拓展训练：体验式培训师系统教程(实战版)

体验式培训师系统教程(实战版) 明阳天下拓展公司 写在前面 能完成这浩瀚之作，完全是群体的智慧。本教材许许多多内容， 都来源于各位新老培训师的带班报告、反馈意见、心得分享等等资 料。本人一直留心收集并学习这些宝贵资料，正所谓“熟读唐诗三 百首，不会作来也会偷”。把它们略作整理，就成就了这本实战教 案。在此，非常感谢大家一贯以来的无私的资源共享。所以，当你 发现本教案中有似曾相识的部分，请不用怀疑。对，它就是来源于 你的某一个报告或者分享。但请你放心，本教案绝无侵权行为，因 为它仅供拓展内部使用，不会用于任何商业用途。 鉴于本人才疏学浅，整理文案功夫一般，所以本教案不免有些 拙劣和未尽完善之处，请各位读者海涵。同时，任何意见及建议， 非常欢迎及时反馈给我。你可以用任何方式与我联络。 最后，再次谢谢各位培训师！ 一、背摔 1.项目名称：背摔 2.项目性质：个人挑战及团队合作项目 3.项目任务：全队每位队员都上背摔台，背对大家，身体笔直倒 下，由下面队员安全将其接住。 4.项目流程： 4.1 介绍项目名称和性质 4.2 布置下面保护队员的姿势和行为(一边示范，一边讲解) ， 要点包括： 弓箭步、膝相抵、手水平、肩靠拢 头后仰，看着倒下队员的背部，若有偏差，及时调整 接人的第 1 组离背摔台 20 公分，3、4 组必须是男生， 2、5 组可以是男生，也可以是男女搭配 落单的队员站在队伍的最后，由外向背摔台，双手抵住最 后一组的肩膀，防止队伍向外 接住队员后，先抱住其上身，然后放脚，再扶正上身，让 其站稳 4.3 让队员两两组合，站在背摔台下，作好姿势，逐一检查、 试压 4.4 布置上面队员的姿势和要领，要点包括： 上台前应得到大家的鼓励(充电的方式)，上台后面向我 (培训师) 手：胸前平举、交叉紧握、反扣、两肘夹紧，下颚抵住拳 头(示范) 脚：脚尖及脚跟并拢、伸出背摔台 23cm(示范) 在培训师带领下站好位，大声问“准备好了吗？”。听到 下面整齐有力的回答“准备好了”后，大声数“1，2，3”， 数到“3”，直体倒下 倒下时尽量保持身体正直，以肩部的运动作为身体运动的 导向 不允许向后跳、向后跃、扭头向下看 倒下后，控制双脚不要抬起 4.5 询问有没有以下病史，若有，进一步了解以决定能不能参 加： 头、颈、肩、背、腰、骶受伤史 3/59 严重的心脏病、心脑血管疾病、 低血糖、高血压 4.6 让队员把身上所有硬物取出，宣布项目开始。 4.7 培训师台上动作要领： 学员上来后，让其靠护栏站立 绑好绑手带后，用自己的脚定位，再把学员领过来。其过 程，左手 紧握绑手带根部，右手扶学员的腰 学员在倒下前，数“3”时，右手去抓身后护栏 学员倒下时，松开左手，然后在其倒下后，迅速蹲下，用 手按学员双脚 4.8 第一位学员倒下后，在其安全站稳后，号召大家对他予以 鼓励，再询问接人队员的感受、感觉 4.9 全体队员都倒完后，在现场对全队表现给予肯定、鼓励， 召集大家喊队训、唱对歌 5 回顾流程 5.1 可用方法和问题、理论点： i. 调动现场气氛：对全队顺利完成任务予以肯定，鼓掌。 ii. 让大家自由发表体会(可先让倒的不好发表，然后是让第一 个倒的发表，或依次发言) iii. 在白板记录每位学员的发言要点和他们的名字，着重记录： 信任(团队建设) 责任(团队工作) 自信(自控、认识自我) 换位思考 突破本能 信任的纬度(正直、能力、一贯、忠实、开放) 信任的 C 理论(能力、一贯、承诺、沟通、同 理心) 当有人谈到相信自己，相信别人，进一步追问“为什么 相信”“相信什么” 当有人谈到害怕，问“既然你说到你信任下面的伙伴， 为什么还害怕？” “那么，在工作中如何获得信任？如何建立团队信任？ ” 当有人提到沟通，问“怎么样的沟通？” 友善平等 的、明确的信息传递、承诺、激励 IV. 总结学员发言“我们来看一下，台上怎么样？台下又怎么样？ 台下：手疼不疼？好，我们先为那些手疼但不松手的鼓掌！ 为什么受疼也不松手呢？ 责任 德克鲁在 1973 年将自己的几十年的管理经验和思考写成一 本书，共 836 页，但对管理的诠释却可以浓缩为“任务、责任、 实践”。书中多处提到责任，管理者的“责任”、员工的“责 任”、企业的“责任”，却无一处提到“权力”。 德克鲁说：“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力 (power)，而只有责任。它需要而且必须有职权 (authority) 来完成其责任但除此之外，绝不能在多一点。” 台上： 5/59 突破本能、战胜自我 （在其他项目中可套用）。比如 培养心理素质，这个项目需要什么？ 心理素质还是胆子 大？ 问学员胆子大是否等于心理素质好？ 举例自杀者， 有胆量，心理素质好么？ 自信 自信是信任的基础，不相信自己怎么信任别人，又怎么 得到别人的信任？ 自信的人胆大，自信的人英勇，自信 的人坦诚，自信的人开朗，自信的人乐观，自信的人豁 达，自信的人谦虚，自信的人热情，自信的人热爱生活， 自信的人无所畏惧，自信的人快乐，自信的人容易接受 自己的缺点，自信的人较客观，自信的人对自己较负责， 自信的人较易控制自己的情绪，自信的人较易接受现实， 自信的人更富同情心，自信的人更具爱的能力，自信的 人人际关系更深刻，自信的人更民主。 