企业生产运营管理综合设计

海尔的现代生产运作管理方式 一.企业名称 海尔集团 二.企业概况 海尔集团创立于 1984 年，多年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高 美誉的大型国际化企业集团。产品从 1984 年的单一冰箱发展到拥有白色家电、 黑色家电、米色家电在内的 96 大门类 15100 多个规格的产品群。海尔集团是世 界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球 30 多个国家建立本 土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过 5 万人，已发展成为 大规模的跨国企业集团。海尔的产品线特别长，每种产品的规格又很多，牵涉到 的零部件可能会达到几万甚至是十几万种，而且海尔倡导满足用户个性化需求， 推行柔性制造，承接大量 B2C 订单，强调以速度取胜的海尔选择了精益生产方式， 并取得了显著成效。 三.企业运作流程特征及存在问题 一、海尔推行 JIT 生产的基础 海尔为了推行精益生产专门从精益生产的发源地日本聘请专家，利用外 脑，对人员进行系统培训，在硬件上、生产设备上同样舍得投入，但海尔成功推 行精益生产并有所发展，更与海尔自身不断创新的管理模式、企业文化是分不开 的，海尔文化的核心是创新，创新是海尔的灵魂。海尔文化以观念创新为先导、 以战略创新为方向、以组织创新为保障。海尔实施精益生产不是生搬硬套，而是 结合自身实际，将应用与创新有机融合，在应用中创新，在创新中应用。 在海 尔多年的发展历程中海尔在管理创新的道路上不断推陈出新，其中很多创新成果 对精益生产的推行产生了积极作用，包括： （1） OEC（Overall Every Control and Clear）管理和管理信息化是海尔 推行精益生产的基础 2 （2）SBU（Strategical Business Unit）是海尔推行精益生产的人力资源基 础 （3）市场链业务流程再造是海尔推行精益生产的组织和流程基础 二、 海尔集团 JIT 的实施及其效果 （1）海尔集团如何实施 JIT 海尔现代物流模式的核心三个 JIT 采购体系 海尔通过准时化生产的思想演变，总结出准时化采购体系，实现把合适的数 量、合适质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点中。 海尔 JIT 采购管理 体系的核心思想是为订单而采购，其目标是降低物流采购成本；在整个集团内部 推行 VMI 模式，通过与供应商建立战略合作伙伴关系，资源互补，实现双赢。成 熟、强大的 JIT 采购除了为海尔本身提供服务外，已经发展为向其他用户提供一 站到位的第三方服务。 （2）JIT 配送体系 海尔利用 JIT 配送体系来提高原材料配送的效率，其指导思想是建立现代智 能化的立体仓库及自动化物流中心，对库存采取 ERP 物流信息管理手段进行智能 控制，从而实现 JIT 配送模式。 目前，JIT 配送已经在海尔集团全面推广，通过使用电子标签，条码扫描等 国际先进的无纸化办公方法，实现现代的信息替代传统的库存。引入信息化技术 实现物料出入库自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入 产出、按单计酬的目标。 （4）JIT 分拨物流体系 海尔整合集团内部的仓储、运输资源，以 42 个全国物流配送中心为基础， 采用机械化、自动化操作和先进的信息化手段，创建 JIT 分拨物流体系。设立成 品库存管理系统，装货系统、运输系统、卸货系统等建立物流操作平台，串联生 产与销售的物流，实现统一信息化管单拖期，随着精益生产的实施，整个流程顺 畅了，生产现场变得更有序，生产运作变得更高效。产品质量方面，精益生产中 有关精益质量管理的理念与原已成功运用的各种质量管理手段相融合，使得海尔 产品更精益求精，产品精细化水平不断提高。成本控制方面，在原有的各种成本 控制方法的基础上，精益生产中有关强调消除浪费的思想深入人心，通过采取技 术工艺的手段和管理办法的改进，使得生产流通各环节的浪费降低到最低限度， 以至杜绝一切浪费，确立成本优势。 3 三、企业运作流程 （一）积极转变思想观念 JIT 生产方式不仅是一种新的管理手段，也是一种与企业环境、企业文化以 及管理方法高度融合的管理体系。它的思想就是杜绝一切浪费。企业应当按照 JIT 的管理思想，积极转变传统管理方法，努力适应新的管理方法，提高企业的 管理水平。 （二）实行全面质量管理 全面质量管理是实施 JIT 生产的重要途径。全面质量管理包括产品生产的质 量管理和全体员工参加的全员管理。