游戏化管理工作方式的上、中、下策

游戏化管理工作方式的上、中、下策 我们都听过渔夫与富豪的“心灵鸡汤”：富翁看到渔夫在海滩享受阳光，劝他勤 奋工作赚很多钱。最后发现，赚了很多钱之后也不过是在海滩享受阳光而已。但其实，渔 夫“享受”的阳光完全不同于富豪享受的阳光。区别就在于：渔夫不能想玩就玩、想停就 停，阳光海滩是他劳作的物理环境；而对于富豪来说，阳光海滩是他的游玩场所（而且是 “之一” ） ，可以想玩就玩，想停就停。 在自在学习中，美国波士顿学院的彼得格雷对游戏的定义就是“想停就停” 。管 理工作方式也可以这样吗？我所知的，能基本体现游戏“想停就停”本质的，大多是非营 利机构。在营利性单位，佼佼者如 3M 这样的公司，也只能在研发人员中间做到工作内容 自主选择，部分实现游戏化。3M 让研发人员有 15%的工作时间自由选择做什么。谷歌是 另一个成功典范。到过谷歌的总部的人都觉得那里不像办公室，更像成年人的游戏场。跟 3M 类似，谷歌让员工有 20%的工作时间自己决定做什么。 如同“劳动最快乐”令人难以信服一样，我们也怀疑，真的有什么方式能让人像玩游 戏一样享受工作吗？ 管理工作方式能游戏化吗 美国波士顿学院的彼得格雷博士专门研究“玩” （Play，或译为游戏）对人的终生价 值。他认为，判断一种人类活动是不是游戏不在于形式，而在于感受。所以，一个玩网游 的人可能不是在玩，而是在工作；而一个在做会议 PPT 的人可能不是在工作，而是在玩。 格雷还认为，游戏不是“全或无”的，人们做一件事情可能是半玩半工作。 比较心理学家认为游戏是人性的核心。较低等的动物，玩的方式很简单，无非是探索 物理世界、打斗、发情期的交配等等。人类的“玩”远不止于此，方式无穷无尽。 如果人的本性是爱玩游戏，而游戏的本质如格雷所述，那么我们完全可以把游戏化管 理工作方式看作人性化管理工作方式的新时代版本。周正业老师团队建设专家实战营销专 家南京师大文学学士、法学硕士上海交大客座教授历任美资跨国公司高级经理欧洲最大培 训公司合作讲师现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、营销学院执行院长。还可以更进一步： 向游戏开发者学习，像设计游戏一样设计工作和产品，让工作如游戏，让产品和服务体验 如游戏。 这个时代的新人类包括员工和消费者，大多是玩着游戏成长起来的一代。游戏化 管理工作方式完全符合这代人的口味。 游戏化革命 （TheGamificationRevolution：HowLeadersLeverageGameMechanicstoCrushtheCompetition） 的作者加布瑞驰曼（GabeZichermann）和琼斯琳林德（JoselinLinder）把这种思路系统 化，并力图推而广之。他们认为游戏化管理工作方式完全可以从愤怒的小鸟和魔兽 世界中获得灵感，找到提升客户忠诚度和员工忠诚度的诀窍。 那么，在现实的商业世界里，游戏化管理工作方式的实情到底如何呢？ 下策：盛大的经验值量化 游戏高手陈天桥笃信量化管理工作方式，他所谓的游戏式管理工作方式其实就是一切 量化。盛大游戏化管理工作方式的关键词包括：“岗位经验值” 、 “血条” 、 “成长进度条” 、 “升级” 、 “降级” 、 “当前经验值” 、 “升级所需经验值” 、 “每天完成日常事务可攒的经验值” 、 “参与不同项目可挣的经验值” 、 “经验值排名英雄榜”等。 将游戏中的“经验值”作为量化管理工作方式的指标，看似让盛大的管理工作方式更 有底气，但实为下策。正如人力资源管理工作方式教授杨国安指出的，过于量化的游戏化 管理工作方式会招致员工唯经验值是图，影响团队合作等不可量化工作的开展。就连当时 负责开发游戏式管理工作方式系统的盛大高级副总裁张燕梅也认识到其局限。