 位轮换，为内部不在岗人员提供工作机会等等，都是企业实施内部招聘的 体现。 如果没有适宜的内部应聘者，或者内部人力不能满足招聘人数时，就 需有外部招聘。外部招募求职者常用的方法有发布广告、借助中介机构、 猎头公司、实地招聘和熟人推荐等，网络招聘目前正在被广泛采用。招聘 的成败很大程度上取决于有多少合格的应聘者来应聘，不单指收到简历的 所有应聘者，而是符合岗位要求的人员。应聘的人越多，企业选择到合适 人员的余地就越大，因此招聘渠道的选择非常重要。根据人力资源需求计 划中岗位类别、岗位描述、任职要求、需求数量及费用投入、计划到岗时 间等不同因素，来选择不同的招聘渠道。渠道不同就决定了招聘对象的来 源、范围、整体素质、数量的不同。因此，不同的招聘方法适用不同的招 聘对象，如下表 3： 招聘方法 适用对象 不太适用 发布广告 中下级人员 企业如何有效开展招聘工作 11 借助一般中介机构 中下级人员 热门高级人员 猎头公司 热门、尖端人员 中下级人员 上门（实地）招聘 初级专业人员 有经验的人员 熟人推荐 专业人员 非专业人员 网络招聘 各类人员 表 2：招聘方法适用对象 （引自：国家职业资格培训教材 企业人力资源管理人员 下册） 例如，物资公司 2004 年就出台了促进人才交流暂行办法 。人力资 源部人才劳务市场是企业内部人才交流招聘的常设机构，人力资源部负责 劳动者向社会流动与外部人才的引进招聘组织工作。其主要职责：搞活企 业人才交流的有效办法包括制定人才流动相关办法；建立企业人才库；开 展人才测评活动；根据企业发展与用人单位需求编制人才流动、招聘、引 进计划；采取公开方式、公平机会、公正条件组织企业内部招聘会；参加 社会人才招聘会，搜集、发布应聘信息；审核内部交流与外部引进各类人 才素质、从业资质、劳动关系现状；主持或参与或委托专业中介机构进行 员工招聘答辩。 2、 招聘策略 （1） 招聘人员策略 就是要选择高素质的招聘人员，作为企业的代表，其素质的高低作为 应聘者判断企业有无发展前途的标志。语言粗俗、素质低下，应聘者就会 觉得企业层次低、没有吸引力。因此招聘人员的选择要有相应的技巧。经 12 常看到在各大招聘会上企业主管积极参与招聘活动，有的甚至是高层管理 者，副总级别。他们的热心程度决定招聘工作的成败，往往他们可以通过 个人魅力吸引众多应聘者。招聘人员充满热情，百问不厌，表现出对应聘 者的关心。同时作为一个公正的人，避免任人为友，任人唯亲的情况发生。 更需具备举止文雅，办事高效的特点，还要创造轻松、开朗、幽默的氛围。 （2） 招聘地点策略 去什么地方进行招聘，应该考虑人员的分布规律、活动范围，劳动力 市场的状况。一般范围越大，优秀人才越多，但是费用就会越高。如在北 京的公司，招聘范围最好就选择在北京，因为北京的高校多，并且全国各 地聚集到北京的人才也够丰富，无需增加招聘成本。如果是高精尖、高素 质的人才可以扩大招聘面。如果需要技术含量不高的劳动力，可以面向农 村，经济不发达的偏远山区，通过简单的技术培训就可以满足生产需求。 （3） 招聘时间策略 招聘工作可以根据人员需求一年中随时进行，但为了确保招聘的质量， 还是要选择一个适当的人才供应时间进行。岁末年初，是很多人考虑重新 选择工作单位的时候，年终考核奖也快拿到手了，是继续为原企业效力？ 还是等待过完年后换家企业？于是不少人在心中打起了“小九九” ，通常 这部分有一定经验的人员就成为 3、4 月份的人才供应的高峰期。另外就 是 6、7 月份毕业的应届毕业生，也成为另一股力量，唯独不同就是他们 没有工作经验，应聘成功也不能马上到岗，仅仅是通过实习获取工作的机 会。还有就是招聘农村体力劳动型工人最好在农闲时，避开春节返家的时 企业如何有效开展招聘工作 13 间。总之要避开人才供应的低谷，在人才供应高峰时进行招聘，可以提高 效率降低成本。 同时整个招聘过程也要安排出充裕的时间，避免因组织时间紧的压力 而降低了录用标准。比如招聘一般员工或者操作人员，我们通常发布招聘 信息广告 10 天，征集简历 10 天，面试集中 3 天或者根据简历数量每周两 次进行，录用与否决定 3 天，应聘者是否接受录用决定 5 天考虑，几月几 号前确定人选，根据企业生产经营情况，接受人员须多少天内到岗等等。 