项目经理进行 绩效评估的方案(精选多篇)

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 项目经理进行绩效评估的方案(精选 多篇) 项目经理进行绩效评估的方案 关于对项目经理进行绩效评估的 方案 一、绩效评估的目标 1.全面评估送电设计项目管理成 效：送电项目经理制实行一年以来已完 成各阶段设计项目 110 余项，尚在进行 中的各阶段工程设计项目 55 项。因此 目前有必要根据我院设计项目管理规定 中的有关绩效评估要求，对已完成项目 及相关项目 组成员进行评价，并以此对项目 经理制试行的效果及各项目经理业绩作 出一个比较客观和全面的描述，为下一 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 步工作提供决策基础；好范文版权所有 2.修订及完善相关项目管理规定： 一年的项目经理制试行在设计业绩和项 目管理方面取得了比较大的成绩，送电 室员工的积极性得到充分发挥。根据统 计数据预计 2014 年的项目完成数将比 去年同期净增 20左右，按期完成率达 到 78，超过全院平均水平；同时项目 经理制的实施为我院项目管理方式改变 开创了新河，积累了经验。当然在试行 的过程种也暴露出了一些诸如人力资源 不能合理分配、技术质量标准不统一、 奖金分配过程欠规范等不足之处。这次 绩效评估的过程就是一次项目管理各层 次间沟通、意见收集和分析的过程，生 产管理部门将通过掌握的信息，在充分 肯定成绩和揭示不足的基础上进一步修 订和完善已有的项目管理规定； 3.初步建立起一套可操作、较合 理的项目评估机制。 二、绩效评估的主要步骤 1.界定项目经理在设计产值、进 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 度管理、质量控制、技术工艺改进及业 主评价方面的工作标准； 2.通过自我评价、项目组成员评 价及公司评估小组评价将项目经理的实 际业绩与工作标准进行对比评价。同时 对项目经理奖金分配情况进行检查； 3.通过召开项目经理座谈会、送 电室员工座谈会和领导面谈等形式将评 估结果反馈给项目经理； 4.修订公司项目管理办法、重新 定义项目经理职责及上岗条件、调整项 目经理薪酬结构、选聘新项目经理。 三、项目评估小组的组成 项目评估小组主要由总工室、人 力资源部、工程技术部、市场部、送电 室主任工程师组成。 四、评估内容及规则 1.项目总体评估内容及规则 考核因素 因素 评分 a -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 b c d 进度管理 50项目提前进度完成 20项目提前完成 按进度完成 未按进度完成 质量控制 质量超过合同或公司要求，几乎 没有返工现象 质量超过合同或公司要求，很少 项目有返工现象 大部分项目质量达到合同或公司 要求 大部分项目质量未达到合同或公 司要求 技术工艺改进 设计内容或设计方法中有突破性 技术革新 设计内容中含较大技术革新，电 算化设计应用普遍 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 设计内容局部有创新，能应用电 算化设计方法 常规设计内容，套用设计为主 业主评价 业主评价优秀 业主评价良好 业主评价一般 业主评价差 产值完成情况 超过平均水平 40 超过平均水平 20 平均水平 低于平均水平 合计 项目总体考核分数超过 45 分为 优秀，4045 分为良好，30 分以下不 合格。 2.项目经理个人评估内容及规则 评估内容 序号 考核项目 基准分 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 考核分 项目管理能力 1 项目经理提交设计计划的可实施 程度 15 1.1 项目进度计划符合实际情况 5 1.2 设计原则指导清晰 3 1.3 有详细的项目质量计划 5 1.4 在多项目操作中人员调配计划合 理 2 2 项目进度控制情况 10 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 2.1 项目进度按要求及时向生产管理 部门汇报 4 2.2 定期检查项目组进度实施情况 4 2.3 项目进度信息完整正确 2 3 设计质量控制情况 12 3.1 申请修改复议的情况符合设计事 实 3 3.2 项目严格按照工作流程执行，质 保过程文件完备 一、绩效评估的目标 1.