员工招聘：“适合”才是取舍之道

对于企业而言，员工招聘既是人员补充渠道，也是进行组织更新与优化的最佳途径，因此， 招聘优秀员工的意义不言自明。然而，什么样的招聘对企业最有效？员工招聘如何为公司带来真 正的竞争优势？怎样避免因招聘失误而付出代价？似乎更是当下人力资源管理者需要认真审视的 课题。 新员工招聘，“适合”才是取舍之道 2013 年 12 月，在东北某高校校园招聘会上，一位衣着整洁、举止得体、干练自信的应聘者 深深吸引住面试官*。经过一番深谈，*确信，这是一位德识才学都十分优秀的人才，但作为 资深人力资源工作者，*深知，目前公司福利待遇、提升空间都很有限，而这名男生的志向、胆 识与抱负已大大超出预想。是就此将其束缚于一方小池内慢慢耗光热情，还是先将其“拒”之门 外，让他有机会在更广阔的天地释放才干呢？*有些犹豫 员工招聘“有效”最重要 *所在的 B 公司是国内一家大型集团企业，其 赢利能力一直处于同行业的中下游水平。 2010 年，为配合集团“进军世界五百强”的企业愿景，企业制定并实施了以引进“211”、 “985”院校毕业生为主，“一本”院校毕业生为辅的“精英招聘策略”。 然而，该政策实施三年后，负面效应显现了出来：企业曾下大力招聘来的“精英”们，到岗 之后不是业绩平平，就是个人优势表现不明显，引来基层各大主管怨声不断。更令人惋惜的是， 许多员工刚工作一两年便申请离职。这场“精英招聘”就像一个漂亮的肥皂泡，精彩瞬间即逝。 人才是企业发展的基石。虽然招聘优秀员工可为企业注入生机和活力，推动企业的进步与变 革，但企业一旦对人才定位不准或定位过高，其结果必然适得其反。B 公司的“精英招聘策略” 看似高端大气上档次，实则缺少现实基础。该企业在人才招聘上主要存在以下两个问题： 招聘标准盲目求“高”，导致招聘计划完成率偏低。由于公司在招聘中一味追求高学历、名 牌院校、对口专业，忽视了企业现实实力的大小和管理水平的高低，没有衡量企业未来的发展潜 力，因此，近三年来的招聘计划完成率尚不足 50%，这在一定程度上制约了基层用人需求。 学历要求无法满足层次多样性岗位需求。正所谓“尺有所短，寸有所长”，企业需要不同层 次的员工，以完成不同岗位的职责与分工。本科生理论知识过硬、可塑性强，但企业基层一线岗 位大部分要求实际操作，更需要那些动手能力强、工作踏实，能长期扎根的专科毕业生。然而， 随着“精英招聘策略”的出台，企业很快陷入尴尬境地。一方面，专科生因学历问题，在投递简 历环节就被企业拒之门外；另一方面，名校精英进入企业后，由于现实与理想之间的巨大落差， 心理产生不适，入职不久便选择离开。 这种无视企业现实需求的“精英招聘策略”，不但对企业毫无益处，甚至直接导致两种不良 后果：一是招不到人；二是招不对人。企业招用“适合”的员工，远比盲目追求“优秀”和“精 英”更为实际。 “人岗匹配”有学问 有效招聘是指组织在招聘过程中，利用决策、组织、协调等职能来优化招聘活动，合理配置 招聘工作过程中的各种资源要素，提高招聘的管理效率和水平，从而最大限度地实现招聘目标的 过程。要想在人才辈出的招聘现场找到与企业发展相配备的人才，企业则必须树立科学、理性的 用人价值观，遵循“人岗匹配”原理，从众多人才当中招聘最适合企业需要的人。 所谓“人岗匹配”，就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据员工素质和水平，将其安排 在最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，从而做到人尽其才、才尽其用。显 然，这种匹配是双向的，既要让人成为业绩提升的最活跃因素，又要使物得以最经济地利用。企 业透过这一人力资源“招聘与配置”的最优化模式，可以有效地分配资源，保障组织的公平与活 力，从而达到人才与企业的“双赢”甚至“多赢”。 在人力资源的具体实践中，重点是要把握好“人岗匹配”的四层要义： 工作要求与员工素质相匹配。员工招聘过程中，企业大多关注应聘者是否具备企业需求的能 力素质，并不顾及新员工的主观感受。有人曾将高考、首次择业、工作三年、工作七年、面临退 休这几个时间点归纳为个人职业生涯的“五大窗口敏感期”。