由此决定企业应该何时开展招聘工作，应给予充分的时间，不降低录用标 准的来甄选应聘人员，确保人员的质量。 （4） 招聘吸引策略 招聘阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者，独特的招聘广告可以 吸引应聘者，引起读者的注意，激发读者的兴趣、工作愿望，促使其求职。 那么应该如何增强企业的吸引力？这就像市场营销一样，企业也要推荐自 己，清楚自己的优势与不足。高工资福利是吸引人的主要因素，但不是唯 一的。同样企业要有良好的形象，行业的优势；单位和职位的稳定性和安 全感，往往一提到国企就会给人这种感觉；工作本身的责任感和是否拥有 更大的权利，企业能否提供一个展现才华的舞台；工作与生活时间的搭配， 不需要经常加班、出差都会成为吸引点。 同时在发布广告时也要注意媒体的选择（见图 4） 媒体类型 14 （报 纸） （广播、电视 ） （ 网络） （杂志 ） （海 报、公告、旗帜、小册子） 适用于各类人群 适用特定人群 适用现场人员 图 4：广告媒体选择适用图 优：发行 量大，灵 活 缺：读者 类型复杂、 保留时间 短 优：印象 深 缺：时效 短、费用 高 优：传播 范围广、 速度快、 成本低、 周期性长 缺：受使 用人群的 限制 优：概率 大、易于 保存 缺：预约 期长、发 行分散 优：灵活 缺：与特殊 场合相结合 才能产生效 果 企业如何有效开展招聘工作 15 每种媒体都各有利弊，企业在选择时要综合考虑空缺岗位、广告价格、 潜在应聘者所在地域、工作特性等因素。实践证明一般看报纸、杂志的人 群复杂，什么层次都有，但是可能是某个专业领域的刊物更适应特定的人 群，那么发布广告要有针对性。网络招聘可能更适合白领或者长期在城市 从事工作的人群。比如：我单位在 06 年底为组建国际木业公司招聘过程 中就吸取到了一个经验，招聘外阜农民工在就业报一类专业报纸上刊登信 息，收效甚微，因为这类报纸单位订阅的比较多，并且很多都是非公开售 卖，一般人看不到。网络就更不用提了。同时在特殊场合定期招聘见 面会上发布宣传资料的方式比较可取，有一定的受众人群，疑问可以当面 解答。至少会让人感觉企业是通过正规渠道招工，可信度高。 3、 建立高效的招聘流程 我们通过不同的渠道发布了招聘信息，收到众多简历之后，高效的招 聘流又成为吸引人才的关键。这是企业文化与形象展示的一个过程，良好 的办事效率是企业工作作风的体现，企业各项工作有条不紊的进行，能够 给应聘者提供一个良好的工作氛围，产生一种向往，愿意来这里施展抱负， 体现他的价值。因此，在招聘工作开展之前，就需要企业人力资源部制定 一套行之有效的面试流程，在流程中，除了人员、职责、工作环节明确之 外，还要明确招聘工作的时间、地点等细节，否则会使整个招聘过程看起 来杂乱无章。 （1） 明确人力资源部与用人单位在招聘中的职责和权限 人力资源部在招聘中的主要职责是考察应聘者的基本素质和核查材料 的真实性，在某种程度上代表“企业老板”的眼光来选人，求职者是否具 16 备企业价值观所要求的基本素质、个性和能力特点。 用人单位的主要职责是考察求职者的知识、技能、经验是否满足岗位 要求。对于专业技术人员，主要由用人单位做录用决定。对于用人单位的 高层管理人员，如总工、总会等职位，还须由主管高层领导面试通过。 （2） 明确不同岗位人员的招聘方法和环节 招聘的方法一般有笔试、面试、情景模拟（公文处理模拟法、无领 导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分 析）和心理测试。招聘岗位不同，招聘方法的设计和环节的复杂性都是有 区别的。人力资源部要先确定不同的岗位招聘的方法、手段和环节，并能 有条不紊的按流程来才操作。针对不同的岗位特点来设计招聘方法，有针 对性地检验出求职者与岗位要求相匹配的胜任特征。如高级、尖端人才的 招聘就不能同招聘一个文员那样笔试、初试、复试三个步骤，看似很规范 的测试环节其实发挥不出什么作用。 （3） 明确新员工的入职程序 对于经过企业选拔录用的新员工，为了保证在短期内能够顺利进入企 业，需要规范的入职程序，能够帮助员工感受企业氛围，尽快适应工作角 色。