售楼佣金管理6种模式

有人说，销售人才是企业的“金山” ，有人用“三分天下有其二”来形容销售队 伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而这支队 伍流动性最大，如何稳定优秀的销售人才？建立一个行之有效的薪酬制度是非 常必要的，这样的薪酬制度既要不断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作 成就感。 一、底薪提成制：不同需要，不同选择 房地产企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成，但如何对工资和 提成进行组合？高工资低提成，还是高提成低工资？这些将直接影响销售队伍 的工作积极性和业绩。 比较高工资低提成与低工资高提成这两种薪酬制度，不难看出前者注重的是人 员稳定性，但如果没有相应的考核控制措施，将导致员工惰性滋生，工作效率 降低；而后者一切以销售业绩为导向，最大限度地刺激销售员工提升业绩，但 一旦市场出现“状况” ，销售工作遇到瓶颈之时，销售队伍容易分崩离析。 两种薪酬制度各有利弊，要视乎企业的具体情况进行选择。知名度较高，管理 体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，可采用高工资低提成，或年薪制。反 之如果企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是 产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工 资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。 二、佣金的二种提取方式 如果属于房地产集团，通常要求各地分公司和子公司结合当地市场实际情况， 制定佣金分配比例和额度报总公司待批准后实行。佣金的提取一般有二种方式， 一种是按照总销售额提取，另一种是按照套（户）提取。 通常这二种方式的额度大体相当，但是按套销售比按照销售额提取佣金有一定 局限性，比如当一个新项目要预售，公司为了鼓励销售人员尽快进入销售状态， 会提高第一单的提成比例，而按照套（户）计算则有一定难度。 通常营销副总和总经理原则上补参加应尽提成，只享受公司红利，销售总监的 提成按所有销售人员业绩的万分之三到万分之五抽取，最高不得超过销售人员 的50， （因为销售总监的底薪通常是销售人员底薪的45倍） ；客户交付首付 后即认为生效，如果客户中途退约，则销售提成按客户以交纳的总金额提成而 不是按照总房价提成。 需要注意的是不论那种佣金提取方式都不是一次性把每单的佣金发出去的，而 是用一定比例的费用（也叫诚信保证金）被留到年底，根据总的年度销售计划 完成情况说情补发或者不发。 三、控制佣金制的风险 1.提成拿多少合理 佣金制、集体激励制度、高工资制都不是问题的关键，关键是怎样正确合理去 评估销售人员在房地产全程营销中的劳动价值。如果评估正确，达到了劳资利 益的平衡，就算处理好了二者的关系。 售楼人员究竟应该拿多少报酬合理？这涉及到房地产市场竞争的大环境和企业 内部管理机制的小环境。 从房地产市场竞争的大环境看，如果这个城市的房地产竞争处于萌芽期，开发 商对影响销售的各个环节工作做得不够好，许多事情都要销售人员去做，搞佣 金制来激励也无可厚非。他们的收入就要高些。 如果该城市的房地产竞争正处于成长期，楼市竞争日趋激烈，售楼人员的“剑法 “作用被分解，取而代之的是玩事件销售，玩媒体去争夺关注力，靠“兵法“谋略， 高提成的佣金制就不恰当。 2.避开佣金制导致销售人员三种极端错误态度 一种是：认为不是购房客户，对目标客户进行热情帮助，对“非目标客户”进 行冷处理； 第二种是：“皇帝女儿不愁嫁” 认为自己的产品非常好，不用考虑滞销问题， 一定能销售出去，因此对购房客户采取可有可无的态度。这种现象在一些稍有 名气的公司或者比较热销的楼盘有所表现； 第三种是：“破罐破摔”反正产品不好，一直滞销，也没有什么很好的营销策 略，得过且过。这种情况主要体现在一些营销不对路，几乎接近死盘的公司， 销售人员已经有了“人在曹营心在汉”的心理。以上三种错误销售态度最好要 在平常的培训中，消化于无形。 3.留住核心销售人才 留住人才方面最重要的是要从招聘做起，在招聘员工时可以打破了初试、复试 程序，在初试过后，直接对经过初试的人员进行培训，在培训中让他们更好地 了解企业的文化，对每个岗位的基本状况有一个清楚的定位。在对企业有了一 定的了解后，再根据双方的需求来确定选聘哪些人员。 经这种方式录用的员工符合企业的价值观，因而员工的流失率就会降低。此外 在公司里还应建立起一种合理的沟通机制，对于技术人才要有一个公平的竞争 环境。只要是真正有能力的人才，公司一定会给予奖励和提升。与此同时对于 公司的管理人员，是否能够领导好自己的小组也是考核项目。如何 四、其它几种房产销售薪酬制度 采取佣金制度与否，又同企业内部人才状况和管理机制有关。只要正确评估出 售楼人员的劳动价值的性质，就能找到较为公平的激励机制。因此还有其它几 种薪金制度值得我们思考。 1.奖励薪酬制：放大薪酬效应 销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因 此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳 绩的法宝。 