自信是人格的核心力量。 信任 怎么得到信任？ 信任凭空而来吗？ 如果是一群马路边上拉来的陌生人，你敢摔吗？ 如果是一群中学生，或全部用娇弱的女士来接体 重超过 100KG 的人呢？ 信任的形成：能力、 意愿 意愿 能力 I II III IV 信任是什么？ 惠 普 有 限 公 司 人 力 资 源 部 经 理 汪 宁 红 ： 信任是一种能量 吉利集团董事长李书福：信任是一种尊重 信任是认识之后的彼此忠诚 辞海解释，信任是相信而敢于托付的意思。 结合背摔讲解能力意愿坐标图，然后转换到工作讲解上司对 下属，同事之间的信任 为什么我们每个人在背摔台上都要问“准备好了 吗”？当我们下面的队员回答“准备好了”，事 实上是一种什么行为？ 我们一上一下、一问一答其实是个什么过程？ 信任的五个纬度及信任的 C 理论 能力 Competence 一贯 Consistency 开放 Commitment, communication 忠诚 Care 正直 Integrity 信任的形成： 成效 正直 关注 信任 7/59 V. “如果团队里缺乏信任，会出现什么问题？” 兼顾学员发言，总结团队的五种机能障碍： 无 视结果 逃避责 任 欠缺投 入 惧怕冲 突 缺乏 信任 5.2 小故事 责任：三个和尚没水喝、老太太过寿，同村每个人各献一杯美 酒 本能：魔鬼训练营在一个完全黑暗的环境中，听不到任何声 音，一个正常人能呆多久 承诺：南门立木秦公时期，商鞅任左庶长，推行变法。恐百 姓不信任其新法，从而不安新法去做。于是，于南门立一 三丈长木，宣把木搬至北门者，赏金 10 两。百姓闻之，议 论纷纷，但无一人相信，无一人去搬。商鞅又宣，把木搬 至北门者，赏金 50 两。有一人抱这试试看的态度把木搬至 北门，结果获黄金 50 两。于是，百姓均说“商鞅说话算话” 。商鞅随即颁布新法，百姓无不信任，无人违反。 自信：尼克松败于自信的故事。 尼克松是我们极为熟悉的美国总统，但就是这样一个 大人物，却因为一个缺乏自信的错误而毁掉了自己的政治 9/59 前程。 1972 年，尼克松竞选连任。由于他在第一任期内政绩 斐然，所以大多数政治评论家都预测尼克松将以绝对优势 获得胜利。 然而，尼克松本人却很不自信，他走不出过去几次失 败的心理阴影，极度担心再次出现失败。在这种潜意识的 驱使下，他鬼使神差地干出了后悔终生的蠢事。他指派手 下的人潜入竞选对手总部的水门饭店，在对手的办公室里 安装了窃听器。事发之后，他又连连阻止调查，推卸责任， 在选举胜利后不久便被迫辞职。本来稳操胜券的尼克松， 因缺乏自信而导致惨败。 二、断桥 1. 项目名称：断桥 2. 项目性质：个人挑战 3. 项目任务：每位队员利用上升器爬到距地面 8 米高的断桥，走 到桥板一端，跨步跳跃，单腿起跳、单腿落地，跳到桥板另一 端，再跳回来。最后利用上升器安全回到地面。 4. 项目流程 4.1. 介绍项目名称和性质 4.2. 介绍安全装备的穿戴和注意事项(边示范边讲解) 安全带：腰带在胯骨以上，反扣(如有)；头盔：头圈调好，带 子寄紧，长发盘入内 4.3. 讲解在断桥上的动作要领，要点包括： 眼睛往前看，不要往下看，深呼吸调整 单手虚握绳 起跳腿伸出板面 23 公分，略成弓步，摆动腿蹬直，默数 “1，2，3”，大胆向前跳 4.4. 把上升器放在绳子上，讲解上升器的使用，要点包括： 丝扣锁上回半圈，平行绳子方向向上推以及向下放，随 时高于腰部，下来时只需按银色凹槽，黑色开关不可动 4.5. 让每位学员都试一下使用上升器 4.6. 指派除队长外的一名安全员，强调他和队长的职责，再 让他们重述安全要点 4.7. 问病(若背摔时强调问过，可不必重复) 4.8. 交代每位队员上来前应得到大家鼓励，充电。 4.9. 培训师上断桥，指导学员一个个完成任务，细节包括； 关注学员上升，全过程不断提醒上升器高于腰部，脚下踩 稳，一步步来 学员快到断桥时，帮学员推上升器，让学员能腾出双手上 断桥 学员上来后，靠柱子站，先检查其安全装备，再帮他换保 护(先上好保护绳，再解上升器) 对学员进行调整、技术指导，以及心理指导(胆小激励， 犹豫引导，恐慌安慰) 学员下来过程同样给予关注，提醒 当其安全到达地面，号召大家给予掌声 若时间允许，完成项目时，在场地喊队训，唱队歌 5.回顾流程 5.1 可以方法和问题、理论点： I. 对全体队员的表现予以肯定，鼓励 II. 让学员发表感受，记录他们的发言，着重于 认识自我，挑战自我，不断进取 11/59 团队意识 自我激励与激励他人的重要性 III. 问：“同样的距离，在地面上跳，非常容易，为什么到了8 米高空就难了，是能力降低了吗？” 当有学员谈到，最大的敌人是自己，或者突破自我一类的 话题，可延伸： 突破个人心理障碍，不要轻易否定自己，不要总给自己 不良的暗示，不要轻易说“我不行。”。每个人都蕴藏 着极大的能力和丰富的资源，不试永远不知道自己的能 力，勇敢地跃出第一步，成功就离你不远了 最大敌人是自己：要有超越极限、挑战自我的勇气，要 有勇于挑战的习惯，成功的机会就多的多。 