首先应有用人单位主管领导审批过的录用表，新人入职前要详细告知 新员工准备的个人资料，如毕业证及相关证书的原件、档案、社会保险关 系等，以免日后因资料不全引起麻烦；新人入职后，需要不同的人员为其 提供配套服务和培训，领用办公用品、劳保用品等，用餐安排，电脑、电 话、传真、复印机、碎纸机等办公设备的操作培训；企业概况、发展业绩、 前景、规章制度、操作规程、安全知识的基本了解；所在岗位相关知识、 企业如何有效开展招聘工作 17 技能（工作）要求等方面的培训。有时一个环节疏漏了，可能就会影响新 员工的心理感受，唯有程序清晰化，才可能减少或避免此类问题。 4、 人员的有效筛选与选拔 研究表明，同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动效率要高三倍， 这意味着在人员进入企业之前，需要有一个良好的辨别、甄选过程，挑选 出有相应技能、知识和经验，同时又愿意为企业工作的人。因此，人员甄 选是招聘过程中最关键，也是技术性最强的一步。甄选的方法主要包括简 历审查、面谈和测试。 （1） 简历审查或申请表筛选 简历审查主要是根据求职者简历所反映出来的基本个人信息、工作经 历、知识、技能等情况，对与招聘岗位要求较符合的内容或有疑点的情况 等内容进行审查核实，判断其真实性。包括分析简历的结构；重点看客观 内容；判断是否符合职位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历 的整体印象。 申请表是应聘者填写的由企业提供的表格。主要收集关于应聘者背景 和现实情况的信息，以评价求职者是否能满足最起码的工作要求，通过对 申请表的审核剔除一些明显的不合格者。与简历相比，在筛选过程中的特 殊之处一是，通过填写的完整和字迹的辨认程度来判断应聘者的态度；二 是，通过估计背景材料的可信程度，是否经常变换工作又缺少合理的解释 等来关注与职业相关的问题，如频繁离职、求职动机等。 申请表与简历的使用各有其优缺点（见表 3） 申请表 个人简历 18 优点 直截了当 结构完整 限制了不必要的条件 易于评估 体现应聘者的个性 允许应聘者强调自认为重要的东 西 允许应聘者点缀自己 费用小 缺点 限制创造性 设计、印刷、分发费用 较贵 允许应聘者略去某些东西 难以评估 表 3：简历与申请表优缺点分析 （引自 国家职业资格培训教材 企业人力资源管理人员 上册） 对于目前的一些岗位，招聘者可以通过背景调查了解应聘者的实际情 况，包括教育状况、工作经历、个人品质、工作能力、个人兴趣情况。假 学历、虚无的工作经历与经验、言过其实的工作能力、精心伪造的个人品 质与兴趣，都会严重妨碍人员选拔的准确性与公正性，因为企业用人首先 是“诚信”为先，这是最根本的品质。当然，初选工作在费用和时间允许 的情况下应坚持面广的原则，应尽量让更多的人员参加复试。 （2）面谈或面试 这是单位最常用的、也是必不可少的筛选手段。调查中显示 99%的单 位在招聘中都会选择这种方法。它是在一种特定的场景下，经过精心设计， 通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘 者的素质、特征、能力状况及求职动机等，现在也出现了电话面试的方式， 企业如何有效开展招聘工作 19 考察应聘者的应变力。通过面试我们能够获得以下信息（见图 5）： 获得非语言信息 直接接触 应聘者 面试考官 综合了解 侧重于能力 图 5：面试的作用 面谈也是对简历或申请表初选工作中可疑之处的一个有力补充，作为 重点提问的内容。求职者提供真实信息时往往表现为：说话语气肯定，很 有信心，所谈内容能够与简历体现出来的事实一致；相反提供虚假信息表 现为：语言或行为举止上迟疑、东拉西扯，语言含糊不清，谈不到关键点 上。例如：我与我们的区别。面谈提问时应注意：避免提引导性问题；有 意体矛盾问题；了解求职动机；问题直截了当，语言简练；同时观察非语 言行为，如表情、眼神、姿势。 （3）测试 测试是为了从个人处获得关于特殊兴趣、特征、知识、能力或者行为 的信息而设计的一种客观的和标准化的测量方法。按照测试所要衡量的内 容分为：能力测试、智力测试、个性（人格）和兴趣测试。这些测试很都 涉及了心理测试的成分，这种比较先进的测试方法，在国外被广泛使用。 