关于项目部成本管理的心得体会(11.16)

关于项目部成本管理的心得体会 上周六在公司学习了于总关于成本管理的报告，感触良多，结合本项目实 际情况，我谈一些心得体会： 1、加强经济观念，强化成本意识 项目部通过明确项目管理人员在项目成本管理体系中的地位，多次组织学 习涉及项目成本管理的各项规定和办法，提高了项目管理人员的经济意识和工 作积极性，增强了项目全体人员的主人翁意识。通过培训和学习，成本管理已 经逐步渗透到工程、技术、材料、安全、消防、后勤等项目管理的各项工作之 中，项目的成本意识也已经深入人心。对项目成本的有效控制，使项目管理人 员对项目的前景充满了希望，工作的积极性显著提高。项目管理人员饱满的工 作热情和强烈的经济意识既保证了工期，减少了周转料租费等工期费用，同时 强烈的责任感和经济意识，使项目管理人员在各项工作中更加尽职尽责。 同时、在有施工队参加的历次会议中，项目部多次强调节约光荣、浪费可 耻的观念,提高了施工人员的经济观念和成本意识。 2、将物资管理作为降低工程成本的重中之重 2.1 继续坚持三级收发料制度。 三级收料是材料管理的一个重要环节，项目部根据现场的实际情况，针 对作业面广，进出材料频繁，夜间进料多的特点，制定出了三级收料的管理办 法，首先由门卫清点数量，记录签字，其次材料部门的收料员按单据验收登记， 再由用料施工队点数，如发现施工队需用的料材料部没发够，则由材料部门负 责缺少部分，如施工队领出料而未用在工地上，则由施工队负责，通过三级收 料的办法减少了收发料中的“缺斤短两”的现象，堵住了一个漏洞口。 2.2 坚持限额发料制度。 针对往年限额发料制度存在的不足，项目部在年初进一步完善了限额发 料办法。对主要材料如钢筋、商品混凝土等大件材料，按实际用量加合理损耗 的办法与施工作业队结算，节奖超罚，如本工程的钢筋通过限额发料，废料比 以往减少了 1.5%左右，节约钢材约 80 吨。其它材料大宗材料在实行限额发料 制度后也取得了很好的效果。 2.3 及时对各种周转料、具做好回收工作。 根据工程的使用情况、人员变动情况，对手动工机具、安全帽、安全带、 水鞋等需周转的料具，在发放时做好登记，使用完后及时回收，反复使用，减 少了开支。 2.4 控制低值易耗品的使用。 针对施工队伍多，人员复杂的情况，对易耗品的发放，严格把关，按照任 务情况，做到需要用的发给，暂时不用的不给，不让施工队冻存。 2.5 对材料使用情况进行定期的检查和不定期的抽查。 针对施工中施工人员浪费材料的现象，组织预算、工程、技术、施工队相 关人员对施工作业面进行定期的例行检查和不定期抽查。对浪费材料的施工队， 项目部根据规定给予施工队不同程度的罚款；对材料使用较合理的施工队给予 适当的奖励，在可查清责任人员的情况下，把奖罚针对到施工班组、直接责任 人。同时，在检查后立即张榜公布，在工程材料的合理使用上收到了良好的效 果。 3 推行采购及分包招投标制度 首先完善了第四十项目部原有的采购及分包招投标管理办法 ，万元以 上的采购及分包工程，实行招标的办法选用合作方，并成立了以总工程师为组 长的招标小组，制定了严密的招标管理程序，在发标、开标及评标过程中集体 讨论决定，坚持以竞争形式确定分包商和供应商，既选择了有实力的合作方， 同时也对降低工程成本起到了积极的作用。项目部在分包施工队的选用上也采 取了招投标的办法，选择出了队伍素质高，施工管理完善，有突出业绩，劳务 价格合理的施工队，不讲人情，讲商情；杜绝关系，讲实力。 4 将成本管理纳入项目的各项工作之中 4.1 施工方案的选用上 以经济适用的原则进行审核，技术人员制定的多个施工方案在成本部做 出经济分析后再行选用，把技术与经济紧密的结合在一起，算了干，干了算， 作到心中有数。 4.2 保证工期 在项目部制定合理的进度计划的前提下，以奖罚的机制刺激施工队按期 完成施工任务。通过工期成本的分析，在阶段性工期方面，以较合理的金额 奖罚施工队，使主体施工队多次掀起劳动竞赛高潮，使主体结构在诸多不利 因素存在的情况下圆满封顶。 4.3 不可预见成本的控制 对涉及人身安全的防护用具使用上，项目部多次对违反项目规定的施工 队进行处罚，在经常性的督促下，避免了因安全问题造成的经济损失。 5 完善合同文本，避免了因合同文本不完善带来的不必要的损失 项目部对各类合同均制定了固定的合同模式，分加工承揽合同、产品定 货合同、工程分包合同、劳务分包合同、技术服务合同、租赁合同等多种模式， 各种模式在形成之前，由工程、技术、成本部门参加讨论定稿，使各项条款做 到严谨，同时在每份合同签定前，组织相关人员传阅修改后定稿，使各项条款 严谨周密。项目部全年订立各项经济合同 100 多份，在执行及结算过程中，没 有因合同文本的不完善造成索赔等其它不必要的损失，减少了计划外开支。 6 及时办理变更洽商签证 工程开工初期，结合本工程总包合同及其补充协议条款，项目部完善了第 四十项目部原有的变更洽商办理及签收办法 ，组织有关人员学习，并进行了 数次关于办理变更洽商的经验交流和研讨会，对办理洽商时容易出现的问题和 应注意的事项一一列举，使相关人员提高了认识，提高了业务能力，改变了以 往被动接受外来洽商资料的现象，在此前提下，技术人员在大多数洽商办理前 基本能够主动与预算人员协商办理，作到技术与经济相结合，避免了以往技术 人员只管技术，不关心经济与成本，避免了只干活，少办或不办或洽商办理不 完全所造成的损失。 7 按时完成每月验工计价工作，及时催收工程款。 在监理对每月验工计价审核极为细致、严格的情况下，项目部通过多种渠 道，对甲方、监理晓之以理，动之以情，在甲方资金不到位的情况下极大限度 的保证了项目的资金需求，缓解了公司的资金压力。 8 加强了临时用工的控制工作。 项目部针对外来检查、考察、视察、参观、采访十分频繁这一实际情况， 实行现场场容包干制，将现场包给施工队统一管理，按月实行包干，包括垃圾 归拢，费旧材料回收、码放，现场清扫、撒水、厕所清理、夏季抗洪、排水， 标语牌制作、更换、擦洗，退场材料、工机具的修理及装卸车等所有定额外工 作。并制定相应的奖罚措施，由项目指定专人负责监督实施。这样，不仅把现 场收拾得井然有序，给前来参观的人员一个非常好的印象，而且避免了以往乱 开杂工的现象。 9 加强资金管理 及时催收工程款，在满足工程需要的情况下，加强的资金的合理使用。在 顶着外部巨大压力的情况下，缓解了公司和项目的资金压力，在最终结算中也 掌握了主动权。 10 从质量管理上要效益 项目部对工程质量精益求精，严格杜绝“跑” 、 “漏” 、 “麻”等现象，一次 到位，减少返工率，优良率始终控制在 95%以上，节省了大量的结构处理费用。 11、精打细算，继续以成本管理为核心，节约增效 1、 继续将成本作为项目管理的“龙头” ，在物资采购、技术方案的制订、施 工管理、