心理舒适 区理论 1) 压力-绩效模型 绩效一般随压力的增大而上升，没有 压力就没有绩效，当压力上升的一定 的区域后，进而压力舒适区，在此区 间，绩效随着压力的增加明显上升。 但是当突破人能承受的压力极限后， 绩效直线下降。在压力极限附近有一个小区域，在此区域 内，绩效几乎是直线上升，这个就叫潜能。巨大的压力能 激发一个人的潜能，但掌握不好，也可能击垮一个人的身 体、精神甚至生命。 压力 绩效 2) 心理舒适区 良好的心理素质，就是在任何情况下都能把握住自己， 都能发挥出自己应有的能力。心理素质是可以锻炼的， 不断的尝试你认为不行的事，当然不是莽撞的，而是有 准备的，有助于成功，有助于发现潜能，有助于承受压 力，经受挫折和风浪。（邓小平） 变impossible为 Im possible 勇于挖掘自己潜能，大胆尝试 一个人有多少潜能，没有人知道，这固然可惜，更可惜的 是，人的潜能不到千钧一发之际，不不太容易被暴露。 罗斯福说：人类最该恐惧的事情就是恐惧本身。 希腊哲学家伊皮克特德说：使人不安的不是事物本身，而是人通 过这事物作出的结论。 认识自我 马斯洛的需求层次： 压力 绩效 13/59 自我实现 能够作什么，就 要作什么：潜在本质现实化 自尊和地位 自尊和得到别人 的尊重 归属和社会交往 归属于集体、亲 情、爱情、友谊、 安全保障 安全、工作、意 外(失业、丧失财产等)保障 生理需要 衣食住行、 睡眠、性 IV. 问：“当我们站在断桥上时，很多人都会思考很多问题，比 如跳不过怎么办等等，大家能不能分享一下你在断桥上，都 在想些什么？” 在断桥上，人在思考、犹豫、决定、行动的整个过程， 相信是个比较复杂的心理活动过程，也就是一个自我对 话的过程。 心理学家把内心的心理紧张的起因称为“消极的自我交 流”。我们可以把人的内心生活看作是一种不间断的自 我对话。这些自我交流，人采取的语气影响着人的情感 生活和处世态度。 消极的自我对话总是离不开： 对事物的前景预料得很糟 被过去的失败和失意的阴影所笼罩 自我怀疑、胆怯、自卑的情绪泛滥 把不愉快扩大化 V. 那么怎么来避免这些消极的自我对话，消除心理障碍呢？ 保持一种积极的心态 乐观系数：研究表明，一个人常保持乐观的心，处理问题 时，他就比一般人多出20%的机会得到满意的结果。 思想，行动，习惯，性格，命运 马斯洛说：心若改变，你的态度跟这改变， 态度改变，你的习惯跟着改变， 习惯改变，你的性格跟着改变， 性格改变，你的人生跟着改变。 或者用：思想决定行为，行为养成习惯，习惯造就性格， 性格决定命运。 VI. 当有学员强调培训师的作用时，可延伸： “在一个团队里，一个管理者很多时候需要扮演一个教练的 角色，帮助你的队员克服困难，达成目标。那么，怎么作一 个好的 coach？” a)明确的目标 b)正确的方法 c)适时的鼓励 d)对前面绩效的肯定 e)适当的压力 VII. 换位思考： 为什么上面人在跳的时候，觉得太远，而下面的队员觉得 很简单，可以更远？ 领导层和中层、基层所处的位置，看到的不同。这导致上 面的人难以做决定，一件在基层看来简单的事情却迟迟定 不下来。 15/59 VIII. 团队的力量：如果前面几个队员都失败了对后面人的心理会 有怎样的影响？ IX. 团队激励和个人激励 激励别人是提高团队战斗力、高效开展工作的有效手段。准 确而适度的激励，会大大增加团队成员的工作热情，激发其 创造性与主动性。 激励的方式是多种多样的，恰当的运用可以使激励的作用得 到充分的发挥。 1目标激励 变革前的观望有 点害 怕轮到自己头上 面临变革开始有点 感觉 需要进行鼓励 感觉不断加重的 过程 真的轮到自己、 慌乱 果断的跨 越 到达新的境 界 设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的 目的称为目标激励。目标在心理学上通常被称为“诱因“，即 能够满足人的需要的外在物。由期望理论和目标激励理论可 知，个体对目标看得越重要，实现的概率越大。因此，设置 的目标要合理、可行，与个体的切身利益密切相关。要设置 总目标与阶段性目标。总目标可使人感到工作有方向，但达 到总目标是个复杂过程，有时使人感遥远或渺茫，影响人的 积极性。因此要采取“大目标，小步子“的方法，把总目标分 成若干个阶段性目标，通过实现几个阶段性目标来实现总目 标。阶段性目标可以使人感到工作的阶段性、可行性和合理 性。目标既可以是外在的实体对象（如工作量），也可以是 精神的对象（如学术水平）。 为发挥目标激励作用，应注意的以下几点： （1） 个人目标与集体目标一致，组织的目标与个人的目标 可能是平衡一致，也可能是发生偏向，如果出现偏向，就不 利于调动个人的积极性，不利于组织目标的实现。只有使这 种偏向趋于平衡，即组织目标向量与个人的目标向量间的夹 角最小，这样将使个人的行为朝向组织的目标，在个人间产 生较强的心理内聚力，共同为完成组织目标而奋斗。 （2） 设置的目标方向应具有明显的社会性，目标的社会效 益越主，目标的吸引力就越大，也就越能激发人们的积极性 性。 （3） 目标的难度拟定上要适当，要做到树上的果子悬到“ 跳一跳够得着“的程度，宜于激发进取性。