关于集团改革建议的系列报告

关于集团改革建议的系列报告 董事局主席： 本报告是根据主席 12 月会议重要思想，结合本人加盟近三个月 时间以来所见、所闻、所为、所思而作。目的是如何解决当前所面 临的主要问题，并促进集团发展。报告共分三篇。第一篇主要分析 如何真正贯彻落实 12 月会议精神、避免“忽悠”误事，指出完善管 理对落实 12 月会议、彻底转变集团状况、缓解资金压力等方面的重 要性。第二篇主要研究了集团管理系统整体框架。该系统以价值管 理为基础，实施该套方案，有利于切实保障和提升投资者的价值。 第三篇结合集团实际情况，针对集团当前所面临的关键性问题，提 出了具体解决方案。 鉴于本人加盟时间不长，对集团状况了解不透彻，对主席思想 认识不够深入和全面，不当之处在所难免，敬请主席海涵和指正。 第一篇：集团改革建议 董事局主席： 本人现任集团企管中心主任。进入三个多月以来，深感主席在 战略上的高瞻远瞩和用人方面的博大胸襟，也认识到集团“发展的 苦恼” 。下面针对集团当前所面临的困难，就集团改革谈谈我的看法 ，供主席参考。 一、对十二月会议的认识 我没有亲自参加十二月会议，从集团会议以及我对集团当前情 况的认识，我认为十二月会议的核心思想是“变革”：理顺关系， 调整结构，完善机制，彻底转变当前经营状况，将集团建设成为建 立在科学管理基础上的现代化企业。 方向明确，决心坚定。不过上述目标和意图能否实现，取决于 领导班子的认识和执行。从我参加集团会议以及和相关人员沟通的 情况看，我认为要我们真正实现上述目标还面临许多挑战。部分领 导人员仍沿袭旧的作风，不是从企业现状出发，深刻认识主席意图 ，而是将主席的只言片语当作经营指令来执行。 这次会议提出了企业自主经营权、组织结构、用人机制、绩效 评估等基础改革。这些工作对企业而言都是至关重要的，它不仅关 系到企业的正常经营，而且关系到企业今后的发展。不过从我所发 现到的情况看，有些主要领导人将工作过度简单化，没有认真领会 主席讲话的内在实质，而是针对主席说什么就做什么，甚至猜谜行 事。例如，在企业自主经营权方面，有的领导则简单地把“完善自 主经营权”当作一切权力下放。虽然我们有一些流程、制度设计不 合理导致下属企业自主经营受到影响，但是有相当一部分企业经营 权属于过度下放。这些过度下放的经营权不仅影响到集团利益，而 且会影响到集团经营的安全 这次会议的基调是“放” 。但是如果只“放”而没有相应的管理 措施来制衡，后果将不堪设想！许多曾经辉煌的企业最后破产、倒 闭，从他们的发展历程看，大部分企业的失败是因为基础管理薄弱 。在企业经营中，战略的重要性为我们所认知，但是基础管理的重 要性却经常被忽视。改革开放二十多年为企业发展创造了很多机遇 ，但是有多少企业幸存下来了？其中一个重要的因素是忽视了基础 管理。机遇只是一个平台，它既可以加速一个企业的发展，也可以 加速一个企业的灭亡。企业如果缺乏科学的管理，在激烈的竞争中 最终必然会失败，机会只是加速了企业的灭亡而已。对中国大多数 民营企业来说都面临着从经营管理向规范管理、科学管理甚至是精 细管理的转变。这个阶段对企业成长来说是跨越不了的。 为此，我们必须本着认真、务实、理性的态度对待这次会议， 深入研究，精细设计。那些只是“忽悠” 、说起来头头是道、自以为 对主席精神认识深刻，而实际上只是看到问题表面，甚至只是应付 主席。值得警惕的是，这些人会把企业引向深渊。 二、 对集团当前状况的诊断 从表面上看，企业当前所面临的问题有战略不明确、产业结构 不合理、企业盈利能力不强、现金短缺、执行力不强等一系列问题 ，但是我们从实质上看，特别是从集团经营战略演进过程看，在现 阶段，我们面临的核心问题是基础管理薄弱。