企业行政管理

我国企业行政管理人员绩效考核研究 1、 绩效管理概述 绩效管理，简单地说，就是对绩效进行管理，本文在综合国、内外学者关于 绩效管理定义的基础上，将绩效管理定义为：绩效管理是为了实现组织目标和员 工个人利益及挖掘员工潜质，通过一系列的管理制度、工具和方法对员工的工作 活动和工作产出进行管理的过程。 1.1 绩效管理的目的和作用 绩效管理是企业管理的核也环节，对于企业的战略落地、企业文化的构建、 企业内部人力资源的开发、员工全面发展等具有重要的意义。 （1）企业战略和价值观的传递 绩效管理通过各级考核指标体系的建立，将企业的战略和价值观层层分解到 部门和个人，能够明确企业的战略及价值观。完善的绩效考核结果与个人的利益 相关联，将企业的战略和价值观融入到个人的行动去，有利于企业的战略和价值 的贯彻执行，从而构建了企业竞争力提升系统。 （2）人为资源其他环节的基础 绩效考核结果是员工的薪资调整和奖金发放的重要依据，是员工职位调整的 重要参考，还能够为处理员工关系提供重要的保障。绩效管理的基础是工作分析， 工作分析为岗位绩效考核提供了指标和标准的依据，完善的绩效考核机制反过来 也会促进企业工作分析的发展。绩效管理也是员工职业生涯发展的关键环节，可 发现员工工作中存在的问题和能力方面的不足，从而针对性地制定相关的培训计 划。 （3）企业文化的建设 绩效管理可推动企业文化的建设。通过绩效管理过程中的沟通，疏通了组织 内部的沟通渠道，有利于组织和谐企业文化的形成。绩效管理将考核结果进行有 效地利用，也能够消巧企业内部论资排辈、等级森严的不良风气。绩效管理鼓励 员工自觉发现自身存在的不足，逐渐在企业内部形成追求卓越的企业文化氛围。 1.2 绩效管理的流程 绩效管理的过程可分成五个步骤：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的 过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈及绩效考核的结果的应用。 （1）绩效管理汁划与指标体系构建 绩效管理计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基 础。在这个阶段，人力资源管理部口要协助直线管理者和员工制定企业、部口和 员工个人的绩效计划。绩效指标体系是绩效计划的核屯、内容，绩效指标体系的 要素是指标、标准和权重。指标即要明确绩效考核考什么，绩效标准则是指各个 指标应该达到什么样的状态和水平，指标权重则是对各指标的重要性进行界定。 （2）绩效管理的过程控制 从绩效管理计划和指标体系构建到工作任务的最终完成有一个实施、执巧的 过程，需要对这个过程进行控制。在绩效管理的过程控制中，管理者对工作任务 的质量、进度、流程和行为进行控制，对发现的问题及时予解决，并根据实际 情况对工作计划进行调整。如果过分强调结果或产出，忽视过程控制则会使管理 者无法及时掌握任务的进度和完成情况，不能及时发现执行过程出现的问题，也 不能及时地 为员工提供帮助和指导，最终导致任务的偏离。 （3）绩效考核与评价 绩效考核与评价是按照事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际工 作完成情况的过程。工作绩效考核根据考核周期的不同可分为月度考核、季度考 核、半年考核和年度考核，企业需要根据自身情况灵活选择考核周期。 （4）绩效反馈与面谈 人力资源部和直线领导既需要将考核结果反馈给员工，还需要获取员工对绩 效管理的反馈意见及建议，这需要与员工进行一次或多次的面谈。通过绩效反馈 面谈，使员工了解预期绩效状态和现实绩效的差距，帮助员工制定绩效改进计划， 对下一步工作中遇到的问题和困难制定相应的解决措施，同时也可对绩效管理 过程中的不足及时的进行调整。 （5）绩效考核结果的运用 绩效考核的结果运用主要在走个方面；制定绩效改进计划；组织培训； 薪酬绩效的分配；人为资源规划；员工职业发展开发；职务的调整； 正确处理内部员工矛盾。 