过高了力所不及， 过低了不需努力，轻易得到，都不能收到良好的激励效果。 （4） 目标的内容要具体明确，能够有定量要求的目标当更 好，切忌笼统抽象。 （5） 目标的时间上，既有近期目标，又要有无期目标。只 17/59 有无期目标，易使人产生渺茫感，只有近期目标，则使人目 光短浅，其激励作用也会减少或不能维持长久。 2奖惩激励 奖惩激励是奖励激励和惩罚的合称，奖励是对人的某种行 为给予肯定或表扬，使人保持这种行为，奖励得当，能进一 步调动人的积极性。惩罚是对人的某种各为予以否定或批评， 使人消除这种行为。惩罚得当，不仅能消除人的不良行为， 而且能化消极因素为积极因素。 奖惩都是一种强化手段，奖励是对人行为的肯定，是正强 化，可直接激励。而惩罚是对人的行为的否定，是负强经， 属间接激励。奖励的心理机制是人的荣誉感、进取心理，有 物质和精神需要。惩罚的心理机制是人的羞怯、过失心理， 不愿受到名誉或经济上的损失。 奖励激励的心理过程是通过反馈实现的。奖励或惩罚与实 际情况相符合，即奖励分明，是正反馈，奖励和惩罚不符合 实际情况，或不公平，则逆反馈，因而奖励不一定都能产生 激励作用。 奖励的形式多种多样，可分为物质奖励、精神奖励，以及这 两种奖励的结合。 惩罚的形式也有多种多样，如批评、检讨、处分、经济制裁、 法律惩办等。为发挥惩罚的作用，应注意以下几点： （1） 惩罚要合理，使受惩罚者心服，化消极因素为积极因 素，否则易产生对立情绪。 （2） 惩罚要与教育结合起来，达到惩前毖后、治病救人的 目的。 （3） 要掌握惩罚的时机，及时处理。 （4） 惩罚时要考虑原因与动机。 （5） 对一般性错误，惩罚宜轻不宜重。 3考评激励 考评，是指各级组织对所属成员的工作及各方面的表现进 行和评定。通过考核和评比，及时指出职工的成绩、不足及 下阶段努力的方向，从而激发职工的积极性、主动性和创造 性。随着现代人事制度的因素，考评激励越来越成为人科普 遍采用的一种激励方式。 从考评激励的心理过程分析、考评具有以下几方面的作用： （1） 导向作用。考评具有目标导向功能。由于考评标准的 约束力，迫使或诱导人们的行为向某一方向发展。如“高考“ 作为一种高中升学的统一考评标准，就很容易诱导中学教育 出现征求追求升学率，放弃思想政治教育工作、忽视学生的 身心健康和全面发展的现象。 （2） 反馈调节作用。考评激励的一个重要手段，就是促使 反馈调节，让人们知道自己的行为是否偏离要求，是否符合 规范，要作什么修正，以及如何修正等。 （3） 强化作用。强化有“正强化“和“负强化“两种。通过考 评，工作成绩得到肯定，人们会看到自己的社会价值，增强 工作热情和责任感，从而激发进一步向上努力的动机，这就 是“正强化“。反之，如果得到较差的评价，通过正确引导， 也会激起改正缺点错误和重新做好工作的动机。这称之为“ 负强化“。 为了让“考评激励“，发挥最大的作用，在考评过程中必须注 意制定科学的考评标准；设置正确的考评方法；提高主考者 的个体素质等。 4竞赛与评比的激励 竞赛在组织内是一种客观存在，在正确思想指导下，竞赛 以及竞赛中的评比对调动人的积极性有重大意义。竞赛与评 比的心理学意义是： 19/59 （1） 竞赛与评比对动机有激发作用，使动机处于活跃状态。 （2） 竞赛与评比能增强组织成员心理内聚力，明确组织与 个人的目标，激发人的积极性，提高工作效率。 （3） 竞赛与评比能增强人的智力效应，促使人的感知敏锐 准确、注意力集中，记忆状态良好、想像丰富、思维敏捷、 操作能力提高。 （4） 竞赛能调动人的非智力因素，并能促进集体成员劳动 积极性的提高。 （5） 团体间的竞赛评比，能缓和团体内的矛盾，增强集体 荣誉感。 5领导行为激励 领导者行为通过榜样作用、暗示作用、模仿作用等心理机 制激发下属的动机，以调动工作、学习积极性，称为领导行 为激励。 领导的良好行为、模范作用、以身作则就是一种无声的命 令，有力地激发下属的积极性。权威是暗示成功的重要心理 条件，领导者良好的行为具有权威性，使下属很快受到良好 影响。领导者的行为通过模仿可能是无意识的，也可能是有 意识的，更多的是无意识与有意识的综合模仿，下属对领导 的模仿造成了良好的激励氛围。 6榜样的激励 榜样的力量是无穷的。榜样激励对榜样者自己，以及对先 进人员、一般人员、后进人员都有激励的心效庆。对自己是 一个压力，对先进者是一个挑战；对一般人有激励作用，对 后进者能产生心理上的压力。榜样应是公认的，具有权威性， 能使大家产生敬仰的心情。但应注意的是： （1） 实事求是地宣扬榜样的先进事迹，激发群众产生学习 榜样的动机。 （2） 引导群众正确对待榜样，要一分为二地看待榜样，学 其所长 5.2 小故事 潜能：读者曾刊登一篇文章，写这样一个故事一个母亲 下班回家时，在家楼下的小径的口上就看到自家幼女正爬出 窗户玩。她还没来得及制止，女儿就失手掉来下来。于是， 这位母亲就尽了她全力跑去接她女儿。非常幸运，她接到了， 女儿毫发未损。而根据目击者证实，和通过她女儿掉到地面 的时间和她需跑过的路程计算，这位母亲当时的速度超过这 年的百米短跑的世界记录。 心魔：有一个人习惯睡觉时一定要开这窗户，否则睡不着。有一次， 他住到一个酒店，但那个房间的窗子怎么也打不开。