通过衡量应聘者的智力水平和个性差异来评定应聘者的能力特征和发展潜 20 力。一般难度较大，需要选择专业心理测试人员或委托专业机构。但应该 注意的是其结果不能作为唯一评定依据，要结合前面的各种方法；替应聘 者保密，未争得同意之前不能公布测试结果。例如：美国友邦保险公司在 招聘新员工时就有这个环节，仅仅是为了了解应聘者具有哪些突出的特性， 可能是善于沟通，可能是能够承受加大压力，也可能此人具有良好的心态， 自我调节能力强。 各种方法测试不同的内容，如经营管理能力通过情景模拟中的文件筐 方法等；人际关系能力通过情景模拟中的无领导小组讨论等；智力状况通 过笔试方法等，这是基本功，必须在前；工作动机通过心理测试、情景模 拟、面试等，有时与企业文化相关；工作经验：资历审核、面试中的行为 描述法，知道如何干考察应聘者的各种能力，以此获得企业想要知道 的各项内容，通过不同的选拔方法加以组合，能够帮助我们更准确地判断。 4、胜任能力模型选拔人才新方法 能够帮助企业“找到、安排并促进合适的人去做合适的事”是我们招 聘所要达到的最终目标。不同的企业有不同的文化，不同的职位有不同的 工作内容和目标，因此，许多家公司已经开始使用胜任能力模型来帮助识 别。根据不同岗位不同素质要求、行为标准，如学习能动性、演绎思维能 力、应变能力、解决问题能力、压力管理形成各岗位的胜任能力模型。 企业在挑选员工时，学历、工作经历都会是一项重要的考虑因素，要求 具备本科以上学历，几年的工作经验。想想一个有学历有经验的人，就应 企业如何有效开展招聘工作 21 定能够推断出他未来的工作会成功吗？也许会，但并不完全。这就要求企 业将关键胜任能力因素区分出必备与理想，必备的是应聘者从事该工作至 少要满足的条件，不具备就要被淘汰。而理想的却不是最低要求，他是否 合对条件人员的格外要求，也是帮助员工在工作上取得成功的重要条件。 因此公司根据应聘者知识和经验招聘员工，发现各方面看起来都很出色， 但在工作岗位上却常常表现不尽如人意的原因就在这里。 四、 事后评价成效 1、 招聘面试工作的评价 招聘工作结束后，都应该对整个招聘活动作一个回顾，评价招聘工作 的成效。人员选拔过程主要考察有效性、可靠性、客观性、广博性等四个 方面。面试、测试的内容，拟定的题目是否有效，是否反映出岗位的要求， 否则就毫无意义，同时也不要过于专业，一定比例的题目满足考察各项能 力的需求，有一定的覆盖面，反映应聘者知识的广博性。测试结果是否公 正可靠，切实反映出应聘者的实际水平。并且招聘面试者要不受个人偏见 和感情、价值观等主观因素的影响，更不要因为应聘者的的身份、籍贯而 差别对待，尽量做到客观公正，公平的对待每一位应聘者。 2、 对部门招聘工作评价 通过对招聘部门的整体工作评价，检验成果与方法，有利于招聘方法 的改进与创新。没有哪一个单位的招聘不考虑成本的。同样的费用，录用 的人数越多，单位成本就越低，总成本效用=录用人数/招聘总成本，就表 22 明招聘工作取得了成效。对于数量和质量的评估有以下几个数据来反映： 录用比=录用人数/应聘人数100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数100% 如果录用比越小，则说明录用者的素质可能越高；当完成比大于等于 100%时，则说明在数量上完成或者超额完成了招聘任务；应聘比则说明招 募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。当然录用比和应聘 比这两个数据业一定程度上反映了录用人员的质量。我们经常统计这两个 数字，如今年为国际木业公司招聘农民工第一批计划招聘人数 90 人，报 名应聘人数达 203 人，应聘比为 226%。为招聘人数打出富余量（可能会 有不来报到的） ，实际录用了 119 人，录用比为 58.6%。由此可以看出， 企业在录用选择上是比较慎重的，并非面试一个合格一个，严把质量关。 五、 招聘工作中需妥善处理的问题 在企业实施招聘工作过过程中总会碰到这样那样的问题，很多会遵循 我们前边所提到的，但是又需要结合招聘的特点、人群灵活掌握。企业应 该有计划的实施招聘，招聘的条件、任职资格依据工作分析所确定的工作 说明书，不要随意。 1、招聘前的充分准备。