后勤走动式管理案例

创新管理在后勤服务创新中的应用 煤炭企业因行业特性，矿区多分布于距离城市偏远的山 区或丘陵地带，在部分平地也有分布，但较少，拿*公司来 说所辖矿井多主要分布在*煤田、*煤田、*煤田、*煤田， 基本全部在山区。在很长一段时期，矿区环境卫生及后勤服 务一直是煤炭企业文化建设、矿区管理的难题，很长时期内 给外人的形象是“脏 、乱、差” ，如何摆脱 这种难堪的境地，促 使矿区面貌向整洁、有序、平安、和谐方向发展，成为诸多煤 炭企业后勤服务工作中的重点、难点。*集团通过实施走动 式管理，不定时对矿区环境面貌及后勤服务工作进行检查考 核，同时考核结果纳入集团公司督查考核范围，有利促进了 矿区面貌的改善，使企业形象得到较好的提升。 一、背景 *集团作为国家重点工业企业，2010 年原煤产量突破 3000 万吨，经营总额突破 200 亿元，并成功实现上市。随着 近几年五优矿井创建、质量标准化建设、棚户区改造工程、 环境刷新、后勤星级服务创建等项目的实施开展，矿区面貌 发生了翻天覆地的变化，后勤服务硬件建设也达到新水平。 但后勤服务管理还不能很好地适应新形势下跨越发展的需 要，初步分析存在问题原因，主要有以下两点： 1、后勤服务作为生产经营单位的辅助单位，不产生效益， 有的只是投入和付出，得到的效益及成果很少能在各项生产 2 报表上显示出来，还有单位领导者认为煤矿只要抓好安全和 生产就好，其余的事情无关紧要，导致对后勤服务工作不够 重视。后勤服务人员多数是从生产一线退下来的老弱病残职 工，并且工资收入水平在企业内部是处于下游水平，井下职 工不愿到后勤系统工作，年轻人更是如此，导致后勤工作一 度陷入僵局，服务质量得不到提升，职工家属对后勤服务工 作不满意，企业形象大打折扣。 2、多数单位对待后勤服务认为是突击性工作，日常管理 和上级来人检查及外单位学习时的管理大不一样，往往是检 查前一天或者一小时，组织全单位职工对矿区主要干道及标 志性建筑物进行突击性保洁，外人一走矿区道路还是原样， 尤其是一些边角区域成了卫生死角，对职工家属正常工作生 活秩序、企业文化建设工作的开展及提升、矿区形象的展示 都造成了极大的影响，同时也制约了后勤服务工作的健康、 持续发展，导致后勤服务工作不能与企业跨越发展相适应。 在诸多的管理板块中，后勤服务管理已成为亟待提升的 板块， “三分建，七分管” ，没有到位的管理，再好的硬件也不 能把服务提上去，这就需要新的日常管理督导模式的提出。 结合集团公司实际，后勤服务中心新任班子适时提出开展走 动式管理。 二、 走动管理式的内涵 走动式管理（management by wandering around，简称 3 MBWA），起源于一位美国管理学者彼得思与瓦特门在一九 八二年出版的名著追求卓越一书，是指高阶主管利用时间 经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员 工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。 2010 年，后勤服务中心在对中心本部分管单位保洁服务进行 突击检查时，主要领导提出了实施走动式管理督查考核方式。 后延伸到对全集团公司基层单位后勤服务工作进行全方位、 不定时的走动式管理考核，以全面提高后勤服务管理水平， 提升后勤服务层次，并提出要“提升层次抓管理，深入基层搞 服务”的工作思路。 三、走动式管理的实施 2010 年 4 月份开始，后勤服务中心充分行使管理职能， 8 个月通过中心机关全体人员 265 人次的走动式管理，查出 问题 280 条，及时发现了各单位后勤服务工作中的一些问题， 尤其是与职工工作生活息息相关的“两堂一舍” 及卫生保洁工 作的检查，发现了很多习以为常的影响正常生产生活的问题 和矛盾，并在短时间内得以解决，方便了职工，提高了服务 质量，使后勤服务工作的管理得以较大的提升。具体做法是： 第一、所有基层单位按照地域进行分组； 第二、全体参与抓管理、提服务，各科室分别承包一个 组，每月进行不低于两次的走动管理，每次走动要查出不低 于一条的问题，并将问题反馈与被检单位； 4 第三、每月各小组要从承包单位中选出后勤服务工作最 差的一名，在月度督查考核报表中进行通报批评、对特别严 重的进行扣分，使后勤服务质量与单位工资总额直接挂钩； 第四、每半年对后勤服务工作好的单位进行一次性奖励， 对差的单位进行处罚，并在集团公司内部办公网上进行通报 批评； 第五、全年对后勤服务工作先进单位几个人进行总评， 通过后勤系统工作会给予表扬和奖励。 通过实施走动式管理办法，后勤服务工作真正实现了罚 出责任心，奖出积极性，极大地促进了各单位后勤服务工作 的提升，同时各单位领导对后勤服务工作更加重视，后勤服 务工作也得到了更大的支持和帮助。走动管理实施过程中， 发现某矿医院卫生间卫生特别差，污水横流，平常的检查中 主要是职工“ 两堂一舍 ”、矿区主干道及 职工生活区的卫生保 洁服务管理工作，随后将该问题及时反馈予该单位，后该单 位一把手亲自抓成立领导机构，投入资金对包括卫生间在内 的其他不和谐现象进行了彻底整治，并对卫生区域进行全面 排查，矿区面貌更加优美。个别单位以前存在有检查时一个 样，没检查时一个样的敷衍了事现象，矿区形象不能很好地 得到展示，职工家属正常工作生活秩序受到一定影响，经过 近一年走动管理办法的实施，各单位环境卫生状况得到了较 大的改善，后勤服务管理水平也得到了一定的提升。 5 四、总结 2010 年 6 月份起，集团公司新的岗位绩效薪酬方案开始 实施，后勤服务系统职工工资收入水平有了较大提高，初步 解决了后勤服务系统工资收入水平过低的状况，使职工工作 积极性得到了提高，士气得到了鼓舞，为后勤服务水平的持 续提高奠定了基础。 实施走动式管理一年来，对各单位环境卫生面貌改善起 到了较大的促进作用，尤其是卫生死角问题，一定程度上促 进了问题的解决；各单位领导对后勤服务工作更加重视，为 今后后勤服务工作的健康顺利发展起到了一定的保障作用； 矿区环境面貌得到了较大的改善，后勤服务水平也得到了一 定的提升，为后勤星级服务体系建设奠定了基础。但是，在 实施过程中也存在一些问题和困难，需要在今后工作予以解 决和克服。如在实施过程中，个别工作人员有怕得罪人的顾 虑，制约后勤