因此，人才在这些关键节点一旦意 识到问题的存在，并产生“屈才”的感觉，毁约离职将不可避免。据统计，2013 年，近三成企业 校招毕业生毁约率达 30%以上。企业一厢情愿地 把发展寄托在“精英”身上，但“精英”却不一 定适用。 工作报酬与员工贡献相匹配。这种匹配关系是员工公平认知的主要来源，它既是企业内部的 纵向对比，也是企业外部的横向比较。因此，这种匹配关系也可以概括为员工与企业在匹配度上 的考量，它虽然表现于新员工入职工作之后，但源头仍在招聘阶段。每个 HR 招聘专员心里都有 一本账，上面记载着岗位需求与工作说明，同时也清楚该岗位可能获得的收益。因此，当伯乐遇 见千里马，虽然爱才心切，但如果企业不能为“千马里”的成就买单，那还是及早放手吧，总有 一个企业肯为他支付甚至超额支付这笔开销。 员工与员工之间在横向比较中的认同度。这项原则主张企业内部贡献相当的员工应获得同等 报酬，否则极易导致一方认为不公平被迫离职转而影响工作业绩和企业效益。例如，某企业为留 住一位名校毕业生，不惜以平均水平两倍的薪水作为条件，而同岗位的高级工程师月薪尚不及此， 且公司尚有大批以借调身份工作在生产、设备、人力资源等部门的优秀员工，多年来的收入一直 游离于岗位之外。表面上看，企业每月只需多支付给“精英们”几千元薪水，实际上，由此带来 的公平失衡会让同期入职的员工及资深老员工对企业失去信心，进而消极怠工或退出。为此，企 业要承担的隐性成本将是数百倍递增。 岗位与岗位之间的匹配度。岗位匹配，是指企业在岗位设置时，对报酬与职位要求相当的两 个岗位，应配置素质相当的员工，否则，在企业内部极易形成“人岗不匹配”的现象。 由此可见，最适合的员工未必是最优秀的，但一定是企业实际需要的，既能与企业所处的发 展阶段相适应，工作起来得心应手，又能在企业战略实施中与企业一同成长、共同实现飞跃。因 此，选用员工与企业发展阶段紧密相关，“优秀”并非企业招聘人才的首选指标，否则企业很容 易陷入假、大、空的管理陷阱之中。 “适合”的员工从哪里来 企业要招聘到适合的员工，除了要秉持“人岗匹配”的用人原则，从主观上克服招聘的盲目 性，还要从具体操作入手，努力消除产生人岗失衡的客观影响。同时，以人才大局观为立足点， 加快从“强调忠诚度”到“协作式人才合作”的转变，整合天下人才资源为己所用，方不失大人 力资源管理意识下的战略性员工招聘。 提供真实工作预览（Realistic Job Preview，以下简称 RJP）。企业在招聘时，通常会将重点 放在对目标人才的筛选上，应聘者对企业的认知和期望并不被关注，因此，企业提供给应聘者的 信息十分有限，一些企业为了赢得应聘者甚至刻意隐藏不利信息。这种信息的不对称性极易导致 应聘者盲目选择企业，从而产生招聘泡沫。RJP 技术正是从这一环节入手，来促进招聘中的 “人 岗匹配”。这种招聘哲学认为，企业在招聘过程中，必须为求职者提供真实、准确、完整的企业 和职位信息，这些信息包括积极和消极两个方面。企业可以通过小册子、电影、录像带、面谈、 上司和其他员工的介绍等多种方式向应聘者提供。这种强调信息真实有效传递的 RJP 技术，虽然 在一定程度上降低了应聘者对工作的期望值和接受率，但却提高了新员工对企业的满意感，使双 方达成满意的心理契约，降低员工流失率。 设立毕业生实习基地。目前，应届毕业生这一群体是当前最具规模、专业门类最为齐备、人 才资源最为充沛的人力资源供给中心，同时，其职业生涯的“白板”状态也为企业在员工使用方 面提供了无限可能。因此，实施“毕业生实习基地计划”无疑是找到合适员工的一个有效途径。 企业通过设计专业岗位见习计划，不但可籍此考量毕业生的素质与潜力，还可以使其了解企业的 工作制度、文化底蕴和薪酬水平等等，感觉到企业未来的发展空间。以这种方式进入企业的员工， 其与企业的契合度自然好于其他渠道引进的员工。 构筑企业外部人才“蓄水池”。多数公司为满足企业发展之需，组建了完备的内部人才库， 将优秀员工列为优先培养对象。与之类似，构筑一个由企业外部人才组建的人才库，就如同为企 业建立了一个高水位的人才“蓄水池”。建设外部人才“蓄水池”，就是要让人才在企业成长时 有机会进入；或者按照“不