全面评估送电设计项目管理成效： -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 送电项目经理制实行一年以来已完成各 阶段设计项目 110 余项，尚在进行中的 各阶段工程设计项目 55 项。因此目前 有必要根据我院设计项目管理规定中的 有关绩效评估要求，对已完成项目及相 关项目组成员进行评价，并以此对项目 经理制试行的效果及各项目经理业绩作 出一个比较客观和全面的描 述，为下一步工作提供决策基础； 2.修订及完善相关项目管理规定：一 年的项目经理制试行在设计业绩和项目 管理方面取得了比较大的成绩，送电室 员工的积极性得到充分发挥。根据统计 数据预计 2014 年的项目完成数将比去 年同期净增 20左右，按期完成率达到 78，超过全院平均水平；同时项目经 理制的实施为我院项目管理方式改变开 创了新河，积累了经验。当然在试行的 过程种也暴露出了一些诸如人力资源不 能合理分配、技术质量标准不统一、奖 金分配过程欠规范等不足之处。这次绩 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 效评估的过程就是一次项目管理各层次 间沟通、意见收集和分析的过程，生产 管理部门将通过掌握的信息，在充分肯 定成绩和揭示不足的基础上进一步修订 和完善已有的项目管理规定； 3.初步建立起一套可操作、较合理的 项目评估机制。 二、绩效评估的主要步骤 1.界定项目经理在设计产值、进度管 理、质量控制、技术工艺改进及业主评 价方面的工作标准； 2.通过自我评价、项目组成员评价及 公司评估小组评价将项目经理的实际业 绩与工作标准进行对比评价。同时对项 目经理奖金分配情况进行检查； 3.通过召开项目经理座谈会、送电室 员工座谈会和领导面谈等形式将评估结 果反馈给项目经理； 4.修订公司项目管理办法、重新定义 项目经理职责及上岗条件、调整项目经 理薪酬结构、选聘新项目经理。 三、项目评估小组的组成 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 10 项目评估小组主要由总工室、人力资 源部、工程技术部、市场部、送电室主 任工程师组成。 四、评估内容及规则 1.项目总体评估内容及规则 考核因素 因素 评分 a b c d 进度管理 50项目提前进度完成 20项目提前完成 按进度完成 未按进度完成 质量控制 质量超过合同或公司要求，几乎没有 返工现象 质量超过合同或公司要求，很少项目 有返工现象 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 11 大部分项目质量达到合同或公司要求 大部分项目质量未达到合同或公司要 求 技术工艺改进 设计内容或设计方法中有突破性技术 革新 设计内容中含较大技术革新，电算化 设计应用普遍 设计内容局部有创新，能应用电算化 设计方法 常规设计内容，套用设计为主 业主评价 业主评价优秀 业主评价良好 业主评价一般 业主评价差 产值完成情况 超过平均水平 40 超过平均水平 20 平均水平 低于平均水平 合计 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 12 项目总体考核分数超过 45 分为优秀， 4045 分为良好，30 分以下不合格。 2.项目经理个人评估内容及规则 评估内容 序号 考核项目 基准分 考核分 项目管理能力 1 项目经理提交设计计划的可实施程度 15 1.1 项目进度计划符合实际情况 5 1.2 设计原则指导清晰 3 1.3 有详细的项目质量计划 5 1.4 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 13 在多项目操作中人员调配计划合理 2 2 项目进度控制情况 10 2.1 项目进度按要求及时向生产管理部门 汇报 4 2.2 定期检查项目组进度实施情况 4 2.3 项目进度信息完整正确 2 3 设计质量控制情况 12 3.1 申请修改复议的情况符合设计事实 3 3.2 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 14 项目严格按照工作流程执行，质保过 程文件完备 4 3.3 提交的工程资料合乎要求 3 4 团队建设情况 8 4.1 项目团队交流沟通非常流畅，项目组 成员非常信任项目经理 3 4.2 协调项目组成员之间关系非常恰当 2 4.3 项目经理乐意授权下级，培养新人 3 学 习创新能力 5 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 15 优化实施方案 10 5.1 项目实施过程中,采用了新设计方法或 新工艺 5 5.2 