这些所谓的战略性问 题，也是因为基础管理薄弱导致战略上逐步调整而形成的。 通过审查企业经营计划，可以发现，有些企业上报的所谓的经 营计划可以说是在画画：我们既看不出有多大的效益，也不了解有 什么具体措施，更看不出措施和结果之间究竟有什么关系。总之， 计划本身没有多少是可行的。比如，有一个公司上报的项目实施计 划，具体措施是：10 月 15 日去一趟、10 月 30 日打个电话、11 月 1 0 日联系一下，然后静候佳音。又如，在一次对企业资金需求的调 查中，有企业先后报了四次:第一次是需要 117 万，第二次是 60 万 ，第三次是 73 万，第四次是 170 万。 这不是耸人听闻，也不是个别现象。查询集团文件档案我们可 以发现，我们现在所采取的许多措施过去也都实施过，但是大多数 都半途而废。形成这种状况，我认为主要有以下三方面原因： 1、有些主要领导者不干实事，一味忽悠，敷衍塞责，不求有功 ，但求无过。 2、还有一些领导者盲目自大，说起来头头是道，自以为认识深 刻。实际上这些人所说的也是大家都熟知的东西，真正深入一点， 什么也不清楚，说不了，也说不全。 3、还有些领导人从主观上是希望做好，但是缺乏科学决策能力 。 以上这些，可以说都与基础管理薄弱有关。如果绩效评估科学 ，那些忽悠的人估计难以藏身；如果计划流程细致，跟踪、控制流 程到位，那些盲目自大者也会有所收敛；如果我们具有一套科学有 效的决策体系，那些在经营决策方面不在行、但是在其他方面有特 长的人来说可以弥补其不足。总之，只要我们基础扎实，并且很踏 实地处理，我们当前所面临的许多问题，即便是资金短缺、产业结 构不合理等问题，都是可以缓解或解决的。 我们当前所面临的问题其实并不可怕，即使是那些百年跨国公 司，也都曾面临过这些问题，有些甚至更严重。解决这些问题，也 并不是没有办法：断臂求生，保守治疗，止血，造血。这些都被证 明是行之有效的办法。最可怕的是不愿意正视这些问题，或者是不 愿努力，忽悠了事，或者是缺乏解决这些问题的专业能力。如果这 样，我们真的是没有办法了。 基于以上认识，我认为，当前我们最急迫的任务是快速提升企 业基础管理。如果基础管理不到位，再好的战略也难以达到目标。 三、改进建议 说到基础管理，可能有人认为很可怕，不是一时半会能够解决 的，远水解不了近渴。其实这是误解。 1、对企业而言，最有效的管理手段经常是那些最基本的管理手 段，例如 ABC 管理法、工作日志等。有人曾总结出，仅仅运用 8 种 方法就可以解决企业中绝大部分问题。 2、并不是每个领导者都是管理高手才能保证基础管理水平。通 过规范的经营流程，我们可以极大地降低对管理者管理专业技能的 要求和组织内耗。举例来说，如果我们中的同样的人是在 IBM 公司 ，工作标准绝对会不一样。究其根源，答案就在流程之中。 3、就以我们常说的流程而言，也不是那么玄乎（当然我们也决 不能小瞧它） 。客观地思考一下，如果我们能够将北生十多年的历史 每一步都总结下来，我们将发现现在我们所面临的绝大多数问题都 是可以避免的。 因此，只要我们脚踏实地，认真地研究、分析、解决我们所面 临的问题，没有什么是克服不了的。管理是一门科学，既深奥，也 简单。管理很特殊，那些卓有成效的管理者在它面前都很谦虚，总 是在进行不断改进，倒是那些经营不善的管理者不可一世，直到企 业破产了，才幡然醒悟是管理让他们翻了车。 