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生产计划管理论文生产计划指的是一个企业为了合理安排订单的交期,根据本身物料回料情况和车间实际产能(在正常的情况下,人员和机器都在合理的生产节拍),根据客户的重次关系,对客户所下达的生产订单进行一系列管控,保证订单在预期评估的交期内正常出货的一系列工作.上边说的情况,我们所看到的前提条件是,物料回料情况,车间的实际产能,客户的轻次关系,实际上在中国第三点基本上对于中小型制造企业来说,不算前提条件,进行21世纪后,大多数的企数进行了微利时代,多品种少批次的订单层出不穷,对于制造型企业来说,这些订单即是机遇又是风险,机遇是少批次的订单,可能潜在成为大批次的订单,风险是少批次的订单,由于其本身的限性,大多数备货式的企业对物料的安全库存无法预算.少了,等大批次订单的出现,可能会影响交期,多了,没有下批次订单的出现时容易造成呆滞.但是,有几种制造型企业能将这种风险降低,这种制造型企业能将呆滞的物料通过企业本身的消化,转化成通用的材料,如自身有熔铸车间的铝型材厂,有自身开发模具的注胶厂，而有几种企业是不能转化的，如定制加工电子行业的生产厂。在中国，中小企业的生产计划管理人员压力及工作要比大型企业的生产计划管理人员要太得多，因为大型企业的生产，机器人员都是定量好的，他们的生产计划管理人员可以通过各种电脑操作系统什么清晰的分晰到各种数据，而且由于他们公司本身环境的稳定性，他们在做生产计划的时候，对订单的交期甚至可以精确到那一天那一时那一分下线，我们都知道富士康，在看完郭得铭的自传后，我感触最深的是，富士康在接到订单后，第一对于大型的机器外壳的开模时间是3-5天，这个记录现在在全世界仍没有一个公司可以打破，第二，富士康在接到订单后，可以通过中央电脑操作系统调出，这个订单在那个洲的原料有库存，而且是那个洲的原料采购回来是最便宜的，在那个洲的那个工厂生产，给出工人的工资费用最低，这个订单就可以直接从电脑系统中下出。在中国的中小型企业中，所运用的多种操作系统能看到的数据，最多也就是对多少批次订单中物料的分配欠料明细，以及历史采购周期的进度而已，而中小型公司本身内部的不稳定因素导致，生产计划自已承诺的交期在很大情况下，不是通过生产吃紧来完成，就是根本就完不成，其本身不稳定的因素有多方面的，最多的是工艺和研发的问题，对于中小型企业来说组织一支强大的工艺和研发队伍是一笔不小的支出，正如富士康创业之初一样，大学毕业的大学生来到他的公司到成长成他公司的一个合格的研发，工艺人员，最少要发3-5年的时间，所以最后富士康选择了同大学合资专业办学，或是在他本身内部成立学院，这样最少可以保证，出来的人材就是自身企业能用的人才，而在中小型企业培训出一个合格的人可能还要花费更多的时间，而当你培训出来后，人家能不能留在自已公司服务，还是一个未知数。尽管，太多数企业都能看清到自身的问题，但是，公司还是要照开的，虽然一些环节的技术薄弱些，好在中国人有多种方法来弥补这些不足，这是另外一方面的议题，这里不讨论。如是，在生产过程中，异常不断，总得有个人处理吧，那么即然交期是你生产计划承诺的，那么异常当然是由计划去协调处理了，所以在中小型企业中，做生产计划的管理人员一个个都是沟通高手，都是处理问题的多方面手，都是协调合做的高手，这当然也是在一定时期内，中国中小型公司内部产物。每一个订单的生产过程中都不可能是顺畅的，但是出现异常的生产计划管理者要做的工作很多，一方面他要及时通知研发和工艺进行异常的分析处理，另一方面他要通知市场，对这种异常处理的预见时间进行综合评估那，你不能说对客户说，你这个订单由于出现了问题，现在正在处理中，那是废话，客户关心的是，我这个订单由于出现了异常，你们在及时处理是好事，但是你得回复我一个准确的时候，什么时候异常可以处理好，我的订单延误了多少天，甚至有可能会要算，影响我这几天的损失怎么处理。