她认为，游 戏式管理工作方式的本质仍是传统的人事激励制度。 一位 IT 业的创业者告诉我，他认为盛大的游戏式管理工作方式是失败的。 “网上的文 章大部分是吹嘘它的新颖和创新。但只要问任何一个离职的盛大员工，他们都讨厌这个机 制。游戏式管理工作方式把每件事情都积分化，这样员工做什么事情都会和公司讨价还价， 没积分的事情就不愿意干。另外，如何分配一个团队中的积分，又是赤裸裸的权力炫耀。 团队和团队之间是积分的零和博弈，导致对立而非协作，内耗极大。这是盛大近年来衰弱 的原因之一。 ”其实这位创业者本人十分热爱游戏化，他在两年前就开始研究游戏化管理工 作方式、游戏化营销、游戏化教育等。 “游戏化是非常好的机制，但盛大用错了。 ” 陈天桥是个矛盾的人。一方面，他深谙网络游戏的真谛，对游戏式管理工作方式的诠 释是“人性、乐趣、和谐” ；另一方面，陈氏游戏式管理工作方式的实践却只体现了游戏的 皮毛，用游戏语言的新瓶，灌满传统绩效管理工作方式的老酒。以设置和获取经验值为核 心的盛大网络游戏式管理工作方式，不过是泰勒制的游戏式翻版。 中策：把工作设计成游戏 好莱坞明星华伦比提（WarrenBeatty）有句名言：“如果你分不清你在做的事到底 是工作还是在玩儿，你就在你的领域成功了。 ”无论蓝领工人还是白领职员，这些玩着游戏 长大的人，评价工作的常用语就是“好玩”和“不好玩” 。他们会因为“好玩”而选择一份 工作，也会因为“不好玩”而放弃一份工作。残酷的现实是，大多数游戏并不好玩。在 Doom 的设计者之一约翰罗梅洛（JohnRomero）看来，市面上 95%的游戏都不值得玩。 所以，把工作设计成游戏，难于上青天！这种“明知不可为而为之”的策略，只能算是中 策。 如何设计？我认为 6 个关键词可以基本概括优秀游戏设计的思路：简单游戏的规则和 要素必须简单、容易上手。模拟城市（SimCity）的设计者威尔莱特（WillWright）的设 计信条就是“用简单规则和游戏要素，累积而成复杂世界” 。超级马里奥的设计者宫本茂 （ShigeruMiyamo）说：“有些人一看到那些复杂的游戏设备接口就望而却步。如果游戏连 接简单而且容易玩，任何人都会喜欢玩。 ” 互动“独乐乐不如众乐乐。 ”对互动的偏好程度因人而异：极端内向的人喜欢自己跟自 己玩，或者自己跟电脑玩，他们往往喜欢棋类游戏或解谜游戏。稍微有些内向的人虽然不 愿意跟很多别的玩家一起玩，但喜欢跟游戏中的角色互动。外向的人则沉醉于跟很多人同 乐，施加一呼百应的影响力。 挑战游戏必须有难度。莱特曾对纽约时报表态：“虽然游戏不是为了失败而设计， 但是失败比成功更能让我们学到东西。 ” 反馈玩家必须随时知道自己的动作是否有效。反馈不是目的，反馈带来的控制感、成 就感、学习和成长才是目的。 幻想游戏必须超越现实，要让缺乏想象力的人们有做白日梦的能力。现实中的矮穷挫 可以在游戏中变身高富帅，坐拥白富美如云；现实中攻击性被压抑的癌症性格可以在游戏 中草菅人命。说不定玩这类游戏还能够降低癌症发病率。 感性游戏设计必须做到最大限度的逼真并愉悦感官。未来最受欢迎的游戏一定是玩家 与机器人通过感官互动，而非与显示屏通过手柄互动。任天堂 Wii 的成功就在于，同样的 动作游戏，玩别的游戏机把你累得手指抽筋，而玩 Wii 让你全身大汗淋漓。感性的极致是 性感，游戏的最高境界是玩家与机器人恋爱或战斗。 工作和产品或服务的使用体验是否可以像游戏一样，规则简单、有互动、有挑战、有 即时反馈、富于幻想、愉悦感官？从产品使用体验来看，宝马做到了 “Sheerdrivingpleasure” （纯粹驾驶乐趣） ，完美体现了游戏设计的 6 个关键词，所以，宝马 是成年人的大玩具。特斯拉若想撼动宝马的地位，必须过驾驶体验这一关。 