在过去的近三个月时间里，结合集团的实际情况，就如何摆脱 当前困难局面，集团企管中心主要做了以下三方面工作： 1、完善绩效评估机制 在设计的绩效评估方案中，我们基本上做到了：短期目标和长 期利益的统一、战略制定和战略实施的统一、持续改进和核心竞争 力培育的统一。我们原有的绩效评估方案，主导思想是对的：以结 构为导向，但是具体设计方案和指标存在缺陷。主席在这次会议强 调了完善绩效评估机制，并且加大对经济指标的考核力度，但是这 个“经”又被一些人念歪了，简单地认为按照主席所说的两个指标 和权重来考核就可以了。殊不知这样做和原来相比根本没有改进。 强调结果导向，关键是要从内部指标设计上来保证。 2、完善沟通渠道 信息是企业决策的灵魂。为了实现信息畅通，我们设计了两个 方案：企管中心 BBS 和以网络为基础的 Project 项目管理。通过这 两种方式，我们不仅可以实现文件、状态报告的管理，还可以及时 掌握企业经营信息，并为全面的交流、沟通提供了有效的渠道。另 外，通过软件中的沟通模块，还可以建立起有效的沟通模式，这种 模式也是全球成功企业所通用的，既简单，又高效。 3、推进项目管理，提升基础管理 项目管理的实质是完成任务，项目管理这门学科本身就被认为 是速成 MBA。它包括项目设立、计划、执行、跟踪和控制、领导、 组织、沟通、人力资源、个人和组织绩效评估、风险管理等一系列 内容，可以说这些内容也是我们在经营中必须解决的。结合具体项 目情况（和企业经营分析相比，项目更单纯，因此我们谈项目不谈 经营，目的就是为了更好地深入研究分析） ，就如何推进项目实施进 行逐项分析。从实际情况看，虽然一些人还没能完全理解全部内容 ，但是已经逐渐认识到这个工具的作用，并积极地学习，我估计， 再经过二至三次培训和实际操作，大家基本上可以领会到项目管理 的核心内容，并掌握基本操作。 在推行项目管理过程中，我们还结合具体项目，设计作业流程 协助企业的工作。例如，针对优惠政策申报，我们设计了优惠政策 申报流程；针对农业产业后续深加工发展，我们开展了苦瓜茶市场 调研计划的设计；针对这次要求企业提交的年度经营规划，我们设 计了年度规划制定一般流程。我们希望通过设计这些流程，真正为 企业经营提供专业服务，帮助他们完成任务目标。 为摆脱集团困境，我们想了一些办法，并采取了一定的措施。 但是从整体上来说，远没有达到预期目标。我们现在所做的工作， 从某种程度上说是在对我们的管理系统进行改革和完善，是一场企 业经营模式的变革。正如全球领导学权威，哈佛大学商学院教授科 特所提出的“成功变革的八大要素” ，要真正实现企业经营管理的变 革，必须得到领导的支持。在前期工作中，不管是会议，还是报告 ，我们都一再要求取得领导支持，并且坦言哪怕是稍微地提及，我 们工作起来也会事出有因。但是从实际结果看，并没有什么实质性 支持。因此，我们只好通过培训的方式寻求企业的支持。可喜的是 ，一部分人已经逐渐认识到专业化管理的的重要性，并对项目管理 思想开始有兴趣。我们深知，推进变革，如果缺乏领导者的积极支 持，变革不可能最终取得成功。因此，我们在推行这项工作采取比 较稳健的方式，避免受到过大的抵触而对工作造成不良影响。 第二篇：关于集团公司管理变革整体框架的建议 本报告是按照集团公司要求而制定的企管中心年工作计划，这 一计划也可以作为集团改进和变革的整体规划。对于本报告的内容， （2.1） 、 （2.3）在前期工作中已经基本上准备妥当；（2.2） 、 （2.4） 中所列举的项目，从技术上看没有困难，不过需要脚踏实地、实实 在在地进行的调研，并精心设计。 