他尝试很 久，都没有打开窗户，他又很困了，无奈中只好关灯睡觉。但 他在床上又无法睡着，总觉得别扭、难受，越想越气，于是摸 黑拿了一只鞋子朝窗子方向丢过去，只到“哐铛”的一声玻璃 碎的声音。这个人就很坦然的睡了，一觉睡到大天亮。但当他 醒来，发现，窗子毫无损伤，倒是一幅画的画框玻璃碎了。 蜘蛛心魔的故事 三、孤岛 1.项目名称：孤岛 2.项目性质：团队合作 3.项目任务：在40分钟内，完成所有岛的任务书上的任务 4.项目流程： 4.1 把学员带到离岛有一定距离的地方(最好不能直接看到岛)， 随机分组，(或有意识挑选分组) 21/59 4.2 把其中一组(可安排平时是作领导工作的学员)带到盲人 岛前，交代模拟场景海难，40后淹没等，让他们带上眼 罩后，手牵手上盲人岛，安排其在岛边坐下，任务书偷偷放 下 4.3 把一组人(应有3名男士或以上)带到哑人岛前，交代模拟 场景海难、40后淹没、完成任务等，让他们从现在开始 不要发出任何声音，上岛，给任务书。 4.4 把最后一组人带上珍珠岛，小声交代，项目时间40， 现在开始，给任务书。 4.5 宣布项目开始。 4.6 过程监控要点：哑人搬板子时提醒“小心手”，盲人过 板时先让足够人踩住板，全程保护 5.回顾流程 5.1 可用办法、问题及理论点： I. 让大家分岛坐好，按“盲人哑人珍珠”的顺序谈谈感 受，记录他们的话 II. 让各岛念任务书，并作记录 盲人岛 哑人岛 珍珠岛 感受 茫然 难受 忙 任务 丢球 集中 帮助盲人 集中 包鸡蛋 计算 集中到珍珠岛 野外训练题目 聪明才智 聪明才智 眼睛 聪明才智 眼睛 资源 木板 嘴巴 筷子、白纸 III. 问盲人岛：“现在清楚我们要作什么了吗？” IV. 问：“你们觉得自己利用资源完成任务，完成得怎么？” （1） 如果项目做得十分成功，可以说向盲人岛的队友介绍一 下项目进行的情况，将做项目时记录下来的一些有趣的 过程讲述一遍，激发每个人的兴趣，然后再根据项目过 程中出现的问题引导学员探讨 （2） 如果项目不成功，则可以直接让学员们总结问题出在哪 里，并全部记录下来 V. 问：“你们觉得其他岛做得怎么？” VI. 问：“你们觉得完成任务的最大障碍时什么？” 当有学员提到沟通，可延伸： 沟通信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发 送者到接受者进行传递，并获得了解的过程。两层含义： 信息的传递与被理解 杰.亨利 沟通窗： 你知 你不知 我知 开放区 隐藏区 我不知 盲区 未知区 23/59 主动沟通的重要性，使开放区越来越大，保持一种开放的心态。 当珍珠岛上的学员谈到他们任务很多，很忙时，可接这学 员话题延伸： 在现实生活和工作中，有些人非常忙，忙来忙去，却不 知道自己在忙些什么？ 时间管理窗： (事务分类表) 珍珠岛在多项任务下的选择，可能掉进了包鸡蛋的时间管 理陷阱. 緊迫 不緊迫 重要 1 st急 2 nd重 不重 要 3 rd 輕 4 th 緩 紧急 不紧急 重 要 Necessary 偏重结果：压力 精疲力尽 危机处理 忙于收拾 残局、救火 Leadership 着重结果：有远见、理想 平衡 纪律、自 制 少有危机 不 重 要 Deception 偏重结果：短视功利 轻视目标 和计划 危机处理 Default 偏重结果：毫无责任感 工作不保 依赖他人 缺乏自制， 怪罪他人 人际关系 差 紧急不等于优先级高； 紧急可能会扰乱优先顺序 例子： 緊迫 不緊迫 重 要 设备故障,生产停 摆 重伤害急救 员工产生肢体冲突 顾客抱怨 停电 计划之研拟 技能之提升 公关之促进 问题之调查 健康检查 不 重 要 有些电话 有些不速之客到访 有些会议之出列席 有些无谓的请托 有些临时的邀约 有些交际应酬 有些文件之处理 处理属下之工作 自我干扰 个人嗜好的沈迷 时间管理上的几个陷阱： 陷阱一；時間的配置不對 不合理的時間配置 25/59 II 5% I. 45% 處理危機 II. 35% IV 15% 陷阱二: 拖延 除了第四項以外, 其它的做起來都不太愉快 不急的事情一拖延之後往往變成緊急的事情 緊迫的事 不緊迫的事 重要的事 1 st 2 nd 不重要的事 3 rd 4 th 陷阱三: 事必親躬 韓非子.八經 下君,盡已之能 中君,盡人之力 上君,盡人之智 諸葛亮凡事必親躬, 後來過勞而死. 為何事必親躬? 因為怕部屬取代 不放心部屬, 不信任部屬 要求標準過高 陷阱四: 有求必應 会花太多时间, 时间不够会牺牲第二项 受人尊敬重要, 还是受人欢迎重要 不好意思拒绝请托的原因 接纳请托比拒绝请托容易 担心触怒请托者 想要做广受爱戴之好人 不知如何拒绝他人之请托 每个人都有一个好朋友, 叫 “施小惠”, 可以适当地拒绝. Conclusions: 时间管理架构 A/B/C 原则 Avitalmust be done；生死攸关，必须做 Bimportantshould be done；重要，应该做 Ctrivialmay be done；琐碎的，可做可不做 重要的事 不重要的事 1.捨得 2.勇於拒絕 3.交待 1.怡情養性 2.