项目实施中启用新的优化方案 5 6 自我学习 5 6.1 技术理论学习 2 6.2 项目管理知识的学习 3 7 可行性建议提交 5 7.1 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 16 给公司提供管理建议 3 7.2 提供技术建议 2 项目管理业绩 8 项目实施情况 15 8.1 项目实际进度与设计计划一致 6 8.2 项目质量达到公司或合同要求，较少 发生设计返工 6 8.3 奖金分配公平合理 3 9 项目总体评价 10 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 17 9.1 项目总体评价优秀 8 9.2 项目数量 2 工作态度 10 工作态度方面 10 10.1 及时响应客户需求，履行我院服务承 诺 4 10.2 客户对设计进度、质量、服务非常满 意 4 10.3 自觉遵守公司各项规章制度 2 这是一个百分制的考核，如果项目经 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 18 理考核达到 60 分即合格，达到 80 分良 好，90 分优秀。 五、评估工作的具体事项与流程 1.组建项目经理评估小组并讨论评估 流程和方案； 2.评估小组召集项目经理讨论并界定 项目经理工作标准； 3.根据考核内容制定评分细则及设计 调查问卷表； 4.发放客户满意度调查问卷、项目组 成员调查问卷、项目经理调查问卷；收 集项目经理奖金分配记录；同时工程技 术部、送电室、市场部开始统计各项目 经理项目完成情况；项目经理撰写自我 工作评价； 5.召集项目组成员座谈会，回收汇总 调查问卷；统计评估各项目经理项目总 体情况分数及个人考核分数； 6.编写项目经理考核报告； 7.以座谈会方式和领导面谈方式公布 考核结果，提出改进方式、做出奖惩措 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 19 施； 8.修订项目管理办法、项目经理考核 办法、项目评估流程并公布。 六、对项目经理绩效评价工作的建议 1.该评估方案由于调研过程比较繁复 冗长，如不考虑评估效果客观性的降低， 可执行简化操作； 2.对项目经理的工作界定要明确清晰 有可比性； 3.评估过程中为避免居中效应，建议 每位打分者必须对项目经理进行强制交 替排序； 4.对评出的优秀项目经理提请领导予 以一定的精神激励；对不合格的项目经 理最好予以排除，不得已时可采取观察 一年的缓冲做法以儆效尤； 5.根据项目经理实际一年来的奖金分 配结果，可以重新确定一下项目经理的 薪酬结构。一方面可以解除项目经理在 分配时的顾虑，一方面也可以提高项目 组成员对项目内部分配体系的公平感和 透明度。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 20 项目经理绩效考核方案模板 工程部项目经理考核内容与标准 pmcdf 在项目经理绩效评估指标 体系设计中的应用 摘 要：美国项目管理学会致力 于项目管理的研究和推广，继项目管理 知识体系指南发布之后，于 2014 年推 出项目经理能力发展架构。本文介绍 pmcdf 的体系结构和标准，结合人力资 源绩效评估知识和方法，提出将 pmcdf 与项目经理绩效评估指标体系设计工作 结合起来的思路和方法，并给出一个典 型示例。此方法可供人力资源部门、 pmo 部门对项目经理进行绩效评估，也 可应用于项目经理的人才选拔，岗位制 定，考核等工作。 关 键 词：pmcdf ；pm；绩效评 估 1 引言 美国项目管理协会致力于项目管 理的研究和推广，并将项目管理方法逐 步指定并修订为项目管理知识体系。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 21 2014 年 10 月，pmi 发布了项目经理能 力发展架构，其目的在于给项目经理个 人以及组织机构提供一个管理项目经理 职业发展的标准。该架构详细地描述了 项目经理应具备的职业能力，这些能力 能最大程度地影响项目的成败，无论他 们管理的项目是属于何种性质、何种行 业、何种规模和复杂程度。 pmcdf 提供的完整的关于项目经 理能力和发展的框架可以方便灵活地运 用于企事业单位、公司等人力资源部门 针对项目经理的绩效评估工作中。绩效 评估是一种正式的员工评估制度，它是 通过系统的方法、原理来评定和测量员 工在职务上的工作行为和工作成果。系 统性地绩效评估是企业管理者与员工之 间的一项管理沟通活动。