从项目部材料管理存在的问题看实施责任成本管理的必要性

项目部材料管理存在的问题及解决方法 我们施工企业大多都建立了以工程项目为管理对象，以项目经理负责制为基础，以管 理层和劳务层相分离，以内部市场为运营机制，按照工程项目的规律进行有效的计划、组 织、协调和控制的施工管理制度：“项目法”施工。 “项目法”施工只是一项施工组织管理 制度，并没有也不可能解决企业管理的所有问题，特别是经济管理方面的问题。材料费的 支出占整个施工企业工程成本的比例很大，材料费用支出控制的好坏，对施工企业成本管 理举足轻重。 材料管理应该包括材料的计划、采购、运输、储存、领发、消耗控制、余料处置等整 个过程。因各单位与项目部权限的划分以及物质管理部门的分工不同，项目部在材料管理 方面的权限不一定相同。大致上，项目部在材料管理方面的职责应该包括以下内容。项目 确定以后，项目部根据项目施工图纸，计算出主要材料及大宗材料的需要量并提供材料核 算表，经技术部门审核后交公司物资管理部门核实，统购料则向上级申报计划；在材料核 算表的基础上，项目部根据项目的施工方案及组织安排，提供材料申请计划，报公司物资 管理部门，以便按进度组织供应；公司物资管理部门根据材料申请计划，考虑库存后，下 达材料采购或授权采购计划，授权采购计划可由项目部直接向分供商采购；项目部权限内 的其他零星材料、工具、配件等由项目部直接采购。无论是上级物资管理部门还是项目部 自己采购的材料，到工地后的收发、保管、消耗控制都是项目部的职责。项目材料员根据 施工计划核实施工生产需要量，组织进料并控制材料从公司料库到工地的运杂费。项目管 库员根据有权领料人提出的限额领料单或领料单，按品名、规格、数量进行限额发料，拒 绝无权领料人、无计划或超限额领料；管库员应逐日登记材料卡片，月末根据领料单或限 额领料单汇总编制材料收、支、存动态报表。期末，项目材料员必须对工地材料进行盘点， 分工号列出清单，对不再使用的余料办理退库手续，对下期仍需使用的材料可办理假退库 手续。项目管库员应定期核对材料卡片、材料明细帐，并与项目财务的材料明细帐相核对。 整个材料管理及核算的过程应该体现：计划有依据，采购有授权，消耗有标准。 本人就接触到的项目，提出在材料管理和核算上存在的一些问题和解决方法，希望能 够一起探讨。 1、在材料计划环节，项目没有材料核算表，项目的材料需要量不详 没有项目材料核算表，项目部对项目主要和大宗材料的需要量就不可能做到心中有数。 例如，株洲中央商业广场项目，该项目的罗马柱工程的材料需要量就是在事后补做的，没 有精确的材料核算表，以致于该工程做到哪，要多少钢材及配件，就提多少，心里没有底。 2、在材料采购环节，项目部对材料商的选择尤为重要，这中间涉及到一个关键的问题 就是合同谈判，与材料商签订的合同一定要公平公正并尽可能的维护自己的利益，如果签 订的合同对一方不利则在供货的过程中必定出现这样那样的问题，比如，常州又一城项目， 在铝材的采购过程中，需方已付完单批货物全款，供方才同意发货，而且 20 多吨铝材，供 方委托物流公司发货，货物到了常州物流公司，供方都没派业务员过来接洽，只是通知需 方货物已到常州，要求需方派人去提货，这样增加运输成本不说，还严重耽误了工期。 因此，在材料采购过程中。首先要把握好合同谈判关，在材料采购时，会面对种类繁 多的材料采购单，必须将数量( 含实际损耗) 、品牌、规格、产地等一一标志清楚，尺寸、 材质、等必须一次到位，以避免材料订购不符，影响工程进度。为此，采购人员须做好以 下工作： 、掌握市场信息，降低材料价格。广泛收集材料的市场价格，切合市场实际情况， 反映材料价格的一般水平。工程材料价格信息的调查和采集，涉及面广、工作量大，是一 个复杂的信息系统，在材料的采购过程中起着至关重要的作用。 