1.3 目前国内流行的几种绩效考核方法简介 目前国内流行的绩效考核方法有：KPI 关键绩效指标考核法、360 度绩效考 核法、平衡积分卡考核法、基于目标管理的考核法、基于标杆管理的绩效考核法。 （） KPI 关键绩效指标考核法 KPI 关键绩效指标考核法是根据英文key performance indicator翻译过来的， 它的理论基础是二八法则，这符合马克思矛盾论的思想，抓住关键群体的关键指 标，就是抓住了主体。关键绩效指标可以从 H 方面来理解：一是主要用于评估被 评价者可量化、可行为化的绩效的系统考核体系；二是抓住与组织战略目标相关 的关键绩效指标；通过沟通，企业各层级员工在绩效指标体系上达成承诺。KPI 关键绩效指标考核法成功与否主要取决于 KPI 指标体系的构建，构建 KPI 体系大 致分为四个步骤：确定工作产出、建立考核指标、设定考核标准，审核 KPI 指标。 (2) 360 度绩效考核法 360 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指通过内、 外顾客的多渠道获取反馈信息对考核者进行评价，绩效划分为任务绩效和周边绩 效，周边绩效是与周边行为有关的绩效，这些行为虽然不是员工具体职位所要求 的，与组织的核心技术的维护和服务也没有直接关系，但有利于企业运转环境的 改善及企业长期战略发展。360 度绩效考核法是基于工作分析和胜任力模型进行 的，通过综合多方反馈信息进行评估，减少评估的误差小，但是一定要注意考核 的匿名性，还要防止集体对考核系统开玩笑。 (3) 平衡积分卡考核法 平衡积分卡寻求财务指标和非财务考核指标之间的平衡，通过四个相互关联 的角度及其相应的绩效指标来评估战略目标的实现程度，这四个角度分别是：财 务角度、顾客角度、内部流程角度、学习和发展角度。实施平衡积分卡需要下几 步：培训髙层管理人员，明确其工作职责。组建一个小型的平衡计分卡考核 项目团队。重新审视企业的战略目标。关注关键结果领域，确定平衡积分卡 的角度。细化各角度的关键绩效指标。为各指标建立具体的标准。开始行 动。 (4) 基于目标管理的考核法 1954 年，彼得.德鲁克在管理实践中首先使用了“ 目标管理”的概念。 目标管理是通过上、下级协商，共同制定组织及个人目标，并定期对目标完成情 况进行检査的一种管理方式。目标考核法主张对员工进行授权，通过授权激发员 工的积极性和创造性，但是这种考核方式对员工的素质要求较髙，对绩效形成的 过程也不容易控制。目标考核法包括制定和分解目标、实施目标过程中的管理和 目标成果评价兰个步骤。 (5) 基于标杆管理的绩效考核法 标杆管理法又叫水平对比法、标杆超越法、基准考核法等，是一种比较简单、 易行、实用的管理方法，由美国施乐公司于 1979 年提出，随后标杆管理的思想 受到了学术界和企业家界的热捧。标杆绩效考核主张以企业内、外的绩效卓越的 组织为标杆，通过对比分化发现自身绩效管理方法、机制方面的不足，从而制定 相应的绩效改进计划。基于标杆管理的绩效考核法的关键是标巧的选取。标杆绩 效考核法大致可分为下几个步骤；组建标杆管理领导团队；自我剖析与初步 竞争性分析；选定合适的对标组织；对比分析，制定改革措施；实施改革； 回顾总结。 以上五种绩效考核的方法对于一个企业来说没有优劣之分，只有合适程度之 分，企业要结合自身的发展阶段、企业战略、企业文化等因素来选择合适的绩效 考核方法。 2、 国有企业行政管理人员绩效管理现状及成因分析 2.1 国有企业行政管理人员绩效管理的发展简介 改革开放前，国有企业实际上类似于政府部门和事业单位，管理体制也大多 与政府部口管理体制相同。这个时期行政管理人员的绩效管理没有一个完整的体 系，大多采用上级及组织考察、同事及群众评议、检查评比等方式进行绩效考核， 要求行政管理人员又红又专。