农信社绩效考核要理论联系实际

农信社绩效考核要理论联系实际 广东省中山市联社改革成效显著 【摘要】绩效考核对于农信社的员工来说并不陌生，它通过制定岗位工作 目标和考核指标，激励引导员工创造更好的工作业绩，促进农信社的改革发展 ，它和每个员工息息相关。在农信社改革发展过程中，建立一套科学、完善、 公平的绩效考核评价体系对促进农信社建设成为体制机制健全、具有可持续发 展能力的现代化金融企业有重大意义。文章以中山联社的绩效考核制度为例， 从农信社的基本经营环境出发，就农信社如何建立有效的绩效考核制度进行探 索。 【关键词】绩效考核；末位淘汰；绩效文化 一、前言 自农信社深化改革以来，中山联社深入贯彻落实科学发展观，坚持解放思 想、更新观念、强化管理、不断创新绩效考核机制，有效实现了规模、质量和 效益的新突破。截至 2008 年 9 月末，该联社各项存款余额比 2002 年末增加 11 4.5 亿元，各项贷款余额比 2002 年末增加 32.6 亿元，增幅分别为 83.67%、32. 90%。 2007 年该联社账面净利润同比增长 518%，实际经营利润同比增长 156% 。该联社能取得如此之大的成绩，与该联社理论强调联系实际，制定科学合理 的绩效考核制度密不可分。下面对该联社的绩效考核制度进行剖析，以探索农 信社应如何建立有效的绩效考核制度，促进农信社的改革发展。 二、理论联系实际，科学制定绩效考核制度 自农信社深化改革以来，中山联社在认真调查研究的基础上，从全市农信 社生存和发展的战略高度，大胆创新，积极实践，制定了中山农村信用社中 层干部竞聘管理办法、中山农村信用社员工经营目标考核指导意见、 中山市农村信用合作联社岗位轮换和强制休假管理暂行方法、中山市农村 信用合作联社各信用社经营目标责任制考核办法、中山市农村信用合作联 社部门考核办法、中山市农村信用合作联社经营班子及其高级管理人员绩 效考核管理暂行办法等绩效考核办法。 中山联社依据本联社的企业文化状况、管理现状、人员素质状况和改革现 状，努力探索和完善，与时俱进，把公开竞聘、岗位轮换、强制休假和末位淘 汰等新型考核管理机制引入该联社，对各镇区信用社的考核采取定性与定量相 结合的办法；对各部室的考核，突出定性指标，注重业务创新。逐步创建质量 型绩效考核机制，考核机制从外延式数量型管理向质量型管理的转变。考核指 标由过去的时点余额转向日均存贷款余额、增长额（率）及市场份额等相对指 标。考核指标体系则转变为效益（经营利润、综合费用率等）、资产质量（不 良贷款余额、不良贷款比率、新增不良贷款比率、现金清收率等）、业务发展 （各类存贷款、中间业务收入等）的均衡考核，并且效益类指标权重不断提升 。 （一）公开竞聘制度 公开竞聘就是指党委（党组）及其组织（人事）部门对竞聘岗位、竞聘 流程、评审办法、竞聘结果全部公开的一种人才选拔办法，是通过一定的流程 从候选人中挑选出最适合、最匹配对应岗位的应聘者，从而使职得其才，才得 其用，人岗匹配，效益最佳，同时向员工充分展现人事选拔的公平、公正。200 5 年以来，中山联社对中层干部实行公开竞聘上岗的管理办法，不断完善中层 干部问责制度、公开竞聘制度、任职能力考试制度，强化对领导干部的监督， 做好干部梯队建设，为员工提供向管理干部、业务能手、技术骨干发展的三条 晋升跑道。公开竞聘是该联社继续深化人事改革的结果，产生的中层管理人员 符合“革命化、知识化、年轻化、专业化”和德才兼备原则，为推进农信社的 继续深化夯实了人力基础。 （二）末位淘汰制度 末位淘汰是指员工因工作业绩、工作能力和工作态度等方面的考核，考试 结果在一定的人员或机构范围内居于末位或末尾数位，而受到淘汰处理。为了 充分发挥绩效考核的激励作用，强化广大员工的忧患意识和竞争意识，增强员 工的责任心和进取精神，提高员工的专业素质和业务技能，真正建立起农信社 员工能进能出、干部能上能下和收入能高能低的激励机制，推动农信社的可持 续发展，该联社实行末位淘汰管理办法，根据中山市农村信用合作联社各信 用社经营目标责任制考核办法对辖下信用社进行考核，对末三位的没有完成 任务的信用社经营班子，予以免职；对未完成任务的，给予降职处理。该办法 的实施极大的提高了辖下信用社的竞争能力。 （三）岗位轮换制度和强制休假制度 岗位轮换是指员工在不同岗位之间的循环调动。该联社规定岗位轮换必须 跨部门、跨网点进行轮换。岗位对象包括助理以上中层管理干部、联社本部和 营业网点要害部门及其他岗位，其中经警、司机因岗位的特殊性，采取强制休 假方式执行。该制度的执行不但培养和造就了一大批高素质复合型人才，而且 增强了对操作风险和道德风险的防范和控制力度，促进了农信社的可持续发展 。强制休假是指人事部门按照岗位管理要求，即时通知某要害岗位员工在一定 时间内休假，且不得以任何理由拒绝休假的一种岗位管理控制制度。