一、年度集团企业管理状况 1、缺乏科学的企业管理系统，企业管理还处于经验管理阶段； 2、集团产业结构不合理，企业盈利能力弱，核心产业还处于投 入阶段，研发产品产业化程度不高，研发和产业化脱节，缺乏后备 支撑产品，营销能力不强； 3、企业执行能力不强； 4、员工行为标准很高，但是专业能力和专业意识欠缺； 二、年企业管理整体规划 1、建立立足于集团实际的管理系统 建立科学绩效考核体系，包括连续经营性企业和以项目为核 心的企业； 建立有效的项目激励机制（针对腾盛） ； 完善计划管理系统，包括目标管理和企业经营计划流程； 与人力资源中心合作，开发领导力评估和开发模型； 建立完善的跟踪和控制机制； 完善沟通系统； 完善风险管理，包括风险因素模型和风险管理流程； 在集团内部组织资源，开展经营流程改进计划； 加强知识管理，包括信息情报管理，企业经验、流程、方案 的知识化管理； 2、集团产业优化 集团资产调查，包括资产经营性调查、流程和项目资产调查、 企业负债调查、企业价值创造能力调查； 实现集团产业结构优化； 实现企业、项目、产品各层次的优化； 推进企业流程改进小组的建设和企业经营流程的优化； 3、企业任务保障 企业计划地分析、评估； 企业经营过程缺陷分析和改进； 企业价值评估； 企业价值整合和改进； 4、无形资产管理和核心竞争力培育 通过组织架构和小组设计，实现研发和产业协同； 以科技、品牌为核心，加强无形资产管理，培育核心竞争力； 三、期望目标 1、与整体价值管理相适应，对企管工作也实行价值化管理； 2、鉴于目前集团基于以价值为核心的整体管理体系还处于构建 阶段。因此，目前暂不设置企管任务的价值目标，计划在年年中能 够设定企管价值改进目标； 四、保障措施 1、寻求领导支持； 2、积极在集团内部寻求各项资源，促进各项改进措施的建设和 改进项目的推进； 3、培训； 第三篇：解决集团当前困境的对策 本报告主要研究如何解决集团当前所面临的问题。本报告以集 团实际情况为依据，解决方案主要针对集团下属企业。由于集团的 问题在股份和销售也存在，因此本方案所提出的改进对策也可以运 用于股份公司和销售公司。不过股份和销售的具体情况和集团公司 有所不同，因此具体实施还需要结合股份和销售实际进行更细致的 设计。 一、全面解决集团当前困境的整体流程 1、深入调查集团产业状况，研究产业发展前景，理顺产业结构， 实现产业优化。这一工作核心是实现集团战略上的调整。 2、通过切实实施管理改进，保障产业结构整顿和企业经营目标 的实现。如果我们不在管理方面切实改进，我们的战略规划以及 12 月会议所提出的改革目标将难以真正实现。 二、具体措施 （一）产业调查 主要内容包括： 集团各企业资产状况，包括经营性资产和非经营性资产、在 用资产和闲置资产； 集团各企业债务状况，并对债务按照性质进行 ABC 分类； 企业无形资产管理状况，包括研发、新产品推广、市场、人 力资源、客户关系等； 集团各企业盈利情况，包括经营性盈利情况、可持续盈利情 况、非经营性收益情况； 集团各企业现金状况，包括经营性现金状况，必要投资产生的 的现金影响以及以企业或项目为依托的筹资情况； 上述调查不仅是在企业层面，而且要深入到项目、产品和流程。 产业调查的核心是了解产品、项目和流程级的盈利能力与现金状况。 这是进行产业优化的基础，目的是实现收益的最大化。对于隐蔽项 目，也可以基于类似办法处理。 （二）产业发展研判 核心产业研判 1、医药产业 （1） 、除了血液产品系列产品以外，其它竞争力不是很强，并 且缺乏后续产品和储备产品。 （2） 、药业是集团对外声誉、品牌以及政府关系的基础。我原 来所在企业经验可能会有所借鉴。