绩效评估的结 果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放 及职务升降等诸多员工的切身利益。考 评内容实际上就是对员工工作行为、态 度、业绩等方面的要求和目标，它是员 工行为的导向。本文主要介绍了 pmcdf -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 22 的三个关键维度及这三个关键维度下的 标准体系结构，结合人力资源绩效评估 知识和方法，提出将 pmcdf 与项目经理 绩效评估指标体系设计工作结合起来的 思路和方法，并给出一个典型示例。此 方法可供人力资源部门、pmo 部门对项 目经理进行绩效评估，也可应用于项目 经理的人才选拔，岗位制定，考核等工 作。 2pmcdf 的三个关键能力维度和 标准体系结构 pmcdf 定义了项目经理职业能力 的三个关键维度，分别是项目经理知识 能力、项目经理执行能力、项目经理个 人能力。其中，项目经理知识能力来自 于项目管理九大知识体系；项目经理执 行能力展现项目经理在实际项目管理工 作中运用知识和技能的能力；项目经理 个人能力分为六个不同的单元来描述项 目经理的个人素质与能力，分别为行动 力、客户服务意识和沟通能力、影响力、 管理能力、认知能力、个人素质。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 23 以项目经理知识能力为例，在 pmcdf，描述项目经理能力的标准体系 结构如下所示： k.* 能力分类 k.*.* 能力群组 k.*.*.* 要素 k.*.*.*.* 评价要素的准则 关于标准体系结构中涉及的详细 内容，以项目经理知识能力中项目集成 管理为例，项目集成管理中又分为启动、 计划、执行、控制、收尾这五个能力群 组，每个能力群组下包括要素和评价准 则 ，其中“ 计划” 能力群组为如下表 所示： 表一. unit of competence project integration management 项目集成管理 3 应用 pmcdf 设计项目经理绩效评估指标 体系 结合 pmcdf 提供的标准和思路, 可将项目经理绩效评估体系设计为三个 组成部分，此三个组成部分分别对应 pmcdf 中的三个关键能力维度，分别设 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 24 计为： 项目经理绩效评估指标体系之一 项目经理绩效评估指标体系之二 项目 经理绩效评估指标体系之三。 每种评估指标体系中设计能力项 目、能力定义、典型行为要素描述、权 重、表现频率、表现频率、小计。各项 说明如下： 1 “能力项目 ”对应于 pmcdf 中的 competence cluster 能力群组 2 “能力定 义”对应于 pmcdf 中的要素 element 3 “典型行为要素描述” 对应于 pmcdf 中的评估准则 performance criteria） 4 “权重 ”主要便于使用此评估指 标体系的人力资源部门对该评估指标体 系进行剪裁，灵活选取或者强调适用于 本单位的能力项目或者典型行为要素。 比如，如果该典型行为要素在本单位不 存在，则可将权重取值为 0 5 “表现频度 ”用于项目经理本人 对自己的典型行为要素表现频率进行自 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 25 我评估。表现频率分为：总是，经常， 有时，偶尔，从不；如果对该项典型行 为描述不清楚或不理解，可以选择“不 清楚”。各表现频率的含义如下： 总是-在复杂不利的情况下也能 表现出该项能力的关键行为； 经常- 大 多数情况下不用别人要求就显示出该项 能力的关键行为； 有时 -有时表现出该 项能力的关键行为； 偶尔 -有显示出该 项能力关键行为的迹象； 从不- 没有显 示出该项能力的任何行为。 6 “表现频度 ” 用于项目经理的 直接主管对该项目经理的典型行为要素 表现频率进行客观评估。表现频率分类 以及各类别含义同上。 7 “小计 ”为综合“表现频度”和“表 现频度”的评分 每种绩效评估体系的总 平均分值即为该项目经理的此项能力表 现的得分。 最后，分别确定三种绩效评估体 系在整体能力评估系统中的权重。运用 加权求和法，最终得出该项目经理的综 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 26 合能力评估指数。 4 项目经理绩效评估 体系示例 下表是结合 pmcdf 中 b.6 unit of competence-personal effectiveness 这一章 节设计的项目经理绩效评估体系的范例：