厂长及经理工作职责与范围

厂长工作职责与范围 地点主要在车间，主要管理生产流水线、或成件生产。具体说来，服装生产 就是从设计开始，到打样，确定生产，排料裁剪，组织流水生产，质检，包 装，入库。 一、JIT 精益生产，成本控制 根据厂部下达的生产任务指标，采用 JIT 生产方式，策划改善计划， 制定改善方案贯彻并落实，确保改善过程中体现效率的提升、成本的控制、 库存积压减少到最低。 2、提前做足各款生产前准备工作，结合车间的生产实力，具体组织生产计划 的施工作。 3、负责实施上级下达的生产任务指标，贯彻落实致班组。确保按时完 成生产任务。 4、制定和执行现场作业标准及工艺流程与人员编排，制定每天的目标 产量，从而使生产按照客户的需要进行，保证进度和质量。 5、实现全面均衡有节奏的同步生产，通过制定的标准工时准确掌握生 产周期，使最终的生产顺利包装及装箱。 二、产品质量把控有力 接单后，先组织各组现场管理人员，分析该款标准样衣的工艺特点， 仔细阅读工艺单的制作要求。 对标准样衣的各个部位协商制定质量标准，制定工艺流程。 新款上线前务必督促有关现场管理员制作产前样、对一线生产员工缝 制辅导到位，要求组长、质检人员进行巡检和半成品抽检。 严格要求并督促各组员工按工艺标准进行缝制,并及时向业务部门提供 大货样。 各款在上线生产前即将生产时，有关现场管理人员应组织本班组员工 开产前例会或早会，对该款做详细的说明，并将技术部提供的样衣、工艺单 及质量标准标准书面通知，公布于众。 必须组织督促各现场管理员将质量问题解决于车位之上，处理于成品 之前，以保降低成品的返工率，从而保证产品质量。 三、定员定额、先进合理 可根据厂部下达的生产任务指标，归类所下单中各款式的性质，根据 客户对产品的质量要求水平，结合自身对车间各班的了解情况，进行合理的 分配到位，并固定人员生产，督促日产进度及现场收尾与转款工作。 督促“日清工作”当日事当日毕，做到按质按量完成生产任务。 四、原辅材料，供应及时 必需及时追踪正下单的原辅材料，如有需要上报解决的问题应及时上 报处理。 组织 IE 部做好一切产前准备工作：如工艺制造单，流水线编排表，流 水线排车图，生产设备的配置与调试，有关人员的调配，有关工夹具的搭配 等。 配合技术部准备好有关需用的定位板、实样板等各类生产前的必备用 品，使每款上线，都井井有条，临阵不乱。 五、纪律严明、考核严格 严格执行厂部的各项规章制度，严守管理制度，对违反本厂管理制度 人员，视情节轻重，按规章制度有关条款予以处罚。 督促每位员工准时上下班，做好车间有关人员的考勤制度。 对考勤制度做到公正、公平，以理服人，以事实为根据。 车间管理人员薪资实行底薪加抽成的考核办法相结合的薪资体系。 六、设备完好，运转正常 督促各组员工负责保养好各自的机台设备，做到“谁使用谁保管 谁使用”。 督促有关人员定期对生产设备进行检修、调整、维护和保养。 督促各组员工每天上班清洁机台，检查自用设备是否完好，如异常及 时通知维修人员进行维修，以保机台运作正常。 七、安全第一，消除隐患 做好防火、防盗等安全工作，做到安全第一。 做好安全生产消防等方面的宣传工作。 严禁一切易燃品及火种进入生产车间，车间内杜绝吸烟。 每天下班前需督促有关人员检查车间每个角落，做好安全检查工作。 下班后督促各有关人员关闭好门窗，大门上锁前务必检查各门窗是否 有关闭妥当，清理车间所有人员，关闭车间所有电路。 督促每位员工养成人离机关的习惯，并提醒有关人员定期安检。 八、现场 6S 整齐干净明亮，文明生产 做到：定位摆放，标识清楚；场地整齐有序，清洁明亮；裁片不落地， 衣框不乱放； 衣角不掉地，成品不乱堆；散线不乱抛，断针不乱丢；补片一换一，辅 料次换优； 食物不进车间，杂物不放衣框；机台保持清洁，场地整洁卫生。 