其产业布局除了服装以外，还包 括科技、投资、资源。在科技领域，是全世界最大的锂离子电池负 极材料供应商，也是全世界最大的锂离子电池综合材料供应商，收 购铜业后，它是全国最大的铜业企业。虽然科技、资源产业的发展 规模都很大，并且具有了很强的地位，但是品牌仍建立在服装基础 上。2004 年中国服装协会进行“中国名牌”复评时，有人提出服装 已不是主业，对继续授予衬衣产品“中国品牌”称号提出异议。总 裁刚得知消息，及时公关，保住了衬衣产品“中国品牌”称号，并 在年 7 月份集团会议上提出了重塑品牌的战略，750 万元聘请形象 代言人，在年 3 月份在北京举办的 CHIC 上，花费几百万元开辟专 馆。集团虽然在服装产业并不赚钱，但是仍然花费巨资，其目的就 是为了保住品牌形象，因为服装是品牌形象之源，科技、能源虽然 做得很大，但都不是品牌形象的来源。实际上，正是运用品牌形象 资源，才能得以收购铜业。进行国企收购，运用的也是品牌资源。 因此，在确定医药战略时，需要考虑集团品牌和关系资源的基础是 什么。鉴于本人对集团内在产业情况了解不深，提出以上例子仅供 主席决策参考。 2、农业 （1） 、虽然经过 2 年的发展，目前还没有解决基本种植技术问 题，产出水平还比不上普通农户。 （2） 、后续产业因为市场和技术原因，一直没有发展成熟。在 后续产业中，包括在药物衍生方向，也包括在茶、饮料等其它产品 方向的衍生。 （3） 、农业、医药产业存在较强的关联度。 3、建筑业 集团从建筑业发展起来，对其有很深的情节，集团内部农业二 期、血液项目改造、北京物流园等项目工程需要施工，同时又可承 接部分挂靠工程，因此建筑在一段时间内也可以作为一个重要的产 业。 4、房地产业 （1） 、从全国房地产行业发展情况看，地产商正逐步趋于集中， 大的越做越大。在发达的地区，小的地产商已经越来越难以生存。 大型地产商依靠其巨大的资金实力，从两个方面获取巨额收益：品 牌和生地开发。因此，对一般的主要从事产业经营的集团公司来说， 房地产对他们而言只是投机性项目，这一点在浙江企业中体现得特 别明显。 （2） 、受制于现有房产的空置奇高和房地产销售预期疲软，因 此从短期看房地产不乐观，从中期看风险巨大，不过从长期看还是 充满机会。 （3） 、对于本地而言，受制于城市规模和发展水平，小房地产 企业有一定的生存空间。 （4） 、由于新炼油厂开工建设，本地 GDP 从目前的 180 亿元到 2010 年预计可以达到 530 亿元。这一方面将提升居民收入水平，另 一方面可以吸引大量人员流入，同时还可以带动相关产业的发展。 据估计，到 2010 年，预计全市人口可以增加 20%至 30%。并且这 些增加人口主要是产业工人，对住房需求主要是以单元楼房为主。 （5） 、综合以上各项因素，当前房地产行业的不景气为我们创 造了踹息之机。如果房地产行业继续火爆，由于我们其他产业还没 有形成能够产业大量现金的项目，我们很有可能被房地产所拖垮。 利用这次调控，我们重点发展医药和农业。待这两个产业成熟了， 房地产也差不多热起来，那样集团产业间的协调度将更加合理。 其他产业研判 5、物业 （1） 、集团物业产业已经发展比较成熟，在物业管理方面积累 了丰富的经验。 （2） 、物业产业现在已经有比较强的竞争力。据悉，基地绿化 仅 5 个人，这说明北生物业的经营成本已经很有竞争力。 （3） 、鉴于物业不需要太多投资，因此在后续发展中可以大力 发展物业产业，真正发挥物业无形资产优势。 6、科技 对于科技来说，我们现在已经实现了盈利。