内部控制.docx

巨人集团内控控制案例分析资金活动 1963 年，史玉柱出生于安徽省怀远县，父亲是县公安局干部，母亲是工人。 1980 年 9 月， 史玉柱进浙江大学数学系读书。 1984 年 7 月，大学毕业，分配到安徽省统计局工作，负责数据处理与分析，开始编制软件。 1986 年，史玉柱开发出统计系统软件包，在全国统计年全上向全国推广使用。 1987 年 9 月，史主柱作为统计局第三梯队人选被派至深圳大学攻读硕士研究士，开始研制 M6401。 1989 年 7 月，史玉柱研究生毕业，辞去原工作，携 4 千元钱在深圳市开始他的创业生涯。 与蔡玮共同承包天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。8 月 2 日，付 4，000 元在计算机 世界报上作一个 8400 元的广告（余额在 15 天内付清）：“M64O1 ，历史性的突破” 。 8 月 15 日，第一次收到三笔货款，共 15820 元。9 月底，产品销售收入达 10 万元，再次 全部投入广告宣传。 1990 年 1 月 M6401 为史玉柱的电脑部挣回第一个 100 万元。15 月，史玉柱与伙伴自 我封闭 150 天，在深圳大学学生公寓开发完成 M6402 文字处理系统软件。但回到宝安大 厦临时住处时，家具不翼而飞，妻子不辞而别。后到法院办理离婚手续。决心创办自己的 公司，但在深圳未果。 1991 年春，史玉柱创办的珠海巨人新技术公司成立，他向朋友们宣布：“巨人要成为中国 的 IBM，东方的巨人” 。8 月，新产品 M6403 开发成功。 10 月，史玉柱突发奇想，以只 要订购 10 块巨人汉卡就可提供往返路费为条件，邀请全国各地 200 多名电脑经销商，参加 全国巨人汉卡连锁销售会议。会议总投入仅有的几十万元，结果建立了一个全国性的销售 网络。 1992 年，巨人高科技集团公司成立，史玉柱持股 90，注册资本 1.19 亿元，下设 8 个分 公司，是当时仅次于四通的中国第二大民营企业。年销售 M6403 汉卡 2.8 万套，产值 1.6 亿元，利润 3500 万元。 1993 年，正值全国房地产热，史玉柱决定建 18 层的自用办公大楼，总投资 2 亿元。但此 想法一闪而过，设计出来的方案是 38 层。当时巨人资产规模上亿元，巨人汉卡年利润可达 40005000 万元。下半年，一位领导到巨人集团参观，认为位置非常好，建议再高一些， 由自用转向房地产开发，于是，巨人大厦设计方案从 38 层增加到 54 层，再增至 64 层。 同时，王安电脑公司的破产保护案对史玉柱触动很大，史认为：西方跨国电脑企业纷纷来 中国拓展业务，巨人汉卡肯定会受到巨大的冲击。巨人集团的发展必须寻找新的产业支柱， 从而决定进人生物工程领域。于是巨人集团投资 300 万元成立全资子公司康元公司， 从事脑黄金等保健品的开发、生产和销售。6 月，史玉柱成为珠海市第二批获重奖的知识 分于。 1994 年，史玉柱当选为中国十大改革风云人物 。年初，巨人集团发生两件事：（1 ）西 北办事处主任贪污、挪用巨额资金；（2）参与 M6405 研发的人员，离职后把技术私下卖 给另一家公司。史玉柱感到：巨人正向大企业迈进，管理必须上台阶。2 月，史玉柱宣布： 聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，并实行总裁负责制。对此，楼滨龙评价 史：他的做法，在中国是没有的，非常了不起。同时，巨人大厦破士动工。香港售楼花实 际回款 6000 万元，国内售楼花收款 4000 万元。6 月 17 日，江泽民总书记视察巨人集团， 提出：中国人应站在世界软件开发的前列。8 月，史玉柱突然召开全体员工大会，提出 “第二次创业总体构想” ；（1）剖析集团经营管理中的五大隐患；（ 2）二次创业总体目标 是跳出电脑业，走向产业多元化；（3）产值目标是 95 年 10 亿，96 年 50 亿，97 年 100 亿。同时，巨人集团向全国市场推出脑黄金产品，一举成功，至年底，居全国同类产品销 售第一。 1995 年 2 月 10 日，史主柱下达 “总动员令”：发动电脑、保健品、药品促销的“三大战 役” ；公司组织改为军队编制，并进人紧急“战备”状态。l3 月份，巨人脑黄金回款额高 达 1.9 亿元。5 月 18 日，史玉柱下达 “总攻会”：巨人广告在全国 50 多家国家级、省（市） 级报刊上推出，三大战役同时打响，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列 30 多个产品。 到 10 月份，子公司从 38 个发展到 180 个，人员从 200 人发展到 2000 人。7 月，史玉柱被 美国福布斯杂志列为中国大陆富豪第 8 位。7 月 11 日，史在全体干部会议上宣布：进 入二次创业的整顿阶段。 1422 日，全体干部竞争上岗。8 月，集团总部向各大销售区派 财务、监察审计双总监。26 日，成立干部学院，780 名干部在南京海军学院军训一周。9 月，巨人产品销售形势急转直下，进入低潮。10 月 2 日，史玉柱发动“秋季战役” ，规模 和声势大大减弱，销售状况有所回升，但没有昔日的高潮迭起。年底，产品销售形势严峻， 财务状况吃紧，史玉柱宣布进入“紧急状态” ，撤换一批省公司经理；成立法律事务部。 