该联社规 定强制休假假期一次不少于 5 天，强制休假须按岗位轮换的规定做好交接工作 ，必要时，应进行离岗稽核，该制度的实行极大的提高了操作风险防范能力。 （四）对各镇区信用社的经营绩效考核采取定性与定量相结合的办法 以“量化考核、全年综合考评、分级考核”为原则，做到科学性、客观性 、公正性和严肃性的统一。对各镇区信用社的考核指标分为：业务发展、资产 质量、经营效益、内控管理等四类。其中内控管理类指标实行倒扣分制。业务 发展类指标包括：存款业务、中间业务收入和银行卡业务等；资产质量类指标 包括：不良贷款下降额、央行票据置换资产处置率和现金回收率等指标；经营 效益类指标包括：经营利润、综合费用率、利息收入、新账不良贷款率、新账 贷款利息收回率、正常贷款增量、五级分类考核指标等指标；内控管理考核指 标包括：服务规范、安全保卫和内控制度等指标。另外还设立了一些专项奖励 ，每季度考核一次，年终加总综合考核，综合考核得分排名末三位的信用社班 子成员，完成联社下达任务的，原则上降职处理；不完成联社下达任务的，原 则上免职处理 （五）分职能部门和业务部门对各部室进行考核，突出业务创新 该联社以经营效益为中心，充分体现联社职能部门为基层经营单位服务的 思想，确保各项业务持续健康发展，把员工收入与绩效紧密结合，实行多劳多 得、按业绩分配，同时分职能部门和业务部门考核，指标设置上有共同的，也 有不同的，充分结合实际情况，体现出考核指标设置的公平和公正。并根据各 部室专业分工不同确定考核指标，同时设置专业得分指标、职能得分指标、创 新得分指标和共性得分指标。各指标又进一步细分多个项目，凡得分指标有时 间限制的，当期未能完成的从下一期转为扣分指标，得分项与扣分项之和为各 部室的最后考核得分。 三、有效的绩效考核制度促进了农信社的全面发展 （一）绩效导向的企业文化逐步形成 企业文化是企业的灵魂，它通过凝聚功能、导向功能、激励功能和约束功 能推动企业提高核心竞争力，同时具有塑造企业形象作用。企业文化对绩效考 核制度的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要 通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通 过绩效管理有助于在全体员工中形成相对统一的基本价值观，因此企业文化与 绩效管理之间是一种相辅相成的关系。只有考核指标所引导的价值观和现有的 企业文化相一致，才会取得好的实施效果。近年来，该联社始终把员工绩效考 核制度与绩效导向的企业文化建设相结合在一起，在不断完善绩效考核制度的 同时，逐步建立起绩效导向的企业文化。 1、对员工的考核更加公平、公正，绩效导向的企业文化深入员工心中。 我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“老好 人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会 造成情感上的主观评价，无法对员工造成正面有效的引导作用，这种情况在农 信社更是普遍存在。为了彻底的抛掉这种“老好人”文化，建立起绩效导向的 企业文化，该联社在对员工进行考核时，既有对该员工所取得的业绩的评价， 同时包括上级、下级和平级的同事对他的评价，把员工的经验、能力、努力程 度都体现在薪酬和职位晋升中，从而极大的激发了员工的工作热情和对自己岗 位的热爱。在人才的选拔和任用上，该联社制定出一套规范的手段和流程。不 是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评 价的基础上，根据所取得的业绩，把合适的人放在合适的位置上。 2、对每个岗位设置明确的考核指标，员工的工作潜力得到极大发挥。该 联社为各信用社、各部室和不同岗位的员工设定一个明确的工作目标，由于每 位员工都有自己明确的工作目标，都能在单位里找到自己合适的位置，这样工 作就有了一定的压力，同时也有了自信，进而激励他们更加努力的工作，创造 更高的绩效。同时该联社还及时把阶段性的成果反馈各信用社、部室和每个员 工，这样每个员工都能及时的知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努 力，从而有助于他们在完成阶段性目标之后进一步提高自身的目标。因此该联 社的每个员工都能用积极的态度和饱满的热情去努力的工作，近年来，该联社 的社会形象越来越好，绩效导向的企业文化正面效应越来越大。 3、岗位轮换制度的实施，使员工融入企业的程度加深。