平车、凳子、框子及有关工具、设备定放置，排放整齐，不准随意摆 放、挪动或调换。 与生产无关的个人物品（如茶杯、零食等）严禁带入车间。 要求半成品、成品要堆放整齐，不可随意捆绑，不能落地，次品隔离 并加以标识，防止机器漏油造成污渍，对不同扎号的半成品或裁片分开，以 免造成色差。 保证生产现场的环境卫生清洁，督促有关人员每天打扫生产现场，督 促各组员工保持环境卫生。 督促有关人员定期擦洗门窗、现场地面及各生产备用工具。 九、原始记录，齐、准、快、明 做好日常事物记录，车间的人事记录，登记好员工名单，对每单货的 投产日期及结束日期、生产组别等做好详细的记录，并妥善保管。 现场管理人员保管好所有的生产资料，每天汇总各组上交的生产日 报表、质检记录，及各项报告按时上报厂长处。 落实有关呈上的报告及生产日报表、质检记录是否准确实际 和在看板上公示。 每天下班前处理好当天的日常事务。 负责车间生产数量收发一致，及时处理好车间与各有关部门的交接手 续。 十、提高员工士气，协调一致 带头遵守厂部的各项规章制度，在制度的规则上可以适当加入一些激 励机制，以达到充分发挥员工及有关人员的积极性、创造性这个目的，使之 为公司更好的服务。 调动车间生产员工的紧迫感，采取有效措施提高生产工作气氛，使生 产线员工士气高涨。 协调各班组的生产分配恰到好处。根据有关人员的缝制技术，结合各 方面因素，进行合理的工作分配。 督促各组长完成当日的生产计划指标，并保持每位员工的收入稳定。 督促质检员处理完当日交到验收室的成品，填写每日检验记录， 督促发料员统计好当日发到车间的裁片，汇总、反馈给厂部。 十一、服务现场，以理服人 负责及时处理好有关人员出现在生产线上的问题。 在操作过程中，加入适当的感情成分，使员工感觉到大家庭的温暖， 为员工解决一些生活上的问题，如住宿、饮食等，使之为公司更好的服务。 操作过程中难免出现各种纠纷，有关人员务必恰当的处理好内部的人 际关系，如有无法处理或较为严重的事情，及时反馈到厂部解决，切勿在生 产现场与其发生冲突，造成负面影响。 负责维护好本车间的现场生产秩序，使生产有条不紊。 十二、员工晋升，公平、公正 1. 员工的成绩不能抹杀 2. 员工的能力要得以肯定 销售办公室经理职责定律 2009-12-16 清华领导力 营销人生存手册 销售办公室经理职责不是培养几个营销精英,而是“让平凡的人做出不平凡的业绩“。 成功的管理并非假设员工是道德的圣人,而是假设他们是普通人。他们或许没有凶险祸害之 心,却免不了自私自利。 定律 1:销售办公室经理职责是让业务员“被迫勤奋“。 在普通企业,勤奋是一种值得赞美的品德;在优秀企业,勤奋是一种自然而然的习惯。优 秀企业的业务员最初是“被迫勤奋“,后来却是习惯性勤奋。 大多数业务员只是普通人,早晨想多睡一会儿懒觉,中午想喝上两口,晚上想上网聊聊天,没 准儿还搓几局麻将或玩玩“斗地主“,时间就这么荒废了,更何况业务员在外是“天高皇帝远 “。 优秀企业经理绝不会让业务员“将在外,君命有所不受“。他们让业务员集中做市场,对 业务员实行集中管理,“早请示,晚汇报“。即使业务员偷懒,也只能偷一天的懒;即使业务员 犯错误,也只会犯一天的错误。如果业务员不得不跑单帮,也要“管到每个人每天的每件事 “。严格的汇报体制和监督体制,让业务员觉得“虽然人远在天边,管理的法眼却无处不在“。 定律 2:销售办公室经理职责是让业务员“被迫成功“。 优秀企业并非高手满营,而是能够化腐朽为神奇,让平凡者“被迫成功“。优秀企业严格 的招聘标准,即使不一定能招来高手,但绝不会招笨蛋。新手经过系统培训如果还不能独立 工作,就要做老业务员的“助销员“,把新手放在一个团队里“看管“起来,不让他有犯错误的机 会。等到新手练成老手了,这时好习惯已经养成,老业务员的经验已经学到手,想犯错误都难 了。