这种全员参与，使企业的每一个部门，每一 个员工都注意提高自己的工作质量，提高产品质量，还要对员工进行培训，这就 促使质量观念深入人心，保障了全面质量工作的进行。 （三）建立合理化建议制度和健全的考核标准 JIT 重视人的因素，强调全员参与，认为企业的基层员工最了解管理中出现 的问题。因此首先应该由他们提出解决方案。企业认可和采纳员工的意见，这不 仅是对员工的尊重，而且员工的意见也会获得员工的支持。对于员工的高质量的 合理化建议，企业应给予比较高的物质奖励。这样就调动了员工参与的积极性。 在绩效考核方面，制定相应的考核标准，针对员工在实施 JIT 时的表现来实行不 同的奖惩措施。这样可以进一步调动大家的工作积极性，保证生产经营活动的顺 利进行。 （四）企业加强与供应商的联合 JIT 生产方式对企业选择和控制供应商提出了很高的要求。工业企业必须加 强在 JIT 环境下的采购管理。JIT 要求供应商必须在规定的时间，按照规定的质 量和数量，生产原材料或零部件。企业与供应商及时交换生产信息，使双方可以 随时了解对方的生产计划，据此制定自己的生产计划，确保 JIT 采购有秩序、有 步骤地进行。由于双方建立了一种长期信任的关系，就可以做到 JIT 式的交货， 减少库存。海尔借助全面的信息化管理手段，整合全球供应链资源，快速响应市 场，海尔创造了中国制造企业的一个奇迹，其经验如下： ERP 系统+CRM 系统。海尔集团调整了组织结构和业务流程，形成了“前台一 张网，后台一条链“（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（） ， 后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP 系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服 4 务响应 Call-Center 系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连 接的系统集成。 海尔 ERP 系统和 CRM 系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的 需求。前台的 CRM 网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反 馈，实现与客户的零距离；后台的 ERP 系统可以将客户需求快速触发到供应链系 统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求 的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。 海尔的 e 制造是根据定单进行的大批量定制。海尔 ERP 系统每天准确自动地 生成向生产线配送物料的 BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持， 实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生 产到大批量定制的转化。实现 e 制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需 求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造（CAD/CAM） ，建立计算机集成制造 系统（CIMS） 。在开发决策支持系统（DSS）的基础上，通过人机对话实施计划与 控制，从物料资源规划（MRP）发展到制造资源规划（MRP-）和企业资源规划 （ERP） 。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（JIT） ，供应链管理中 的快速响应和柔性制造（Agile Manufacturing） ，以及通过网络协调设计与生产 的并行工程（Concurrent Engineering）等。这些新的生产方式把信息技术革命 和管理进步融为一体。 现在海尔在全集团范围内已经实施 CIMS（计算机集成制造系统） ，生产线可 以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针 对性地开发了 EOS 商务系统、ERP 系统、JIT 三定配送系统等六大辅助系统。正 是因为采用了这种 FIMS 柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制， 还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现 36 小时快速交货。 