招聘人员必备知识的培训，设计招聘基本情况 登记表 、 面试情况表 、 面试问话提纲和面试评分表等。并根据 招聘人员的层次、专业特点选择招聘的人群，选择招聘渠道。是一般人才 企业如何有效开展招聘工作 23 可以选择上门招聘应届毕业生的办法，注重企业自己培养；较高层次的技 术性、管理人才通过人才交流中心或者网络的渠道，目前猎头公司的办法 用得比较少。如果仅仅是操作层，技术含量不高，一般的农民工通过一段 时间的培训就可以胜任。但是高级蓝领企业还是要在招聘吸引上多做文章， 以便找到具有真才实学之人。我公司每年招聘应届大中专毕业生主要渠道 就是上门招聘，为学生提供实习机会；去年 12 月特殊海外人才参加专场 招聘会满足需要；农民工参加职介中心举办的外来务工人员见面会、推荐 等方法来实现的。 2、 抓住招聘时机。随着近两年高校毕业生的增加，就业压力大，许多 毕业生提前找工作；另一方面企业为了抢夺高素质人才，在人才储备上做 准备，校园招聘也提早启动，甚至头年 10 月左右就开始着手招聘工作。 还有就是年关口，无论是招聘什么人员都是比较困难的，今年 1 月在农展 馆举办的历时两天的首场综合性招聘会上，据介绍参展单位共有 350 余家。 但实际上参展单位却寥寥无几，让许多应聘者抱怨连连。参展单位只占了 展厅内一半空间，与以往招聘会火爆场面形成了鲜明对比。如果事先做一 下市场调查就不难而知，主要原因就是由于春节临近，多数求职者已经陆 续回家，而企业也不愿意在这个时候招聘。但是往往应企业生产需要有些 也不是我们可以控制的，就需要有灵活的策略。今年的农民工招聘我们就 碰上这样一个难题，企业开工正月初十，生产任务安排在这，不能变，但 是普遍广大农民都有过完十五才出门的习俗，就给我们的招聘工作带来了 极大的困难。而现在又是农民工返乡的高峰，城市里保有量明显不足，我 们就采用现有职工介绍，职介专场见面会，以前合作单位的农民工兄弟， 24 面试通过人员等，春节回家过年带信息，广泛撒网的方式，还有就是通过 当地劳动就业局促进推动来满足需要，收到了一定的成效。 3、 招聘活动按程序，注重时间性、计划性。不要将时间拖得过长，否 则就会使应聘者失去对企业的兴趣，或者因时间不高效而选择了其他单位。 一般发布招聘信息后一周或 10 天以后可统一安排面试，或根据人群数量 特点的差异每周安排面试 1 到 2 次，核心点就是统一时间，方便与各多口 主管部门沟通联系，因为有时可能面试工作不仅仅依靠人力资源工作人员， 所以提早作出工作安排，有利于招聘活动的顺利开展。同时面试提问时， 要避免提出引导性的问题，如“你一定？” “你是否不介意”等 等。可以有意提一些矛盾的问题，判断应聘者是否隐瞒了真实情况。准确 了解求职动机，问题直截了当，除了倾听回答的问题还要观察其非语言行 为。 4、 慎重的作出录用决定。应依据每一位考官的面试评价结果坐出综合 评价与分析，形成总体看法以便决定是否录用。即使是急于用人，也不要 着急作录用决定，也许后边合适的应聘者还有好几个，可以继续筛选。急 于录用的人可能因用错人而付出高于甄选时间过长的成本，而再次进行重 复工作。人员录用要遵循因事择人、任人唯贤、用人不疑、严爱相济的原 则。另外未被录用者的信息反馈常常被忽视，应该给予未被聘用者应该有 的尊重，可以通过邮件的方式发辞谢信，表明未被录用并非能力不足，只 是不适合目前单位的需要，尊重淘汰者是企业尊重人的表现，并且能够树 立企业良好的形象。 5、新员工的集中入职培训不容忽视。应聘者来自不同的区域，背景各不 企业如何有效开展招聘工作 25 相同，或是初次就业的务工人员、应届毕业生，或是有过一定工作经验的 人，或是管理层或是操作层，培训的目的就是为了让新员工了解企业历史、 现状、发展前景、企业文化、工作环境、规章制度、操作规程和安全知识 等。关键是如何让应聘者认同企业，明确企业对他们的期望。针对不同人 群的特点，以上内容在培训课程安排上有所差异，时间可松可紧，根据人 员到场上岗时间确定长短。内容的组织方式就要区分不同受教育层次的人 群有不同的策略。管理人员层次高一些关注企业发展前景、自我发展空间、 企业文化建设；操作层关注安全情况、生活待遇、工作强度。