、充分利用市场，合理安排运输。运费支出是构成材料采购费用的重要因素，节约 运输费用，可降低材料采购成本。在材料质量、性能都能满足需求，而材料价格基本相等 的情况下，就应到离施工现场最近的地点采购；材料尽量一次运输到位，减少二次倒运和 装卸费用。 、采取合理的采购模式。施工用主要材料可由甲乙双方共同采购，材料质量双方共 同控制。对不符质量要求的材料施工方有权拒收、拒用。材料价格由业主方依市场行情确 定，承建方、监理单位可广泛参与。业主方主要以招标方式确定材料价格，也可以货比三 家，选择质优价廉的材料。这样做使供货、保管、使用一体化，减少甲乙双方扯皮情况。 3、在材料运输环节，材料运杂费结算有漏洞，控制不严格，运输地点和运输方式一直 是个模糊和被忽略的问题，在合同中一点要写明，另外，对材料运杂费控制不够严格，主 要表现在材料运杂费的支付往往不能与相应的材料批次、重量、运距相一一对应；运杂费 的发票不规范，没有运输合同，很多假发票，票面上起运地、目的地、运距、单价、物品 名称、重量等要素记载不全。 4、在材料储存环节，材料入库手续不全，点收把关不严，堆放混乱。办理材料入库手 续是材料管理的重要环节，是内控制度的重要节点。通过办理材料的入库手续，能够发现 采购的材料质量是否合格，数量上是否短缺，但现实情况却不容乐观。相当大一部分的项 目部，即使建有工地料库，对上级供应的直发材料，虽然不一定一次用完，但却不办理入 库手续。材料不办理入库手续，使得工地材料的管理出现混乱，材料实物发生用途转移时 材料在帐面失去了操作对象，材料管理容易出现漏洞。 特别应注意的是材料堆放管理。根据现场实际情况及进度情况，合理安排材料进场， 对材料做进场验收，抽检抽样，并报检于甲方、设计单位。整理分类，根据施工组织平面 布置图指定位置归类堆放于不同场地。 专门库房，妥善存放。建筑材料应存放于符合要求的专门材料库房，否则会降低使 用寿命。如钢材应避免潮湿、雨淋。钢材(及制作成品) 堆放在潮湿的地方会很快被氧化锈 蚀，影响使用寿命。 标志清楚，分类存放。建筑工地所用材料较多，同种材料有诸多规格，比如铝材同 一系列的从立柱到横梁有十几个型号，又有窗料和幕墙料之别。 5、在材料领发环节，材料无手续出库，库存材料出库制度被破坏。材料出库没有严 格的领发制度，比如某些材料的出库凭的只是有关人员的口头通知，没有任何出库的凭据， 收入当然不会入帐，因此要求仓库管理人员对于材料发放，材料到场，要清验造册登记， 严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进行追踪，避免材料丢失。 特别是要对型材下料这一环节严格控制。对于材料库存量，库管员务必及时整理盘点，并 注意对各材料分类堆放。易燃品、防潮品均需采取相应的保护措施。另外，不论是项目经 理部、分公司还是项目部，还是施工队，仓库物资发放都要实行先进先出的原则，项目部 的物资耗用应结合分部、分项工程的核算、严格实行限额/定额领料制度，在施工前必须由 项目施工人员开签限额领料单，限额领料单必须按栏目要求填写，不可缺项。对贵重和用 量较大的物品，可以根据使用情况，凭领料小票多次发放。对易破损物品，材料员在发放 时需作较详细的验交，并由领用双方在凭证上签字认可。 6、在材料消耗控制环节，库存材料盘点制度不落实，工地余料盘点不真实。之所以 会出现库存材料没有手续出库而不会被发现，与库存材料盘点制度不落实有很大的关系。 不论是公司供应料还是自购料，材料出库销帐的数量往往是根据高估或含有较大损耗率的 数量，很多项目是根据材料核算表下单的，而实际领用量并不一定有那么大，聚少成多， 工地料库的实际存量往往大于帐面数量。