輕鬆一下 兵貴速戰速決 快刀斬亂麻 決勝於廟堂 之上 灌能 均 衡 緊迫的事 不緊迫的事 27/59 思维定势 所有物体不得触及激流-人呢？ 第一个主动下水的重要 性。经验的积累形成思维的定势，有时反而会阻碍事情 的进展。 高层、中层与基层 如果学员不能联系实际工作，可提问：“跳出项目 本身，我们来看一下，每个岛都能做什么？与现实 联系，它们分别代表一个组织/公司的哪些层次？” 高层 中层 沟通障碍 基层 现实中的组织沟通渠道： 上行沟通：信息从较低层次流向较高层次 (管理者了解员 工、基层的渠道) 下行沟通：信息从较高层次流向较低层次(传统组织中最重 要沟通流向) 平行沟通/斜行沟通：同层次中不同部门，不同层次不同部 门间信息流向 如大家在项目进行过程中体会到的一样，在我们实际 工作中，层级间、部门间会有很多的沟通障碍，有办 法打破这些障碍，提高组织的绩效吗？ 越过沟通的障碍： 系统思考，充分准备 沟通因人而异 充分运用反馈 积极倾听 倾听者障碍：用心不专 急于发言： 排斥异议 心理定势 厌倦 消极的肢体语言 繁体“听”字的分析：一心一意，十分关注，用耳去 听，成为沟通之王。 可联系工作谈谈，为什么规则要求木板只能哑人搬、 球只能盲人投。 “授人以鱼，不如授之以渔。” 5.2 小故事 倾听：一个哲人说，他要教会一人作 30 分钟的演讲，需要收 30 美 金，但要他教会一个人闭嘴听别人讲 3 分钟，需要收 300 美 金。 沟通：某人人甲在山间开车兜风。正当他欣赏车窗外的美景时，迎 面开来一辆货车，而且满口黑牙的货车司机还摇下车窗对他 大叫一声“猪！”甲非常纳闷，也觉得很气，凭白无故被人 骂，于是他也摇下窗户回头大骂“你才是猪！”话音未落， 便撞上一群过马路的猪。 思维定势：习惯于偶然 29/59 一根小小的柱子，一截细细的链子，拴得住一头千斤重的大象， 这不谎谬吗？ 可这荒谬的场景在印度或泰国随处可见。那些 驯象人在大象还是小象的时候，就有一条铁链将它绑在水泥柱 或钢柱上，无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了 不挣扎。直到它长成大象，可以轻而易举地挣脱链子时，也不 挣扎。驯虎人本来也象驯象人那样成功，他让小虎自幼食素， 直到它长大，老虎不知肉味，自然不会伤人。驯虎人的致命错 误在于他摔了跤后让老虎舔净他流出的血，老虎一舔不可收， 终于将驯虎人吃了。 小象是被链子绑住的，大象则是被习惯绑住的。 老虎曾经被习惯绑住，驯虎人则死于习惯-他已习惯于他的老 虎不吃人。 习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然。 辅助游戏： 该图为一个正方形，分为四个小的正方形，其 中灰色的正方形边长为小正方形边长的一半。 要求学员将右上角的空白区域分为两个大小形 状完全一样的图形；将左上角的空白区域分为 三个大小形状完全一样的图形；将左下角的空 白区域分为四个大小形状完全一样的图形（这个比较困难，学员可 能要用一点时间讨论）；最后要求学员在一分钟内将右下角的图形 分成七个大小形状完全一样的图形。 四、电网 1.项目名称：电网 2.项目性质：团队合作 3.项目任务：在 40 分钟内，全体队员从网洞通过到达网洞的另一 边。 4.项目流程： 4.1 准备：在项目开始前，用挂件封闭部分网洞，留下网洞为 “学员人数+1” 4.2 把学员带到场地，介绍项目名称、项目性质 4.3 布置项目，要点包括： 活动范围：电网的正方形范围内 每网洞只能通过一人次，用过就封 任何人、物触网，网洞即被封，学员退回原位 唯一可通过通道是未被封的网洞 不允许蹿跃过网 搬运队员过程不允许抛接，通过后，先放脚，再放头 搬运女队员，必须脸朝上 培训师口令不容质疑 4.4 项目开始前，硬物取出 4.5 项目进行，培训师监控细节包括： 先严后松、态度严肃、适时鼓励 在人少一边保护 当学员开始搬运女学员时，强调出于安全考虑，女学员必 须脸朝上 自己不触网，挂挂件时动作轻盈 假若学员已触网 2 次，不可能完成任务情况下， 学员仍能 认真进行，可开放一网洞作为奖励 31/59 5.回顾流程 5.1 可用方法、问题，以及理论点： I. 调动气氛：鼓掌 II. 让学员按照通过的顺序发言 (必要时指出当时学员的表现， 如谁过时触网了等) ，同时记录项目进展流程和以下理论 点： 流程：制定计划- 领导出现 -定出方案-查看资源-人员分配-行动 -调整 -完成项目 理论点： 合理计划、有效组织、统一行动 资源的配置 合理分工的重要性 团队的科学决策方法 严谨细致的工作作风 III. 就学员谈到话题进行展开： 分工与团队角色 ：大家都谈到了分工，那我们来回想 一下，刚才做项目时具体是怎么分工的？ 我们都有哪些 团队角色？ 团队角色理论的基本涵义 英国剑桥大学贝平博士认为，每个集体里的成员都 会担任两种角色职务角色和集体角色。职务角色 是显而易见的，而集体角色却是潜在的、不易被认 识的。要建立一个成功的领导集体，应注重集体角 色的研究和搭配。 一个成功的领导集体必须是必然是 8 种不同角色的 有机组合，它们是 a)协调员 b)智多星 c)塑造家 d)监督员 e)信息员 f)实干家 g)凝聚者 h)善后者 角色的 8 个类型，不一定是相对应的 8 个人。