该联社针对不同 的岗位制定了不同年限的轮岗制度，一方面有效的防范了操作风险的发生，另 一方面，员工从一个岗位轮换到另一个岗位，可以从不同角度、在不同层面上 加强对企业文化的了解，可以有效拓展他们对企业经营与管理的全局性认识， 更好更快地适应企业的各种规章、制度和文化。融入企业程度高的员工在考虑 问题、做出选择以及付诸实践的过程中，会自觉地、习惯性地朝着企业所倡导 的方向行事，绩效导向的企业文化所起的作用得到了充分的发挥。 （二）经营管理不断提高，经营效益大幅提升 1、公开竞聘制度和末位淘汰制度使干部管理能力有了质的飞跃。以前农 信社的干部由领导直接任命，并且只能上不能下，管理者没有压力，也就没有 了动力，管理水平没有丝毫提高，但如今竞争越来越激烈，你不发展，人家就 会把你甩到后面，最终被市场淘汰。自从实施公开竞聘制度，并结合末位淘汰 制，干部有了压力和动力，同时员工也有了信心，因为他们也可以通过公开竞 聘晋升。所以全社员工都不断努力学习，提高自己的理论水平；不断努力工作 ，提高自己的工作能力。整个信用社的管理水平有了质的提高。自 2004 年推行 公开竞聘制度以来, 该联社共有 398 人报名参加中层（助理以上）干部竞聘， 竞聘人员累计超过 150 人次，共有 108 人走上中层管理岗位，占中层以上干部 总人数的 86%。同时，通过末位淘汰制度，从 2005 年开始，末位淘汰合计 26 人。这些通过竞聘上岗并能免受淘汰的干部都在各自的岗位上为中山联社的发 展做出了重要的贡献。 2、岗位轮换制度和强制休假制度的完善，极大的提高了工作效率和风险 防范能力。岗位轮换改变了员工的工作内容，使他们不断面对新任务和新挑战 ，从而始终保持对工作的新鲜感，形成不断更新自我、超越自我的强大动力， 工作将不断取得创新，工作效率不断提高。另外，通过岗位轮换和强制休假， 对农信社风险相对集中的部门和岗位经常进行“换血”，有效的防止权力垄断 ，及时发现潜在风险，既减少了风险的发生几率，也预防了腐败现象的发生。 改革以来，该联社不良贷款的余额和比例大幅下降，信贷风险大大降低，至 20 08 年 9 月末，该联社不良贷款余额比 2002 年末下降 60.7 亿元；不良贷款比例 为 16.46%，比 2002 年末下降 66.74 个百分点，降幅为 80.22%。 3、科学的绩效考核制度促进了经营效益的大幅提升。深化改革以来，该 联社制定了科学的绩效考核制度，在该项制度的激励下，竞争能力极大提高， 盈利能力不断增强，利润总额、实际利润、资产利润率逐年上升。2006 年、20 07 年、2008 年 1-9 月利润总额分别为 0.275 亿元、1.76 亿元和 1.33 亿元，实 际利润分别为 2.05 亿元、5.13 亿元和 5.29 亿元，资产利润率分别为 0.69%、1.7 0%和 1.86%，同比增幅分别为 666.67%、146.38%和 154.79%。 （三）员工素质极大提高 1、岗位轮换的制度化，使员工工作能力不断提高。金融行业是一个日新 月异的、信息高度集中的行业，该行业的员工需要不断的提高自身的素质。也 正是注意到了这一点，该联社让员工在不同岗位、不同环境、各种复杂的条件 下轮岗换位，通过接触不同类型的工作，可以学习到新的知识与技能，培养多 种专业能力，拓展工作了视野；同时为员工提供了更广阔的舞台，使员工自身 潜在价值充分发展的可能性变成现实；另外还扩大了知识交流的范围，员工可 以将个人的知识、技能和经验迅速传递给其他岗位、部门或单位的同事，使企 业全员的素质和能力在交流中得到提高。 2、多项绩效考核措施的实施和定期的培训使员工的素质不断提高。由于 绩效考核制定的科学、合理和公平，员工有了信心和理想，不断在工作中学习 ，提高自身的业务水平，不断主动创新，使农信社呈现出和谐繁荣的景象。针 对不同层次的需要定期举办各种培训，仅 2007 年，该联社累计培训人数达 500 0 多人次，涵盖了管理、一线、经警及其他特殊岗位等各个不同的岗位，员工 的业务和理论水平有了极大的提高。另外通过鼓励员工以提高学历、职称的举 措，至 2007 年底，该联社社通过考试、认定，共有 179 名员工晋升上一级职称 ，全面提升了农信社员工综合素质。 3、优秀大学生的加入和分期离岗退养的实施，使员工结构更加合理。该 联社从 2002 年开始大范围招聘正规院校的大专、本科应届毕业生以来，至 200 8 年 9 月，通过考核和面试，累计选拔优秀大学生约 1000 人，新员工的加入， 给该联社带来了新鲜的血液和活力，更新了该社的知识结构，提高了员工整体 的文化水平，新员工中有一大批走上了中层以上领导岗位，优化了中层干部的 知识结构，提升了管理能力。另外，该社采取“一次报批、分期离岗退养”的 办法进行落实离岗退养人员，到 2008 年 9 月，全社共有 219 人正式办理了离岗 退养手续。“分期分批离岗、管理人员先行”是该联社结合实际，在新员工暂 时未