即使一时心血来潮做点出格的事,企业的监控系统马上就会发现。优秀企业基本都有一 套“纸上作业“系统,白纸黑字把每天的事记得一清二楚,想耍点小把戏并不容易。 在优秀经理的领导下,你想犯错误可能没有机会,你想偷懒可能没机会。最后,不想不成 功都很难。 销售办公室经理职责 不是培养几个营销精英,而是“让平凡的人做出不平 凡的业绩“。 成功的管理并非假设员工是道德的圣人,而是假设他们是普通人。他们或许没有凶险祸 害之心,却免不了自私自利。 成功的管理并不准备招聘一批营销高手或精英。因为他们知道,在普通岗位,高手或精 英只有两条路,一条是在内部升职,否则就会走被对手挖走的第二条路。真正稳定的销售人 员是资质平凡的普通人,营销管理就是要让这些人出业绩。 营销管理就是要通过制度建设和有效的监管,让那些“免不了自私自利“的人找不到犯错 误的机会,从而成为最终的“道德模范“。 优秀管理者绝不让业务员“摸着石头过河“,因为那样的话,很多业务员一定会“掉到河里 “。他们会通过培训、标准化、模式化、流程化等手段,给普通业务员一个平台,让他们做出 超出其能力之上的业绩。 定律四:销售经理的职责不是挖空心思去创新,而是发现和推广创新。 营销创新不是来源于办公室的冥思苦想,而是来源于市场一线的灵机一动。这是销售人 员营销创新的源泉。 营销创新不能靠个别人的灵机一动,而要变成企业组织的一项流程。这是企业层面营销 创新的源泉。 这是关于营销创新两个不同层面的辩证理解。 销售经理远离市场一线,可能缺乏业务员灵机一动的创新。但销售经理一定要善于发现 业务员灵机一动的个人创新,并通过一定的流程把它变成企业层面的创新,推而广之。 定律 5:经销商管理得好就是“天使“,否则就是“魔鬼“。 有人唱高调:“厂商是一家。“可以说,说这句话的人自己也不信。但是,当有人在一些公 开场合言不由衷这样说时,你也不要驳人家的面子。厂家与商家是靠得很近,却是难以相交 的直线。 有人说:“经销商不是上帝。“消费者才是上帝,经销商甚至不是上帝的代言人。而现实 却是“店大欺客,客大欺店“,谁把握主导权谁就是上帝。 有人说:“厂商是博弈对手。“即厂商是下棋的双方,既相互依赖,又互为对手。在赚取消 费者的钱时,双方高度一致;在“分赃“时,双方不一致。经销商的要求永远是:质量更好一点, 价格更低一点,促销更大一点,广告更多一点。 有人说:“厂商是同床异梦的夫妻。“夫妻是合同关系,父子是血缘关系。厂商也是合同 关系,而且经常是不拿“合同“当回事的合同关系。维系夫妻关系的是“爱情“,而爱情是双方 共享的。维系厂商关系的是“利益“,而利益无法共享因此,厂商是同床异梦的夫妻。 有人说:“厂商互为工具。“工具者,达到目的就扔。企业的发展,实际是一个不断淘汰与 更换经销商的过程。企业每次营销变革,都会拿经销商动刀。所谓的渠道扁平化,如果没有“ 杀大户“的决心,是不可能的。 对经销商的现实理解应该是:管理得好,经销商就是“天使“。管理得不好,就是“魔鬼“。 定律 6:很多业务员是“劳模从政“,但千万别留“劳模从政后遗症“。 很多业务员之所以被提拔为销售经理,不是因为有杰出的管理能力,而是因为有杰出的 业绩。业务员是自己干出业绩,销售经理是指导别人干出业绩。 劳模从政后遗症就是销售经理有过多的业务员情结,总是把自己当作“大业务员“。每当 遇到没有领会自己意图的业务员,心里就发急,就想把业务员撇在一边自己干,自己当“大业 务员“,而把真正的业务员当作帮手。 销售部门的职能 销售部门是企业销售职责的龙头，是企业销售职责最直接的效益实现者，在企业销售 职责中具有举足轻重的地位。销售工作的成功与否直接决定企业销售职责的成败。企业销 售职责的各项工作最终是以市场为检验标准。销售是实现企业销售职责目标至关重要的一 环。那么销售部门是干什么的呢？销售经理职责应该做些什么工作？