实践表明，一个 相对成功的团队，必然是 8 个角色相对齐备，只不过，因领导集体 人数多少不一，可能是多人承担一个角色，或一人担任多个角色。 流程：PDCA Plan Action Do Check 利用 PDCA 循环做事，必定是一螺旋式上升的过程。 问：为何第一个网洞虽然是最好过的，但却最容易触网？ 33/59 问：为何触网的往往是作保护的队员，而不是通过的队 员？ 对细节的忽视；工作质量是与执行者的关注程度成正比； 严谨、注重细节 细节处最能体现本质， 思想，行动，习惯，性格，命运 马斯洛说：心若改变，你的态度跟这改变， 态度改变，你的习惯跟着改变， 习惯改变，你的性格跟着改变， 性格改变，你的人生跟着改变。 或者用：思想决定行为，行为养成习惯，习惯造就性格， 性格决定命运。 IV. 是否成功？项目进行前预期成功的可能性多少？-科学 决策，实践的重要性；一般人每个网洞都是可以通过的，在 现实生活中，困难往往没有我们想象的那么大。过低的估计 自己的能力，过高的估计困难。 V. 是否明确项目的任务？-团队项目，一个都不能少；怎 么看待团队绩效，个人的不负责任，对团队的影响； 团队 的魅力，任何一个人都无法独立完成项目。 VI. 是否对项目的资源有通盘的考虑？-在选择项目组成 员时, 不仅要考虑到成员的技能, 还应考虑成员的性格类型 是否能够相互配合来完成。资源管理：网洞的大小，人员的 体形、特长；每个网洞，每个队员都是我们的资源，要学会 合理利用资源，要对所掌握的资源有一个清醒的认识，分工 要合理，明确，不能浪费资源。朋友是资源，关系是生产力。 VII. 为何第一个网洞虽然是最好过的，但却最容易触网？- 在工作中不能忽视各种隐患，哪怕是很微不足道的细节。对 细节的忽视；工作质量是与执行者的关注程度成正比；团队 在项目中的作用；对机会的把握：机会往往只降临一次，容 易丢失，不容错过，要珍惜每一次机会。 VIII. 为何触网的往往是作保护的队员，而不是通过的队员？- -分工，监督，全程质量控制，注重细节；在工作中不能忽 视各种隐患，哪怕是很微不足道的细节；严谨的工作态度和 工作作风，思想行动习惯性格命运。 IX. 队长在项目中的体会和作用？-领导力在团队中的作用： 倾听，观察，思考，指挥，分配，协调；同时坚定自己，确 立领导地位。对于自己没有能力控制的项目，应善于听取他 人的意见，努力把和自己有关的环节考虑周密，并配合其他 部门。要把握全局，不要事必躬亲，不能只盯一点，一处， 要协调组织，整和团队的所有成员，发挥出集体的力量，变 内耗为互补互助，使团队获得长期发展的原动力。 X. 大家一直争论不休，多少分钟用于讨论方案？ -善于 倾听，说是播种，听是收获；缺席理论，应该学会沉默, 但 不是放弃，对于自己认为很好的意见，寻找合适的时机或相 关人员提出。如果不能对决策产生积极作用，应该不参与决 策，等待合适的实际，执行决策结果。 XI. 不要对项目的成败耿耿于坏！-拓展训练的效果，并不 是以项目的成功和失败来衡量，而是看大家是否投入，认真 的去思考，是否从项目中得到感悟，刺激，把这些感悟带回 日常工作生活中。 （狐狸偷葡萄的故事，温水煮青蛙的故 事？） 35/59 XII. 大家一直在争论不休，计划周密但动手能力弱. 行动时应该 注意对人员的分工调配及公司人力资源状况，光靠悟性，拍 脑袋不行，要有完整的科学的设计和策划 XIII. 不到最后的时刻, 不要高兴得太早而放松警惕。嘻嘻哈哈, 不坚持到底. 赢者通吃! i. 一般人每个网洞都是可以通过的，在现实生活中，困难往往 没有我们想象的那么大。过低的估计自己的能力，过高的估 计困难 5.2 小故事： 细节：1、现在，麦当劳的热饮杯都印有一行字“热饮，小心烫口！ ”麦当劳曾为这一细节付出很大代价。当时，麦当劳并没有 印这行字，一美国消费者在饮用时不小心烫到了口。于是这 位消费者把麦当劳告上法庭，认为它没有履行告知的义务。 麦当劳输掉了官司，赔偿消费者几百万美金。 2、一只小小的蝴蝶在巴西上空煽动翅膀，可能在一个月后的 美国得克萨斯州会引起一场风暴。这就是混沌学中著名的 “蝴蝶效应”。 1960 年，美国麻省理工学院教授洛伦兹研究“长期天气预报” 问题时，在计算机上用一组简化模型模拟天气的演变。他原 本的意图是利用计算机的高速运算来提高技期天气预报的准 确性。但是，事与愿违，多次计算表明，初始条件的极微小 差异，均会导致计算结果的很大不同。 由于气候变化是十分复杂的，所以在预测天气时，输入的 初始条件不可能包含所有的影响因素（通常的简化方法是忽 略次要因素，保留主要因素），而那些被忽略的次要因素却 可能对预报结果产生重大影响，导致错误的结论。由此，洛 伦兹认定，尽管拥有高速计算机和精确的测量数据（温度、 风速、气压等），也难以获得准确的长期天气预报。 