至于工作设计，经典的管理工作方式学理论所涉及的 5 个要素与游戏设计理论有惊人 的一致之处：工作必需技能的多样性（skillvariety） 、任务的完整性（taskidentity） 、任务的 重要性（taskimportance）或者意义、自主性（autonomy，即员工决定做什么、怎么做） 、 反馈以及团队合作（teamwork） 。问题是，有多少人正在像玩一样工作着呢？ 上策：让工作成为对工作的奖赏 人们玩游戏花钱，上瘾；人们工作挣钱，厌倦。为什么？ 游戏一书作者、儿童教育心理学家凯瑟琳佳维（CatherineGarvey，1990 年出版） 中对游戏（play）有如下定义：游戏是一系列自愿、由内在动机驱动，通常带有娱乐享受 性质的活动。 可见，游戏的动机是内在动机，而工作的动机是外在动机。一家心理学家创办的企业 找清洁工，一开始定的选人标准是勤奋，后来发现勤奋的人扫厕所扫不干净，于是修改了 标准，变成“爱干净” 。于是，厕所从此干净了。勤奋的人扫厕所是劳作，有洁癖的人扫厕 所是本能驱动。如果扫厕所这样的工作都能变成本能驱动，那些更加“高大上”的工作又 有什么理由找不到对此上瘾的人呢？ 让工作成为对工作的奖赏，是游戏化管理工作方式的上策。游戏的实质不是积分，而 是热爱和上瘾，是内在动机。过度的绩效考核，或者，用游戏的语言说，积分，容易让内 在动机外化（externalization）一个人本来自己选择了一份自己喜爱的工作，后来变成 为绩效指标而工作，而失去对工作本身的兴趣。 内在动机的极致是上瘾。一位企业家问我，为什么好习惯需要坚持，而坏习惯容易上 瘾？让员工对工作上瘾似乎是天方夜谭，其实不然。据研究，大多数工作上瘾者（俗称工 作狂） ，实际上是被自己身体分泌的肾上腺素上瘾迷住了，他们因持续高压力而分泌大量肾 上腺素。肾上腺素上瘾（adrenalineaddiction）也是网瘾、赌博上瘾和游戏上瘾共有的生理 现象。 让工作成为对工作的奖赏意味着让人们爱上工作，直至上瘾。解决方案并不需要创新， 而是早已存在于传统的管理工作方式方式之中：例如，工作丰富化（jobenrichment）和自 我管理工作方式的工作小组。这些都是正确的方式，毫无新意，只是过去我们一直没有做 好。 让工作成为对工作的奖赏的办法有两个：人岗匹配和组织设计游戏化。 工作可能是一个人的游戏，另一个人的苦役，所以人岗匹配是管理工作方式游戏化 的根本设计手段。明熹宗朱由校对木工活乐此不疲，对做皇帝却不感兴趣。自从他登基之 后，中国历史上就多了一个不务正业的昏君，少了一个技艺精湛的良匠。 人与组织的匹配是人-岗匹配概念的延伸。当工作成为游戏之后，跟谁一起玩就是下一 个难题。所以管理工作方式者要解决人与组织匹配、人与人之间的匹配。需要思考一个问 题：我们的企业希望吸引什么样的玩家来玩？他们怎样才能玩到一起去？ 如果说人-岗匹配（包括人与组织的匹配）是老生常谈，组织设计游戏化则是对传统组 织设计理念的颠覆。传统思维把员工当成人力资源、人力资本，我们大可换换脑筋。员工 不是传统管理工作方式理念所谓的隶属于公司的资源、资产或资本，而是独立于公司的个 体。你敢不敢把员工当玩家，把管理工作方式当游戏？想象一下，员工是玩家，企业是游 戏开发商，岗位是游戏产品。员工试玩好多游戏，买下，玩了一个阶段，上瘾，通关晋级， 成为高手，然后玩腻了，换下一个游戏。 当工作成为游戏，员工能玩多久？员工流失是很多管理工作方式者的头疼所在，其实 人才以一定的节奏在企业间流动绝对是个好事。管理工作方式者只需把员工转岗和跳槽看 成玩家换游戏玩。让我们学习谷歌首席文化官史黛西沙利文（StacySullivan） ，不断思考 并询问员工的两个问题：你喜欢正在从事的工作吗？如果答案