这是作为一名职业销 售经理职责首先应了解的问题。本章主要介绍了销售部门在企业销售职责组织中的作用和 职能、销售部门与相关部门之间的关系，以及作为销售部门的负责人，销售经理应履行的 职责。 1、销售部门在整个营销过程中的作用 销售是营销管理的重要组成部分，是连接企业销售职责与市场的桥梁。 在现在营销组织中，通常有二大职能部门：一为销售部销售经理职责，二为市场部。 其中销售部销售经理职责在营销组织中的作用主要是： 销售部门直接与市场和消费者相联系，它可以为市场分析及定位提供依据。 销售部门通过一系列的销售活动可以配合营销策略组合。 通过销售成果检验营销规划，与其他营销管理部门拟定竞争性营销策略，制定新的营 销规划。 销售是企业活动的中心，销售部销售经理职责是企业“冲在最前沿的战士”，在瞬息万 变的市场上，销售是连接企业销售职责与顾客之间的纽带，不断地进行着创造性的工作， 为企业带来利润，并不断地满足顾客的各种需要。销售部门在公司整体营销工作中承担的 核心工作是销售和服务。 2、销售部门的职能 进行市场一线信息收集、市场调研工作 提报年度销售预测给营销副总； 制定年度销售计划，进行目标分解，并执行实施； 管理、督导营销中心正常工作运作，正常业务运作； 设立、管理、监督区域分支机构正常运作； 营销网络的开拓与合理布局； 建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通； 合理进行销售部销售经理职责预算控制； 研究把握销售员的需求，充分调动其积极性； 制定业务人员行动计划，并予以检查控制； 配合本系统内相关部门作好推广促销活动； 预测渠道危机，呈报并处理； 检查渠道阻碍，呈报并处理； 按推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的张帖及发放； 按企业销售职责回款制度，催收或结算货款。 3、销售部门组织类型及特点 销售部门组织模式的选择要受到企业销售职责人力资源、财务状况、产品特性、消费 者及竞争对手等因素的影响，企业销售职责应根据自身的实力及企业销售职责发展规划， 精心“排兵布阵” ，量力而为，用最少的管理成本获得最大的经济效益。 下面介绍几种常用的销售组织模式。 地域型组织模式 这种结构是指在最简单的销售组织中，各个销售人员被派到不同地区，在该地区全权 代表企业销售职责业务（结构图如下所示） 。销售部销售经理职责的结构因销售方式不同而 有所不同，销售方式以推销为主的销售部销售经理职责的结构就不同于专业销售的销售部 销售经理职责结构，专业销售的销售部销售经理职责的结构较以推销为主的销售部销售经 理职责的结构更密集、更深入、更庞大。 在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人 员集中易于管理；在区域内有利于迎接挑战。 区域负责制提高了销售员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系，但销 售员要从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。 在我国，因地域辽阔，各地区差别极大，所以大部分企业销售职责都采用地区性销售 经构，各区域主管负责该地区所有企业销售职责产品的销售。从组织基层开始，经销商向 销售员负责，后者则向区域主管负责。 在制定地区结构时，企业销售职责要分析一些地区特征：该地区便于管理；销售潜力 易估计；能节省出差时间；每个销售员都要有一个合理充足的工作负荷和销售潜力。通过 对地区规模和市场形状的衡量以满足这些特征。 区域分支机构可以按销售潜力或工作负荷加以划定。每种划分法都会遇到利益和代价 的两难处境。