改革开放后，虽然对国有企业进行了一系 列的改革，企业的自主权逐渐加强，但是在相当一段仍然沿用的是以前的管理方 式。80 年代后期，政府公务员系统内部开始改革，公务员的考评渐成体系，主要 从德、能、勤、绩、廉五方面对公务员进行考核，受此影响，部分国有企业的行 政管理人员形成了德、能、勤、绩四方面为主要考核方面的考核形式。随后，国 有企业改革不断深入，现代企业制度在国有企业内部逐渐建立起来，大致形成了 360 度绩效考核法、目标管理考核法、KPI 绩效考核法、德能勤绩考核法、领导 或组织谈话、检查评比六种考核方式。由于前几种考核方式前面已经介绍过，现 在着重介绍德能勤绩考核法、领导或组织谈话和检查评比法。 德能勤绩考核法是起源于哈佛大学，但这一方法与中国古代对官员的考查 及改革开放前强调红和专的考核非常相似，符合中国自古来强调的德 才兼备的选人、用人标准，而且简单浅显、易于操作、员工容易接受。德 是过去红的方面的体现，指员工的思想觉悟、精神追求、道德品质，原来主 要是指对党、国家、人民的忠诚，现在主要强调职业道德，德在四个考核方 面中占的比重较大，有时甚至成为决定性方面。能是过去专的方面的体 现，指员工的业务素质和工作能力。勤主要是对员工工作态度、出勤状况等 方面进行考核，要求员工具有良好的工作态度，工作勤勤恳恳、兢兢业业。绩 是对员工工作业绩成果的要求，近年来逐渐成为考核的主要方面，成为许多国有 企业用人、选人的主要依据。德能勤绩考核法是一种简单易行的绩效管理方法， 但是随着现代企业制度在国有企业内部逐渐建立，对管理精细化、科学化的要求 日益提高，这种绩效考核方式越来越难适应企业的要求。 领导或组织谈话绩效考核法是最传统的一种考核方法，但是目前仍然有不少 国企业的行政管理人员考核时实行这种考核方式。领导或组织谈话考核法是由部 门主管领导、党的领导干部、党委组织部口定期与员工进行谈话，对员工的工作 业绩、工作态度、工作能力等进行考查，得出考核意见。领导或组织谈话绩效考 核法长期存在有其合理性，通过这种谈话，为员工提供了与领导面对面进行交流 的机会，便于领导了解真实情况，也拉近了领导与员工之间的情感距离，但是这 种考核方式的考核结果主要依据于考核者的主观感受。考核者能否调动员工的谈 话热情，挖掘员工的真实信息，并进行公平公正的评价是这种考核方式能否成功 的关键。 检查评比法仍然是许多国有企业对行政管理人员进行绩效管理的主要方法。 检查评比法就是工作岗位职责分析和工作流程分析为基础，详细的列出工作要求 和工作标准形成绩效考核表，领导、考察组及行政管理人员个人对照绩效考核对 工作进行评价。检查评比法一般是采取扣分的方式，对没达到要求的工作项目进 行扣分。这种绩效管理方式对行政管理人员绩效管理确实起到了很大的作用，但 是它的考核指标往往过细、过全，导致重点不突出，不利于企业和部门战略的落 实。 2.2 国有企业行政管理人员绩效管理中存在的问题 虽然近年来国有企业行政管理人员绩效管理的各项机制逐步完善，管理水平 有了明显的提高，但是距离企业管理精细化、科学化的要求还相去甚远，许多领 导对行政管理部口及其员工绩效管理不重视、绩效管理没有完整的实施计划、绩 效指标体系制定不甚合理、绩效管理中缺乏动态监控机制、绩效考核的结果难以 进行有效利用、绩效管理主体不清楚、主体水平有限、绩效管理没有形成一个完 整封闭的循环的系统。 2.2.1 领导对行政管理部口及其员工绩效管理不重视 改革开放以来，虽然历次国企改革都强调要全面协调可持续发展，但是在国 企领导人的考核指标体系中企业的经济效益、利润等经济财务指标占的比重最大， 所以直接产生效益的部口往往是领导最为关心的部门，行政管理部口则沦为纯粹 的后勤服务部口。这导致行政管理部门规模较小，行政管理人员的薪酬福利、晋 升、培训机会有限。行政管理部口的工作内容比较综合、复杂，对员工的综合素 质要求较高，既要求员工具有良好的沟通协调、政策分析、资料综合及文字写作 能为。