1996 年元旦，史玉柱召开营销会议；将营销战略由全面进攻改为重点突破，发动“巨不肥” 会战；将大打广告战转变为“大赠送”促销活动。5 月，在子公司上缴集团总部毛利 2， 570 万元，史玉柱将其中 850 万元投人巨人大厦。7 月，集团监事会主席周良正在一份 报告中指出：集团内部出现各类违规、违约、违法案件，截留、坐支、挪用公款，虚假广 告、冲货的人屡见不鲜。史玉柱组织各省总公司和总部中层以上干部参观广东省高明市重 刑犯监狱。下半年，巨人大厦急需资金。史玉柱决定，抽调生物工程项目的流动资金，投 入巨人大厦建设中。自 94 年 2 月至 96 年 7 月巨人大厦建设从未申请过一分钱银行贷款。 但史玉柱此时想从银行贷款建楼时，宏观调控政策正在深入执行，却难以得到银行的支持。 9 月 11 日，巨人大厦完成地下室工程，浮出地面。11 月，巨人大厦首层大堂（相当于三层 楼高）完工。 1997 年 1 月 12 日，巨人危机爆发，直接导火索是巨人大厦，依售楼合同，大楼应于 96 年 底交付使用。但此时大厦建设严重拖期，10 多名国内购楼人士登门讨预付款，某些媒介广 为传播。后香港媒介宣称；巨人破产啦！2 月 15 日，史玉柱将中层以上干部全部集中到上 海某空军学院，坦诚相告：集团出现危机。3 月底，史玉柱返回珠海，进人总部大厦四楼 他自己 300 多平方米办公室，自我封闭多日。 案例分析 一、 内部环境 董事会被架空：巨人集团也有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份， 在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。 因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。 另一方面，权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制 衡的作用。集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。 同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合； 由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公 款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的 地方流失了， ”，最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻， “巨不肥” 带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。 二、 风险评估 风险评估指管理层识别并采取相应行动来管理对经营、财务报告符合性目标有影响的内部 或外部风险，包括风险识别和风险分析。风险识别包括对外部因素(如技术发展、竞争、经 济变化)和内部因素(如员工素质、公司活动性质、信息系统处理的特点 )进行检查。风险分 析涉及估计风险的重大程度、评价风险发生的可能性、考虑如何管理风险等。 做企业就要进行投资，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性分析，而巨人集团的 投资却过于草率，最终因资金周转不灵而进入停滞状态。 企业积极管理和应对风险的关键，在于评估风险、量化风险，针对风险根源和计量采取不 同的风险管理策略。巨人集团每一次遇到危机时，都没有对企业面临的内外风险进行评估， 没有看清楚纯粹风险损失有多大，如何把握机会风险，而仅仅是跟进社会上的热点行业， 盲目涉足多元化经营，而导致现金流缺乏，同时缺乏危机意识，最终未能控制好财务风险 和经营风险。 史玉柱软件科学管理系硕士的优势资源支持了其在电脑行业的创业，奠定了巨人集团的发 展；然而，由于史玉柱的目标转型向保健品和房地产行业多元化发展，使巨人集团走 向衰败。巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与巨人集团的管理能力、资 金能力和技术能力产生错位，企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业 战略风险增大。 另一方面，巨人集团缺乏资本运作的经验，不能有效地利用财务杠杆，分散资金风险，放 弃举债而承担高额的资金成本。房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。但令人瞠目的是， 巨人大厦从 1994 年 2 月动工到 1996 年 7 月，未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金 和卖楼的钱支持。由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，巨人的债务结构始终处在一 种不合理的状态。在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达 3 000 万5 000 万元。以 如此高额的营业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的 分段抵押贷款。