对于一个企业来说研究“蝴蝶效应”具有重要意义，它可以 帮助企业发现许多细微的但却对企业的发展具有重要影响的 问题 木桶法则： 一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最 长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想使木同多盛 水提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长 度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那块木板。 “木桶”法则告诉领导者：在管理过程中要下工夫狠抓单位 的薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响，人们常 说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补 短，就很难提高工作的整体效应。 此外，人能否做成事取决于最短的能力或资源。 五、天梯 1. 项目名称：天梯 2. 项目性质：双人合作 3. 项目任务：两人结成一组，向上攀爬，两人站在第五根横木， 双手抱住第六根横木 8。 4. 项目流程： 4.1 介绍项目名称、性质、任务 4.2 讲解保护队员的装备、5 步保护法，强调： 任何时候必须右只手紧握绳子，收绳子时左右手交替 握绳 37/59 攀爬队员上升时，注意收绳 不允许踩绳子 带手套(主保护：一双；副保护：一只) 不允许利用拉保护绳八攀爬队员拉上去 4.3 讲解攀爬队员的安全装备，项目规则，强调： 二不允许：不允许拉胸前保护绳，不允许拉横木两 边的钢缆 二允许：允许拉横木上的绳套，允许抓安全带的腰 带部分 拉手必须用手腕连接方法 只许踩大腿根部和肩窝 没有培训师指令，不允许开始攀爬 攀爬前要充电 4.4 询问有无不宜参加项目的病 4.5 随机分组，确定攀爬顺序，安排第 1 组爬时，第 2 组准备， 第 4 组作主保护，第 2 组爬时，第 3 组准备，保护不换，第 3 组爬时，第 4 组准备，第 6 组作主保护，依次类推 4.6 项目开始，培训师监控细节： 攀爬前，必须保护到位 学员上第一根横木时的保护 关注保护队员的收绳动作，提醒收绳，不要踩绳子 等 观察学员表现，如相互学习、鼓励、吸取经验、协 作 每次换保护队员，让新上手保护队员练习 5 步收绳 法 学员一个一个下，在地面接应他们 适时给予攀爬技术指导和时间提示 适时召集大家给攀爬队员鼓励 5. 回顾流程 5.1 可用方法、问题及理论点： I. 调动气氛：鼓掌予以肯定 II. 分组坐好，按攀爬顺序谈谈感受，记录他们的讲话， 着重于： 协助意识 团队学习、相互学习 团队对提高工作效率的重要性 阶段性目标的实现对实现最终目标的重要性 态度决定一切 坚持 III. 在学员谈的过程中，可进行延伸提问： 问：假如只是一个人，能否完成任务？ 协作 在合作伙伴不确定的情况下，我们首先要养成一种与人协作的意识。 因为：市场环境的变幻；目标任务的特性；职业精神： 与人协作的重要原则：各献所长 问：你们觉得，天梯中六根横木之间的关系是什么？ 目标任务的阶段论 最终目标的达成往往不是直接性和一步性的，而需要通过跨越阶段 性目标来实现。 坚持 漫画：如此挖井！ 39/59 5.1 小故事 合作-地狱与天堂的区别：一个人去到地狱，看到这样一个场景， 有一掌长长的桌子，桌子两边坐了很多人，个个面黄肌瘦，饿得奄 奄一息，原来，在地狱里，每人有个带长柄的勺子，吃饭时他们得 握住勺子长柄尾部去舀食物，可他们舀到食物后怎么也够不着自己 的嘴巴。那个人又去到天堂，发现那里也是一张长桌子，也是每人 一个长柄勺。可那里的人却肥肥白白，红光满面。后来，他发现， 天堂里的人拿长柄舀了食物后都去喂桌子对面的人。 坚持： 六、盲阵 1.项目名称：盲阵 2.项目性质：团队合作 3.项目任务：在 40内将我提供的一些绳子围成一个最大的正方 形，所有学员均匀得分布在正方形的边上。 4.项目流程 4.1 把学员带到场地，先让学员看看周围的环境。然后，让他 们戴上眼罩。 4.2 布置项目 4.3 宣布项目开始，把部分绳子递给个别较沉默学员，部分绳 子放在地上。 4.4 观察学员表现 (参考盲阵记录) 4.5 项目结束时，提醒学员先闭上眼睛，再摘眼罩，然后慢慢 挣开眼睛。 5. 回顾流程 5.1 可用方法、问题，及理论点： I. 项目结束后，对团队顺利完成任务表示鼓励. II. 问：大家觉得我们项目完成的怎样？假如团队成员没戴眼 罩，团队完成该项目将会花费多少时间？ III. 如果项目完成的成功，可问：“大家觉得成功完成任务， 最主要的原因是什么？有办法作得更好吗？” IV. 如果项目完成失败，问：“大家觉得项目失败，最主要原 因在哪里？如果一会儿，我们再作一次，我们会怎么作？ ” V. 就学员回答进行展开： 沟通 沟通对于团队而言，就象神经系统对于人体一样，是不 可缺少的。沟通对于团队而言，有控制、激励、情绪表 达和信息传递的功能 41/59 沟通的定义：为了设定的目标，把信息，思想，情感在 个人或群体之间传递，并达成协议的过程。定义要素： 目标、信息、思想、情感、协议。 沟通的类型： 通过研究证明，在沟通中有 65%的信息是通过肢体语言传 递的。 沟通的要素 编码和译码 通道 背景 编码 通道 译码 沟通 语言 非语言 口头 书 面 距离 方向 肢体 语言 身体 接触 我 code c