零距离、零库存零运营资本 海尔认为，企业之间的竞争已经从过 去直接的市场竞争转向客户的竞争。传统管理下的企业根据生产计划进行采购， 由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多“水库“。海尔现 在实施信息化管理，通过三个 JIT 打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断 地流动。JIT 采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。JIT 送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的 零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方， 海尔都可以快速送货，实现 JIT 配送。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求， 5 最终消灭库存的空间，向零运营成本目标迈进。 四. 企业运作流程改进或优化策略 （1）海尔战略的转变 传统企业战略和组织架构的理论基础是亚当?斯密在 1776 年写的国富论 中提出的分工理论，这奠定了工业社会 200 多年来企业管理的组织架构和管理理 论的基础。分工理论的影响体现在两点上：一是制造；二是组织。 在制造方面的体现就是流水线，科学管理之父泰勒提出来时间动作研究，把 小作坊变成工业化。流水线直到今天仍然是企业提高效率的主要工具。在组织方 面的体现就是科层制。马克思?韦伯被称为组织理论之父，他的科层制也叫做官 僚制，到今天企业仍在沿用。但到互联网时代的今天，科层制已经不适应时代需 求了。 海尔认为，在信息技术时代，原动力并不是规模和范围，而是平台。所谓平 台，就是快速汇集资源的生态圈。用最快的速度把各种资源汇集到一起满足用户 互联网时代的个性化需求。 出现这个现象是因为互联网时代的到来导致了用户主导企业。企业和用户之 间永远存在信息不对称，但是传统时代，信息不对称的主动权在企业手里，互联 网时代信息不对称的主动权到了用户手里。用户可以知道所有企业的信息，而企 业很难知道所有用户的信息。因此，传统商业模式正在受到挑战。 （2）海尔互联网时代的追求：“三无”、“三化”理念 海尔追求的三个“无”目标是：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。 所谓企业无边界，就是不要光盯着企业内部的资源，而是要看到外部的资源。过 去的领导就是马克思韦伯的科层制产生的，现在互联网时代，用户决定企业， 而不是企业决定用户。所以海尔探索的是自治的小微公司，中层消失，管理变得 扁平化。 6 过去是大规模制造，现在互联网时代是个性化定制，不仅要按需制造、按需 配送，还要按需设计，全流程按需满足用户个性化需求。 三、“人单合一”模式的特点 海尔在这一组织变革的基础上，推出了“人单合一”双赢模式。 （一）人单合一双赢模式将企业负责的大单解构为每个员工负责的单。 人单合一双赢模式就是将企业负责的大单解构为每个员工负责的单，把企业总的 用户资源转化为每个员工负责的用户资源。从三个方面来解析： 资产：传统做法是企业有一个总资产，但很难量化到每个员工。海尔的探索 是人单合一，把企业的资产变成每个员工的负债，员工从无偿占有资产变成有偿 负债驱动增值。还是以上面举的卖货为例，卖掉了 100 万的货，这 100 万就是你 的负债，如果将来降价卖不出去，所有的问题都由你来负责，你对这部分资产要 负完全责任。它驱动每个人对资产非常认真的负责。 用户：过去，所有用户由企业来负责，企业负责创造用户这一目标。现在变 成全员契约，每个用户都要具体到每个员工身上。叫做“我的用户我创造，我的 增值我分享”。也就是员工所负责的社区、全县的用户，包括在网上的用户需求， 都由员工自己来创造。满足用户需求之后产生的价值，超利的部分由创造价值的 员工来分享。海尔内部有这样的机制，如果达到企业平均利润之后，高出的那一 块利润，员工可以和企业分利。 损益表：海尔的损益表和传统损益表完全不一样。每个企业都有三张报表： 资产负债表、现金流量表、损益表，其中损益表非常重要。传统损益表的逻辑很 简单，就是收入减去成本，再减去费用，就等于利润。海尔探索的是战略损益表， 战略损益表和传统损益表最大的不同在于：它不仅关注表内资产，更关注了表外 资产。表外资产一部分是员工，另一部分是用户。 （二）海尔的战略损益表是核心 海尔战略损益表有四个象限，被称为“Zeus”（宙斯模型）战略损益表第一 象限是用户，第二象限是员工，员工来承接创造用户价值的目标。第三象限是目 7 标如何落地，即预实零差，预算要和实际零差