然而许多员工家属、女性员工都被安置在行政管理部口，其他部口的人员 编制也往往挂靠在行政管理部口，在其他部口人手紧张时往往从行政部口抽调人 员进行支持，这些都极大地削弱了行政管理人员的归属感和工作积极性，最终导 致行政管理部门的绩效较低，而这种较低的绩效又导致了行政管理部口的地位、 功能、人员素质的下降，最终陷入了一个恶性循环，这个恶性循环的起点是国有 企业领导对行政管理部门的长期忽视。 2.2.2 绩效管理计划及指标体系制定不甚合理 目前，多数国企尤其是分、子公司的行政管理部门没有制定专门的绩效管理 计划。指标体系也缺乏科学性，绩效指标体系既要回答行政管理人员需要关注什 么的问题，还要回答行政管理人员在各关注点上需要达到什么标准的问题。德 能勤绩的考核指标过于笼统、简单，不能体现企业、部门的战略；关键绩效指 标考核法没有抓住关键二字的含义，指标体系过于泛化，既分散考核的员工 的精力，也加大了绩效管理的难度；在采用 360 度绩效考核方式时，没有对各考 核主体的考核内容、指标进行分类和细化，而是给出一个笼统的分数。行政管理 人员的各指标考核标准难以制定，需要运用行为错定法为各个待考核的行为制定 若干个等级，这一过程成本较高，而且对人力资源部口的管理水平要求很高。权 重确定是绩效指标体系的制定中又一薄弱环节。各指标的权重如何分配？众多考 核主体的比重孰重孰轻？这些重要问题在行政管理人员绩效指标制定的过程中极 其重要，却往往被忽视。 2.2.3 绩效管理中缺乏动态过程控制系统 行政管理人员的事务性工作较多，过程（行为）类指标在整个绩效指标体系 中占的比重较大。过程（行为）类指标的考核标准难确定，考核主体的个人主 观感受对考核结果影响很大，为了降低这种主观性，消除晕论效应和近因 效应对考核结果的影响，完善的动态过程控制系统就显得尤为重要，通过日常 的动态控制系统可以完整的收集行政管理人员工作的真实情况，从而做出科学的 判断。但是部分国企内部没有一套完善动态过程控制系统，所以我们常会看到年 底考核的时候行政管理人员都在准备各种考核资料，忙得焦头烂额，考核期间办 公室内一团和气，平时表现不好的员工在考核期间也竭为表现自己，考核主体也 往往对近期表现好的员工印象深刻，从而导致考核结果缺乏客观性。由于缺乏动 态过程控制系统，行政管理部门的领导往往在考核结束的时候才发现部门或者下 属的工作任务、工作目标远远没有完成，甚至一些任务被错误的执行也没有被及 时地发现。 2.2.4 绩效考核的结果难以进行有效利用 目前，国企行政管理人员绩效考核的结果却难以有效地利用。行政管理人员 的周边（行为）绩效的考核指标多为定性指标，是由内、外顾客进行考核，由于 国有企业内部讲究人情、论资排辈的现象比较严重，许多考核者在考核的过程中 往往不愿意得罪人，扮演着老好人的角色，这使得行政管理人员之间绩效考 核的结果相差较小，加大了绩效考核结果应用的难度。绩效考核的结果是培训的 重要依据，但是部分企业在考核的过程中存在的问题避重就轻，使得相应的培训 很难开展。行政管理部门相对于其他生产性部口来说规模较小，可供绩效考核优 秀者晋升的机会也较少。针对考核不合格的员工进行调岗、辞退是组织新陈代谢 的重要手段，但是由于国企内部人际关系复杂，极少有领导对员工进行调岗、辞 退。绩效管理结果没有有效地利用，不但是对绩效管理前期投入的极大浪费，更 挫伤了行政管理人员参入绩效管理的积极性。 3 、提升国有企业行政管理人员绩效管理水平的建议 3.1 加强企业文化建设 企业文化是由企业的价值观，以及由企业核也价值观影响的制度、物质、行 为等一系列因素组成。企业文化是绩效管理实施的壌，企业文化能够保障绩效 管理的实施，弥补绩效管理实施过程中的不足，但也可能导致绩效管理被变相执 行。相反，绩效管理的正确实施能够促进和谐的企业文化的形成，绩效管理的变 相执行则会导致企业文化的恶化。 3.1.1 团队合作 绩效考核指标划分过细容易造成部门内部本位主义盛行，导致行政管理 人员形成固守本职工作的观念。