当然，所谓的计划做到这里，你还不算完，公司还得生产那，几百号子的员工还得有事做那，因此其实在做每一个订单的时候，都会有第二套方案，就是如果我这个订单异常了，在多少个小时内不能及时处理，这个小时当然是生产计划在承诺交期时给异常预留的时间，我的第二个订单是否可以上线，我的第三个第四个订单可否接上去，在我的第n个订单完成时，处理完异常的第一个订单，可以在排到第n个订单时进行紧急插单处理。这些是一个好的生产计划管理人员在中小型企业中所要做的事，但是值到让人回味的是，由于出现上边异常，即便是生产管理人员做了紧急的协调处理，但是有些客户和市场管理人员仍不能理解，甚至认为所有的订单交不出货来，就是生产计划管理人员的无能，不错，计划管理人员在对自己承诺的交期不能安排出货是自已的错，但是实际上这种错却是中小企型业高层管理人员造成的，我们在责问生产计划管理人员的无能时，我们是否能问一下公司高层有多少人放权给生产计划管理人员。以下，就是我在两家不同的公司，做生产计划管理人员的不同感触，a公司，是顺德的一家大型的铝型材加工厂家，他公司的所有生产计划管理人员直接由副总领导，而且他们公司对于生产计划管理有严格的管理文件来树立生产计划管理人员的权威信，这一点首先是敢定无泥的，他们公司的计划管理人员对于任何会影响订单交期的导常都可以直接书写下达处罚通知经副总签名下发，即便是业务下错订单，一样要处罚。所以，我觉得，在那家公司做生产计划管理人员，基本上在生产主管方面没有太多的矛盾，因为生产主管对计划下达的指令都会很自觉的遵守，计划就相当于一个军师，如果做计划的管理人员没有权，没有权威信，那么就像军队里的军人不听军师的号令一样，而且对于产品出现的异常，在第二次异常的时候，可以书面下指令给工艺经理品管经理，要求他们亲自去现场跟进处理。通过放权管理，计划管理人员可以更加积极主动的协调处理订单异常来保证订单的交期，我们所在的那个铝型厂，别的公司的交期达成率不足百分之七十，而我们可以达到百分之八十几。第二家，是广东一家小有名气的通信生产厂家，他公司的生产计划管理人员仅仅是挂在一个制造中心的总监下边，而且研发技术不成熟，车间的生产异常比例较高，而他公司的计划管理人员的岗位同一般的工艺管理人员的岗位的对等的，这样容易造成处理订单异常时，很被动，很多人员你根本指挥不动，即便动了，也不是真正的动了，动的时候，人家处理异常的时间长，你不能给他限制时间，等处理完异常的时间，他像没事佬一样，办公网上一发了事，而后边对订单的处理，根本就不是他们想的那样，生产不像拉电力，你让他来，他就来，是一个持续的过程，异常处理完成，生产计划还要协调多方面的资源来处理订单，而且在这个公司，计划的考核和工艺，生产的考核是相互的，这样容易造成，第一计划本身没有权威信，不敢放开手脚做事，二是容易等量交换，最后受损的还是公司。所以，这家公司的订单交期一直不理想，所有的数据都是假数据，不能反映出真正的问题。要做一个良好的生产计划管理人员，关键在于看这个公司把生产计划放在一个什么样的高度，给他放多少权让他去管这家公司的订单，如果像后像公司的管理，生产计划管理人员不能叫真正计划管理人员，只能叫计划协调人员。在大型公司的生产计划管理人员，没有中小型公司的异常处理，那么其实他还有有很多大的方面来进行管理，那就是我们常说的三层次管理理论，即质量，成本，交货期，我们前边所说了富士康在下达生产订单式的运做管理，其实实际在他在运用电脑下单时，就是不自觉的考虑到成本，只不过是这个考虑是电脑帮他做了，我们在这种大公司，对于这种非节省成本的订单也能下出去，但是他背后一定会的一套严格的稽查制度来监控生产计划管理人员对于这个订单的下达管控的。关于质量，相信很多人都知道，质量是生产出来的，不是检出来的，也很多人会奇怪的问，为什么计划管理人员还要关注质量，其实在质量这方面的关注管控，其实就是对生产订单异常的管控，试想一下产品有质