具有相等的销售潜力的地区给每个销售员提供了获得相同收入的机会，同时 也给企业销售职责提供了一个衡量工作成绩的标准。各地销售额长时期的不同，可假定为 是各销售员能力或努力程度不同的反映。销售员受到激励会尽全力工作。 但是，因各地区的消费者密度不同，具相同潜力的地区因为面积的大小可能有很大的 差别。被分派到大城市的销售员，用较小的努力就可以达到同样的销售业绩。而被分到地 域广阔且人烟稀少地区的，就可能在付出同样努力的情况下只取得较小的成绩，或作出更 大的努力才能取得相同的成绩。 一个较好的解决办法是，给派驻到边远地区的销售员较高的报酬，以补偿其额外的工 作。但这削减了边远地区的销售利润。另一个解决办法是，承认各地区的吸引力不同，分 派较好或较高级的销售员到较好的地区。 区域由一些较小的单元组成，如市或县，这些单元组合在一起就形成了有一定销售潜 力或工作负荷的销售区域。划分区域时要考虑地域的自然障碍、相邻区域的一致性、交通 的便利性等等。许多企业销售职责喜欢区域有一定形状，因为形状的不同会影响成本、覆 盖的难易程度和销售队伍对工作的满意程度。比较常见的区域有圆形、椭圆形和楔形。现 今，企业销售职责可以使用电脑程序来划分销售区域，使各个区域在顾客密度均衡、工和 量或销售潜力和最小旅行时间等指标组合到最优。 该组织模式较适合中、小企业销售职责，本书中所谈及的销售管理皆以此模式为范例。 经理、生产部经理、副经理职责 2010-01-09 清华领导力 互联网 副经理在经理的直接领导下，协助经理分管公司的计划、生产、技术、经营、劳资、 安全、教育、后勤等工作，副经理职责就是对经理负责。 一、经理为公司最高行政负责人，全面负责公司的生产、技术和经营管理工作。 二、贯彻党和国有的方针政策，遵守法律法规，执行主管部门的指令和职代会决议， 结合公司情况层层落实，做到有布置、有措施、有奖惩、有总结、有成效。 三、正确处理与党组织、职代会的关系，自觉接受党组织和职代会的监督。 四、加强公司现代化管理，把握各种信息，努力提高产品质量和服务水水，降低消耗， 增收节支。 五、经理是公司的法定代表人，接受主管机关的领导和管理，代表企业进行经济活动， 承担相关经济责任和法律责任。 六、副经理在经理的直接领导下，协助经理分管公司的计划、生产、技术、经营、劳 资、安全、教育、后勤等工作，副经理职责就是对经理负责。 七、副经理职责指导、督促、检查分管部门的工作，确保各项工作的具体落实。 八、副经理职责必须完成经理临时交办的任务。 生产部经理职责 一、经理职责概述 根据销售情况组织生产部全体员工、协调各部门共同完成生产工作，有效有控制生产 成本，对设备和生产工作进行有效的监督和管理，对各的生产工作进行协调、调度与监督， 保证生产的顺利进行。 二、经理职责工作内容： （一）安全作业经理职责： 1、 严格执行生产安全管理制度，确保人身的安全和设备的正常运转。 2、指导相关操作人员对设备进行安全、经济的操作，严格禁止野蛮操作。 3、定期组织对各类供配电设施、压力容器、锅炉、进行定期检查和校验，确保其安全、 正常的运转。 4、及时发现各类安全隐患，及时处理生产中的安全事故，并及时向领导汇报。 5、定期对员工进行安全生产的教育和培训。 （二）生产工作经理职责： 1、 根据销售情况制订各车间每天的生产计划任务。 2、 按照下达到各车间和班组的工作任务和生产计划进行监督、指导生产，及时安排、 处置各类突发事件，协调生产过程中的各项工作，确保生产工作副经理职责 就是保质保量的顺利完成。 3、生产部门内部人员日常工作的安排、分配及工作情况监督，协调生产部各人员完成 各项工作。 4、定期召开生产人员或生产各班长的协调会，协助其完成工作任务和生产计划。 （三）生产数据的统计、分析与经理职责总结： 1、监督各生产车间对基础数据的采集。 2、统计每班、日、周、月、年等的生产数据，及