多数企业对营销人员采取“底薪提成奖金“的薪酬结构，虽然销售员工的薪 酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是必要的。销 售人员会通过比较，考虑在目前公司中的收入是否合理；同时也会与公司其他 工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。 因此当公司判定推销人员工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及相 对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其 工资水平。人事部门应在公司与销售人员双方的期望下，寻找最佳交点，制定 的工资水准不仅要使公司能在最具经济效益的方法下达成销售目标，更重要的 是能激励销售人员尽其最大努力推销楼盘，并获得一份满意的薪水。 2.个性薪酬制：拉近距离、注重提携 对于一般的销售人员制定薪酬比较好办，问题是对于销售管理人员及新手如何 定薪不太好办。这需要根据销售人员的类别制定个性化薪酬。 对于销售经理一般采取年薪制办法。对于销售新手，可实行“瓜分制”的薪酬 制度，保障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。所谓“瓜分制” ，就 是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入 则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪总工资（个 人月贡献全体月贡献） 。 在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制“和“混合制“结 合，按如下公式进行计算：个人月薪固定工资部分（总工资总固定工资） （个人月贡献全体月贡献） 。这样不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其 生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心 3.指标工资制：使员工的行为符合企业的总体发展需要 正因为传统的营销人员工资管理制度往往是底薪加销售提成，使得营销人员往 往对“做生意“比“做市场“更感兴趣。那么如何使工资制度既起到激励营销人员 的积极作用，又在工资总额不变的情况下，使员工的行为符合企业的总体发展 需要？指标工资制，就是针对这个问题而设计出来的。 指标工资制就是企业首先对每一个销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体 指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。然后根据每个指标在该岗 位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成这些指标 而积极努力工作以便于满足自己的需要。 最后月底对该岗位的占有者就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指 标被赋予的工资额就成为该岗位销售人员有效的工资数额；哪一项指标未能实 现，则从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工资数额。将全部实 现的各项数额加总，即得出该岗位销售人员当月的工资总额。 4.建立多重激励体系 很多公司销售人员的薪金是由底薪提成构成的，很少有话补和车补。因为销 售的特殊性，销售人员往往需要全天候的随时与客户保持联系，既然是为了工 作为什么不报销车费和电话费？有的公司还有销售季度奖，大约有1000元左右， 数目虽然不算太大，可也是公司实力的体现，也能激发销售人员客户急功近利 的短期目标实施，对公司和部门长期目标的实现表现出高度的认同和关注。 5.胡萝卜+大棍薪金制度 运用最高的薪酬和最残酷的“末位淘汰制”胡萝卜加大棍薪金制度，被证明也 是行之有效的。 SOHO 中国员工的薪酬水平在同行中最高。SOHO 中国员工的收入主要由两部分组 成，基本工资与考评工资。员工的考评以季度为单位，SOHO 中国称之为赛季， 每个赛季结束后，员工的考核分为 A、B、C 三个等级。被评为 A 级的会得到增 加工资或晋升的奖励。 经理级考核：考核等级 AB+BB_C 考核工资100% 85% 67.5% 45% 30% 员工级考核：考核等级 AB+BB_C 考核工资100% 70% 60% 40% 30% A 以上：提薪或晋升 C 以下：面临淘汰 备注：质量评价用 A、B、C 等级评定：A:表现优异；B+：优秀、超于职责要求； B:圆满完成；B-：基本完成职责要求，但可以做的更好；C：没有完成职责要求， 需要特别努力。 而对于销售人员，则采取每赛季考核，销售排名决定着岗位的变化。销售部现 有销售总监、销售副总监、高级销售代表、销售员四级。销售员在销售部的岗 位每个赛季都会有调整。包括销售员工的淘汰，每个赛季后都会发生。(销售总 监负责整个项目的销售控制，销售副总监最初由最高决策层确定，现在通过末 位淘汰制选择。一共有六位销售副总监，每人负责一个销售小组，每个小组6个 人(包括销售副总监)。 销售人员收入与销售业绩直接挂钩，其佣金是其销售额的千分之四；销售副总 监的佣金是其所在组业绩的