但是从科技公司在 集团地位来说，如何实现科技与产业有机结合，这是我们当前面临 的一项重要挑战，它关系到集团的长远发展。 （三）综合对策 结合上述两点，我们可以确定集团战略调整的基本思路。一味 依靠融资解决当前现金不足不可取。如果不改善产业结构，强化企 业自主造血机能，完全靠融资解决问题无异于饮鸠止渴。下面就具 体对策分析如下： 1、止血 主要有两个手段： （1） 、通过裁员、机构合并等方式，削减行政成本。用这种方 式止血程度有限。 （2） 、关闭没有前途、并且还在不断流失血液的企业、项目、 产品或者流程。这方面的潜力最大。我们不能仅仅局限在企业这一 层面，更要深入到项目、产品和流程这一层面。要做到这一点，需 要我们进行非常深入、扎实的基础调研和分析研究工作。这一工作 的实质是流程再造，需要慎重、认真，否则会带来无尽的麻烦。 2、造血 （1） 、在前述产业调查的基础上，结合企业可用现金资源，选 取最有价值的项目进行投资。或者是投资与核心业务上面。 （2） 、对于具体业务的选取标准，存量资产和增量资产标准不 一样。对存量资产来说，应该按照现金流来确定，而不要按照利润 或者投资资本回报率来确定。对于增量资产，按照价值或者投资资 本回报率来确定，也就是，对于新增加的投入而言，我们要使每投 入的一分钱都能够创造出超过资本成本的价值来。 3、通过内部和外部重组，平衡集团现金流 在集团资产中，有一部分可能永远也不会使用，还有一部分是 暂时闲置。对于这些资产，我们可以视整体状况，进行内部或者外 部资产重组，以调剂经营所需现金流。其根本目的，是发挥资产的 最大效益。 （四）管理改进 在集团管理整体框架建议中，我们列举了集团管理框架的主要 内容。下面仅就几个关键问题加以详细分析： 1、企业自主经营 依据个人判断，在企业自主经营权方面，从主席角度观察和从 企业角度观察可能会得出完全不同的结论。我认为，至少从战略角 度看企业自主经营我们是过度放权。 在研究落实农业公司自主经营权时发现，真正影响企业自主经 营权并不是我们表面所看到的，而是体现内部细节上： （1） 、全面预算中具体预算指标问题 在集团预算范围内，涉及到经营性方面的费用预算指标普遍偏 低。这就导致企业在经营中经常出现经营费用超过预算限制。此外， 在制定预算科目时，除了个别企业外，市场开发、新产品试种试验 等，均没有列入预算范围。按照财务制度，超过预算的支出项目需 要保主席批准。这就是许多企业反映缺乏财权的真正内容。 （2） 、企业财务人员职能错位问题 对于企业财务人员来说，对企业的成本、费用、收益以及现金 状况应该及时和企业总经理沟通。但是在企管中心进行企业资金需 求调查过程中发现，许多企业财务人员和企业总经理之间是脱节的， 有些财务人员甚至凌驾于企业总经理之上，总经理要支付什么费用， 还要看财务人员脸色行事（这是有的财务人员所说的真实语言） 。这 也是部分企业总经理反映缺乏财权的另一方面。 在下放企业自主经营权时，我们需要考虑企业可控性问题。没 有相应控制手段，盲目放权意味着无序甚至是灾难。企业可控性取 决于以下几个因素：企业成熟度和战略明确性、产业同质性程度和 信息可观察性、企业信息管理水平、绩效评估的合理性、核心管理 人员执行能力和团队建设等。从集团公司现状看，除了物业等个别 企业外，其他企业在下放自主经营权时需要慎重考虑。 2、绩效考核 现有绩效考核方案主要存在以下两方面问题： （1） 、具体指标设计不合理。现有绩效考核指标是按照结果导 向思想设计的，但是这并不意味着我们能够凭借所谓的单一、最后 结果指标就可以达到我们的要求。就像我们不可