但史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行为傲。一味指望用保健品的利润 积累来盖大厦，这成了巨人突发财务危机的致命伤。到 1996 年下半年，资金紧张时，由于 缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危 机。巨人将银行搁置一旁的理由是以为可以依靠生物工程方面源源不断的销售回款来支持 大厦的建设资金，认为“帐上的钱花都花不完” 。1996 年下半年，巨人大厦急需资金。史 玉柱作出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促 销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。从资金运作角度，史玉柱犯了大忌。 三、 控制活动 控制活动指对所确认的风险采取必要的措施，以保证单位目标得以实现的政策和程序。实 践中，控制活动形式多样，可将其归结为以下几类：业绩评价、信息处理、实物控制、职 责分离。 巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同 时,却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规、违纪、挪用贪污事件层出不穷,在一定 程度上加速巨人集团陷入财务困境的步伐。巨人集团没有充分估计自己的资金实力,在设计 建造巨人大厦过程中不断加成，不断增加资金预算，使巨人集团的资金严重不足。 因为巨人大厦几次加高，费用跟着大量增加。当卖楼花的钱用完以后，史玉柱就从生物工 程方面抽调资金，但是抽调过度，导致新兴的生物工程出现萎缩，提供的资金越来越少， 几近枯竭。巨人大厦工程资金缺口尚有三四个亿。对于巨人集团，38 层的方案是完全能够 承担的，但改为 70 层，预算增加到 12 亿元，大约 6 年才能完工。虽然实际上只需要 7 个 亿资金，但大厦动工后，总共筹集了 2 亿元资金。其中巨人集团自己投入 6000 万元。银行 方面没贷 1 分钱，很大一部分是靠卖楼花。这种形势下，集团负责人错误认为，即使不向 银行贷款，只用自有资金盖楼，应该也是没有问题的。 作为企业，应该确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、 资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。 公司集团化必须与 财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集 团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节 。 四、 信息与沟通 1995 年 2 月，巨人以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的 30 个 新品，其中主打的保健品一下就推出 12 个品种，几乎涵盖了所有的保健概念。但保健品是 一种以功效诉求为主的消费品，广告只能起诱发购买的作用，要让消费者持续购买，必须 依赖产品的效果。由于没弄清消费者的真正需求，虽然广告的知名度和关注度都有，但效 果不佳。 在巨人的保健品中，有一种儿童开胃的“巨人吃饭香” ，与当时畅销的“娃哈哈儿童营养液” 类似。在一份广为散发的宣传册子中，巨人称“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生 许多现代儿童病。 ”娃哈哈就此向杭州市中级人民法院起诉。1996 年 10 月，巨人答应庭外 调解，向娃哈哈赔偿经济损失 200 万元。1997 年 1 月，在娃哈哈的一再坚持下，巨人不得 不在杭州召开联合新闻发布会，公开向娃哈哈道歉。正是史玉柱缺乏沟通的个性和危机处 理能力，在关键时刻最终葬送了巨人。在这一事件中，巨人始终没有跟媒体、社会进行过 认真、知心的对话，仅仅委派了律师与债权人和记者周旋。于是种种流言迅速在媒体上被 放大曝光，巨人在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。 五、 内部监督 该要素要求企业对内部控制建立与实施情况进行监督与检查，评价内部控制的有效性，发 现内部控制缺陷，应当及时加以改进。内部监督分为日常监督和专项监督。 巨人集团的每一次重大决策，都是史玉柱苦思冥想出来的。尽管点子多、思路好，但个人 的主观性不可避免地造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。巨人集团曾试图通过 不断重造组织结构，构建内部控制，来改变史玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符 合设想时，史玉柱又被动地改变设想，最终也没能成功地构建健全的内部控制，从而使得 其自身的内部控制监督也没得到有效的设计和实施。 1996 年，7 月，集团监事会主席周良正在一份报告中指出：集团内部出现各类违规、违约、 违法案件，截留、坐支、挪用公款，虚假广告、冲货的人屡见不鲜。而此时巨人集团已经 离破产不远了，连挽救都变得无能为力了。 巨人子公司的财务管理也不同程度地失控，坐 交