如果不坚持定期盘点，进而调整库存并相应调整 成本，无手续发出库存材料是不可能从对帐中发现问题。 如果公司需要考核的话，有的项目部为了调节成本，期末盘点工地材料时，不是根据 剩余材料的实际情况进行，而是根据考核指标的完成情况进行调节。成本指标高了，就把 工地余料量做大；成本指标低了，就把工地余料量做小，以此来调节成本，满足考核的要 求。有的项目在完工的时候，特别是在该项目已经完成公司下达的指标时，工地余料更是 不盘点入库，冲减成本，而是自行处理，形成小金库的另一个来源。 7、在材料处置环节，弄虚作假，虚拟材料支出套取资金。有些项目利润率较大，为 了在实现利润前套出资金谋取小集体利益，有的人不惜铤而走险弄虚作假，虚拟材料采购 及支出，计入成本和应付帐款，然后从应付帐款中套取资金。某项目在发放的工资奖金很 高的情况下，为了额外给职工发放奖金，逃避含量工资管理及个人所得税，虚拟材料支出， 套取资金。这些套取出来的资金发放都是在帐外的，缺乏透明度，也容易出现另外一些问 题。 如何避免这些情况的出现是我们要考虑的问题，首选当然是通过制度来规避。事实上， 在材料管理与核算方面的规章制度不可谓不多，内部控制制度不可谓不严。但是，内部控 制制度只能在满足条件的情况下有效，出现通同做弊的情况时内部控制制度就会失效。 项目部之所以会出现这些情况是有一定原因的。市场经济条件下，资源配置是靠利益 驱动的。在总量一定的情况下，国家、集体、个人的利益存在此消彼长的关系，集体内部 不同层次也有不同的利益。 “项目法”施工本身并有不解决利益分配的问题，公司对项目部 承包指标的确定依据不足，项目部没有划分成本责任单位，成本责任不清，该盈利的没盈 利，不该亏损的亏损了。在这种情况下，没有也不可能有严格的考核和奖惩制度。项目部 宁可通过各种途径增大成本，包括虚列材料消耗量，就能够得到实际的好处。因为超额利 润哪怕是全部返回项目部，也是在扣除所得税之后；即使是项目亏损，项目部本身也能得 到实惠。况且项目部不是企业实体，项目完成即解散，税后利润或亏损只能在公司一级增 加或减少所有者权益。 为了从根本上杜绝材料以及其他成本管理方面的漏洞，既能控制住成本，对被考核者 又有说服力，编制责任成本预算，推行责任成本管理是非常好的手段。 责任成本是指在施工过程中，按照责任者的可控程度来确定应由责任者负担的成本。 工程中标后，公司将预算中的直接工程费用，根据施工图纸、施工方案，按照工作量、单 价进行分解，划分出成本费用总的可控范围，编制出责任成本预算，确定并把目标利润留 在公司后，将责任成本预算下达到项目部。项目部再根据分工和可控的原则将责任预算分 解到班组、个人。至于材料，就可以把采购价格、采购保管费、运杂费以及材料的消耗数 量分解到不同的成本责任人。经过周详调查和计算的材料责任成本预算，实际上也成为考 核采购、管库、用料等不同责任中心业绩的最有说服力的依据。 任何控制制度如果没有严格执行的奖惩制度配合，都只能是摆设。实行责任成本管理， 也必须建立考核及奖惩制度。责任成本中心发生的责任成本与下达到责任中心的责任预算 对比，就是绩效考核的依据。兑现经济利益是责任成本管理是否能坚持下去的关键。 责任成本管理的推行，在材料管理方面不仅能起到控制材料消耗，控制材料成本的作 用，而且也能确定管理目标和考核依据，是控制项目部工程成本的有效措施。 建筑企业要在激烈的市场竞争中求生存、求发展，就必须向市场提供质量好、造价和 工期合理的建筑产品。这要靠施工现场管理来保证。施工现场管理是市场经营的延伸或后 盾。用户在招标时，不仅审查施工企业资质条件，还要考察现场施工条件和管理水平。对 项目工程而言，每个人每个岗位都要重视效益，节约采购费用，贯彻节约材料的技术