绩效考核直接关系到员工个人的切身利益，部分 企业对考核结果实行强制分布法，导致企业内部恶性竞争，这种恶性竞争反过来 会导致绩效管理被变相执行。在同事寻求帮助的时候，部分员工也可能持有袖手 旁观、幸灾乐祸的态度，在 360 度绩效考核方法中的互评的环节中拉帮结派、打 击报复的现象层出不穷，最终出现劣币驱逐良币的现象，使绩效管理彻底失 去意义。所以在行政管理人员绩效管理的实施的过程中形成团队合作的文化氛围， 通过经常性的集体活动加强部门内部的沟通，打破部口内部的非正式组织， 鼓励同事之间互相帮助，把绩效管理真正当作提高团队执行力和个人能力的重要 手段。同时，在考核指标体系中要加大部口指标的比重，在绩效奖金的分配中个 人奖金一定要与团队考核绩效相关。 3.1.2 巧除中庸思想 中庸之道是儒家的道德标准，强调不偏不倚、折中调和，深受儒家思想 熏陶的中国人极易表现得圆滑世故。行政管理人员的许多工作需要与企业内、外 人员合作来完成，所以行政管理人员更容易将中庸作为处事的信条。行政管 理人员的绩效考核指标中定性指标较多，考核结果大部分取决于考核者。持有 中庸思想的领导会刻意压低部门及下属的考核标准，对下属工作中存在问题避 重就轻，对下属进行评分时避免下属之间出现较大的差距；行政管理人员彼此之 间进行互评的时候也会以不得罪同事为准绳，这种差异化较小的考核结果很难对 员工进行有效地等级划分，加大了绩效考核的结果应用的难度，也很难通过绩效 考核发现问题，从而降低绩效管理实施的现实作用。要破除中庸思想，行政 管理部门领导必须以身作则，要虚怀若谷、广开言路，虚屯、接受下属对自己工 作的意见和建议。党员同志要坚守原则，本着实事求是的工作态度，以召开 民主生活会的形式，鼓励各员工开展批评与自我批评，要将生活与工作分开，对 事不对人，杜绝一切打击报复行为。 3.1.3 学习型组织建设 美国学者彼得圣吉在其著作第五项修炼中对学习型组织的管理理念进 行了论述，圣吉认为企业面临变化剧烈的内外环境，应建立学习型组织，通过精 简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我超越实现组织再造，以维持竞争力， 该理论一经提出便在学术界产生了极大的轰动。圣吉认为要建立学习型姐织必须 进行五项修炼，分别是：自我超越、建立共同愿景、团队学习、改善也智模式、 系统思考。学习型组织的建立有助于在企业內部形成一种有利于绩效管理的企业 文化，精简、扁平化的组织有利于破除国企内部固有的等级制度；系统思考可以 保证国企内部的组织结构和绩效考核的指标体系更加科学；改善也智模式可打 破国企内部的一些陈旧思维，利于新的管理方式的应用；自我超越则鼓励员工将 绩效管理作为自我提升、自我进步的方式，减少绩效管理实施的阻力；团队学习 则可以使行政管理部门领导注重对下属的培养，倾听下属的意见；建立共同愿景 可以増强组织的凝聚力，将企业、部门、个人目标实现有机结合。来全面提升行 政管理人员绩效管理各主体的专业素养观念转变和企业文化建设使行政管理各主 体积极参入到国有企业行政管理人员绩效管理中去，但是仅有主观能动性是远远 不够的，还需要行政管理人员绩效管理各主体有这方面的能力，需要对各主体的 专业素养进行全面提升。 3.2 提高人力资源部口管理水平 人力资源部门在行政管理人员绩效管理过程中扮演着重要的角色，它是绩效 管理机制的建设者和维护者，是绩效管理的主要组织者和实施者，人力资源部口 的管理水平对行政管理人员绩效管理的实施效果的好坏有着决定性影响。企业领 导层需要加强对人力资源部口的重视，完善人力资源部口各项规章制度的建设， 明确部门各项职责，清理部门冗员，规范人员的来源渠道，形成合理的人员结构， 对于新招聘的人力资源专业毕业生要进行基层实习或者部口轮岗。人力资源部口 领导可以邀请人力资源管理方面的专家学者对本企业的人力资源管理人员进行培 训，还可以抽调优秀人员出去参加各种人力资源管理相关的培训，实行能为薪酬 等制度，