那么在安排 课程时就需要有侧重，同时也要注意搭配合理，一味枯燥的讲课对任何人 来说都不适宜，面授与实践、实地考察相结合，时间允许的情况下，可以 举办小型欢迎会、小竞赛活跃气氛，让应聘者感觉到企业在争得经济效益 的同时也是非常关注员工的文化生活的。 六、招聘工作面临发展趋势 1、招聘工作向战略化方向发展 以往，招聘人员的数量都是由各用人单位根据空缺情况统计上来的， 从编制招聘计划到录用需要一段时间，因此招聘和录用工作都是一种事后 统计。而现在更多的是讲究事前预测，长远规划。尤其是建立起内部招聘 系统，进行接班人的规划。商砼中心的实习经理制就是一个很好的实践。 2、招聘工作越来越受重视 招聘录用一直是与人力资源工作紧密相联的。招到什么样的人都直接 26 决定着下一步工作的开展，比如：人员培训、劳动关系、工作绩效等的融 洽程度。并且招聘工作在社会上可以起到树立企业形象，宣传的作用，了 解劳动力市场状况，一举多得，因此各单位对招聘工作的重视程度越来越 高。 3、招聘方法越来越科学 传统的招聘方法凭借经验，或者领导说了算，没有形成一套科学的方 法体系。更早期是分配，无招聘可言，更没有什么招聘方法。而今天企业 需要的是人才，如何保证录用人员的质量，提高招聘速度和效率，出现了 各种各样的方法，面试、情景模拟、心理测试和胜任能力模型等，都能帮 助企业识别应聘者。 2、 招聘者的素质提高 随着企业对招聘工作的重视，以及所需人员素质的提高，都需要招聘 者具有良好的素质和较广博的知识面。招聘者有多人、多层次之分，资质 审核人力资源人员就可以把关，但是专业知识的考核就需要专业人员来进 行，但是又不可能完全分开，经常会出现联合招聘面试的局面，这就要求 招聘者要具备多方面的知识，社会学、心理学、管理学等，只有招聘者高 素质，才能招来更多的人才。因此应聘者素质提高的同时，招聘者也要注 意加强学习。 七、招聘工作要符合企业发展战略需求 新时期，新思路。企业招聘工作不是盲目的因为缺人而做的简单补充， 企业如何有效开展招聘工作 27 要符合企业的发展战略，企业才能拥有足够多够资格的员工，这也是企业 招聘工作战略化发展方向的一个重要方面。很多老的国有企业原有管理模 式都是大批人事档案在企业，人才流动受限制，人员结构老化，事务性工 作琐碎、复杂。发展到今天，都面临一个调整人员年龄结构、素质更新的 问题。越来越多的企业，多元化的发展人事代理和劳务派遣方式满足新形 势下的用工需求，把人力资源的补充与企业的发展战略的有机的结合起来。 例如：新组建成立的国际木业公司，开拓海外市场，根据公司涉及的业务 方向，就需要招聘外语能力较强，可以出国、驻外的专业人才，委以人事 代理的方式管理档案；而作业操作层则需要具备一定的文化素质，年龄结 构合理，便于更新的人员，就通过劳务派遣公司招到初中以上文化程度的 外阜农民工满足需求。不同时期企业的发展战略不同，业务会有倾向，因 此招聘工作要符合这一点，也是现代人力资源补充应考虑的问题。 总之，通过上述几个方面的介绍，可以给企业招聘工作提供一点帮助。 对单位而言，有效的招聘可以减少重复性的人员招聘所造成的损失，聘用 合适的人还可以提高企业的绩效、增强凝聚力。对个人而言，员工的带动 和促进作用能够使团队工作质量提高。并且充分发挥了自我的才能和潜力， 促进了职业生涯目标的实现。企业用人就是要用有用之人，在当今人才资 源作用不断上升的今天，招聘工作仍然面对合适人选较难，实际工作表现 不如意，录用人员与职位要求难融和，留住人才困难等问题，还需我们慢 慢在人力资源具体工作中加以改进。 28 参考文献： 人力资源管理 2003 年 10 月 中国发展出版社 企业如何有效开展招聘工作 29 张德等 现代人力资源管理 2004 年 6 月 华南理工大学出版社 张碧雄、柳博 如何设计人力政策和制度 2001 年 3 月 中国经济出版社 宝利嘉 人力资源管理专业知识与实务中级职称教材 2005 年 5 月 中国人事出 版社 包玉琢 企业人力资源管理人员(上、下册) 2005 年 4 月 中国劳动社会保障出版 社 安鸿章等 中国劳动社会保障报 2006 年 北京劳动就业报 2006 年、2007 年 30 面试为什么重要？经常我们会提到面试成本的问题，一位求职者在求 职的最初，需要花费大量时间和精力，用在撰写简历、通过网络/报纸等 途径挑选适合他的工作、投递简历并做记录这些准备工作上。如果他有幸 获得一个面试机会，这些成本就会成为二选一赌局的砝码，若面试成功， 他的投入将获得回报，但若面试失败，则意味着之前的付出归零，他不得 不从头来过。 自然，我们都不希望自己的成本被白白投入水中，因此，面试前准备 工作的充分与否，直接影响应聘者最后获得 offer 的几率，除了写出一份 企业如何有效开展招聘工作 31 漂亮的简历之外，面试问题的应答决定着应聘者在求职这张考卷上的最后 得分。 第一回合：常规问题应答 通常企业会从专业能力和职业素质的角度来考察应聘者，虽然说专业 能力会因为招聘岗位的不同而有所区别，但除去非常具体的专业题目，面 试官在面试时提出的问题和询问的技巧在很大程度上是共通的。应聘者需 要做的是针对这些常规问题进行准备，而且必须保证应答时不会像背书一 样僵硬。 问题一：你的缺点是什么？ 问题分析：你真正的缺点是什么并不重要，面试者希望了解的是求职 者是否对自己有一个正确的评价，对自己是否有足够的了解，心理是否足 够成熟，以及是否有继续学习改进的愿望。当然，通常面试官不会把问题 问得那么直接，而是通过让面试者举出具体事例的方式来回答，求职者难 以临场编造一个具体的例子，因而答案更具真实性。但如果你诚实地交代 了“我因为过于内向而放弃了销售机会”的故事，那同样等于你放弃了这 个新的工作机会。 回答思路：这个问题根据面试者的不同，面试官也会对答案有不同的 心理预期。比如说一个应届毕业生，就可以直接回答：“我相信我有足够 的理论知识和专业能力，但是我的工作和社会经验不足，人脉也有所欠 缺”这样答案符合面试官对毕业生身份的定位，也符合实际情况，面 32 试官便会觉得你谦虚诚实；而如果一个女性应聘管理岗位，则可以回答： “我最大的缺点可能就是不像女人，不够温柔”总之，一切回答取决 于你的实际状况和你对自己的定位。 问题二：你和上司因为工作有过分歧吗？最后的结果是？ 问题分析：“企业潜规则”是一个流行词，其中重要的一部分就是 “等级制度”，企业是一座等级森严的堡垒，如果你还没有意识到其中的 残酷性，这个问题恐怕就会让你栽跟头，如果你的回答表现出对上司权力 的挑衅，那么对不起，哪座庙都装不下你这尊大佛。其实这个问题并不难， 你只要明白，上司是承担责任的那一个，所以他才是下决定的那一个。不 要表现得好像青春期反抗父母权威的叛逆小孩，这并不能体现你的个性， 只是让别人知道你还不成熟。 回答思路：必须遵从的原则：1.表示一定会选择适当的时机与上司沟 通，其中“适当的时机”非常重要；2.表示通常情况下最终一定服从上司 的决定，但不要使用“你是上司你说了算”这种表达方式。3.不要打“越 级报告”的主意，这在任何企业都是禁忌。 问题三：是否有过失败的经历？ 问题分析：既然提问的是“失败经历”，说明面试官在意的并不是这 个结果，他想了解的是事情的过程、你处理工作的方法以及你的学习能力。 通常“你工作中最难忘的一件事”“你在工作中遇到的最大困难”都可以 等同于这个问题。在回答上，答案的具体事例也可以体现应聘者的专业程 企业如何有效开展招聘工作 33 度，比如提到的困难是不是应聘岗位所不可避免的，所涉及的方法和使用 的公司资源又是否恰当，这是一个非常专业的问题。 回答思路：回答的重点应该在“经历”，而非“失败”上，面试官并 不想了解你对失败的态度任何人都知道此时应该保持积极。回答时应 该具体说明的内容有：1.当时的背景和能够使用的资源；2.你处理事情的 方法；3.失败后的总结和反思。细节越详细越可以体现你的专业程度，总 结和反思则体现了你的学习能力。有自信有准备的话，可以就失败的经历 “重来一次”，提出新的解决方案。 问题四：你的期望薪资是多少？ 问题分析：恭喜，如果被询问这个问题，说明你被录用的可能很大。 在回答之前应该明白的是，其实每一个公司都有自己的薪酬体系，如果不 是空降 BOSS 或者特别顾问，你不可能就薪酬问题有太多讨价还价的余地。 这个问题背后没有隐含的意义，只要你对自己和本岗位估价正确即可。 回答思路：不能狮子大开口，想要获得比较公平的薪酬，有两种方法： 一，在面试前进行市场调查，了解一下本行业本岗位的平均薪酬水平；二， 如果这个数字比较难获得，那么可以以之前的工作收入为基准，适当地进 行提升。需要注意的是，不要在没有依据铺垫的前提下直接说“我想要月 薪多少”，也不要主动询问薪酬。 第二回合：特殊情况下的问题应答 34 有些应聘者会有特殊的情况，比如“频繁跳槽”和“职业空白期”， 当这些特殊经历在简历上表现出来后，自然也逃不过面试官的询问。那么 这些问题该如何应对？ 情况一：频繁跳槽如果你在 5 年内换了 6 份工作 面试官的考虑： 1.应聘者的从业情况存在不稳定性，如果我录用他，他是否也会在一 年甚至半年内跳槽，浪费公司的招聘成本？ 2.应聘者没有明确的职业目标，他对自己的定位不清； 3.其他不确定因素，比如不会处理人际关系或者个人性格自由散漫， 这些问题在我的公司也不能得到解决。 问题分析：“为什么频繁跳槽”这个问题的背后，其实面试官真正想 知道的是“你是否还会继续频繁跳槽”，因此“表决心”在这里非常重要。 同时，频繁跳槽是一个贬义的表达，在回答时要将它正面化，不论是态度 还是答案。 回答思路：1.诚实地承认过去的经历，即使你在简历上跳过一些公司， 背景调查也会让你无所循行；2.表决心。表示你已经了解频繁跳槽的害处， 并为此付出了代价，所以你不会再继续下去；3.说明频繁跳槽的经历给自 己带来的其他收获，比如获得了多种工作经验；确定了职业目标，应聘的 职位正与职业目标相符合。 企业如何有效开展招聘工作 35 情况二：转行你做了 6 年猎头后想转行成为 HR 面试官的考虑： 1.应聘者拥有多少转入行业的工作经验？如果录用他，我需要花费多 少成本来培训？ 2.应聘者是否具有在本行业发展的潜力？他的才能对于企业的贡献将 会是多大？ 3.应聘者是否愿意和新人一样从零做起？是否可以接受比以前低的薪 水？ 问题分析：任何招聘行为都是为了找到适合的人才，面试官问你“为 什么想到要做 HR”，其实他真正关心的并不是原因，而是你“适合不适 合”，所以你的答案应该围绕着“我为什么适合转行做 HR”而展开。同 时，面试官对你的职业定位和发展方向仍有疑虑，他同时也在问：“你确 定这个行业是你真正想要进入的吗？”在回答时要注意，不要露出个人稳 定性不足的缺陷。 回答思路：1.虽然你应该表示愿意和新人一起起跑，但不能过多强调 这一点。如果给面试官留下“你=新人”这样的印象，因为成本关系，你 必然是被淘汰的那个；2.应该说明你过去的工作经验对于转行后的新职位 仍有帮助，你看似从零开始，实际上却有各种软性技能作为铺垫，帮助你 36 迅速提高；3.陈述你应聘这个职位的优势。比如你在猎头行业工作多年， 有相当多的人脉关系，对 HR 行业也非常了解等。 情况三：职业空白期如果你有三年职业空白期 面试官的考虑： 1.这段空白期对应聘者的业务技能造成多少影响？他是否可以很快进 入工作状态？ 2.当前职位对于空白时间长短的最大容忍度是多少？他是否适合这个 职位？ 3.这段空白是否会影响应聘者对于职业目标的确认？他是否能够在这 个岗位上保持稳定性？ 问题分析：如果简历上有空白期，那一定逃不过面试官的询问，不过 面试官关心的并不是你在这三年里干了什么，而是经过这段空白期，你是 否还能适应当前的工作。这个问题较多出现在生育后花费相当长时间照顾 孩子的女性身上，面试官担心的是你是否能解决孩子与工作的矛盾，你所 要做的就是解除面试官的疑惑，让他对你产生信心。不需要过多解释为什 么会有空白期，也不必过多陈述空白期时自己干了些什么，除非这对你当 前应聘的职位有益。 企业如何有效开展招聘工作 37 回答思路：1.确认自己的优势，这些优势正好满足当前应聘的岗位。 比如在空白期里你参加了一次与应聘职位有关的培训；2.明确自己已经有 了思想准备和具体方法措施。比如这三年时间你在照顾孩子，那么你应该 有孩子和工作的平衡方案；3.从另一方面说明，这段职业空白对你相当宝 贵，你利用这段时间对自己的职业和人生进行思考，你能够对自己更负责， 也能够做出更为成熟的决定。 第三回合：女性面试中的尴尬问题 虽然劳动法有专项条例保护女性，但在求职过程中的性别歧视却是个 长期存在的遗留问题，面试中经常会有女性求职者被问及一些尴尬问题， 公司这样的做法当然有欠妥当，面试官当然也不够专业，但既然问题无法 回避，那不如坦然面对。 尴尬一：你认为家庭和事业之间存在不可调和的矛盾吗？ 隐含问题：当工作和生活出现矛盾时，你如何解决？ 问题分析：其实不