物料管理-pmc生产计划与物料控制教材(ppt 82页)

PMCPMC专业化训练系列培训教材专业化训练系列培训教材之二之二 主讲人：杨兴文 东莞市百灵企业管理咨询顾问有限公司东莞市百灵企业管理咨询顾问有限公司 邮件：bailing_888 地址：东莞市万江区石美管理区好又多商贸城三楼 培训咨询电话认证咨询电话传 真第一单元 重新认识PMC的管理职责 第二单元 如何制定有效的生产计划 第三单元 生产进度控制的实务详解 第四单元 库存预测与物料控制实务 第五单元 影响交期达成原因与对策 2008.11.18 内容提纲： 第一单元 重新认识PMC的管 理职责 1.1 PMC定义的两项内容 1.2 PMC管理任务与目标 1.3 PMC的组织结构建议 1.4 PMC的未来管理功能 企业管理混乱的根 源 缺乏标准化 组织不良 缺乏计划性 控制工作不 良 生产工厂常见的问题（一 ） 订货规格常不相同，图面设计及生产准备无 法标准化，且估价不够准确。 工作缺乏重复性，无法制定产销计划 订货到交货期间短，备料常依预测，且催料 频繁 生产日程变更频繁，常有产销不协调问题。 常依分散式分派工作，干部的调配能力强弱 变成问题。 生产工厂常见的问题（二） 因生产变更频繁，常因无标准作业程序及工时 资料使实际作业日报不够确实，造成进度管理不佳 ，有交期延误之情形。 产品重复性少，现场管理较难掌握，花费在生 产准备上的工时通常较多，从而相对减少主作业工 时。 产品不良率偏高不易追踪。 设备产能随订货内容不同而常有负荷不足或负 荷过多之现象。 员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气 对生产效率的影响颇大。 生 产 管 理 的 目 的 合乎品质水准 尽可能降低成本 在一定的期限内完工 使资产的周转数最大 满足顾客的要求 生产管理的推行原则 计划管理 事前管理 重点管理 例外管理 科学管理 生 产 管 理 的 功 能 生产计划 途程计划 日程计划 工作调派 进度管制 物料计划 生产管理 生产计划 生产管制 组织功能 控制功能 途程计划日程计划 工作调派进度管理 生产管理功能图 物料计划 1.1 PMC定义的两项内 容 PMC = Product Material Control MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物 料计划、请购、物料调度、物料的控制 （坏料控制和正常进出用料控制）等。 PC: 生产控制或生产计划生产管制(台、日资 公司俗称生管)，主要职能是生产计划与 生产的进度控制。 1.2 PMC管理任务与目 标 生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作 都是围绕着这个部门运转的,PMC部门计划能力、控制能 力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建 立良好的生产与物控管理,应做到: 1.建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出 货的整体运作程序)。 2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立 完善的资料。 4.生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生 产计划。 5.配合生产计划做到良好的物料控制。 6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 1.3 PMC的组织结构建议 PMC部 生产计划资材管理ERP数据中心 采 购 计 划 组 供 应 商 管 理 原 材 料 仓 库 成 品 仓 库 计 划 协 调 组 订 单 管 理 组 生 产 计 划 组 生 产 进 度 组 单 据 输 入 组 B O M 维 护 数 据 分 析 组 硬 件 保 养 组 物料的范围 成品成品 含可正常出售的半成品部件 原材料原材料 含待投入生产的半成品零部件素 材 在制品在制品 制造耗材制造耗材 专指不计入产品用料成本的耗材 设备维修用零部件设备维修用零部件 其它其它 1.4 PMC的未来管理 功能 *当第三物流管理模式成为企业首选时，PMC之对外 管理功能将转向“如何与物流配送中心协调沟通”。 *当企业之“项目管理”成为趋势时，PMC将成为项目管理 过程的的一个结点。并由此建立该项目之PMC运作模式。 投入 人员 资金 材料 计划 政策 程序 产出 产品 服务 活动 数据 项目 控制 组织 人员 资源 工作活动 信息系统 项目管理 企业客户 第三方物流 供应商 采购指令 订单信息 成品运输 指令交流 材料 例例: :某中小企业某中小企业PMCPMC组织及工作职掌说组织及工作职掌说 明图明图 PMC组长 订单管制员生 管 员物 管 员资料统计员 1 订单登录 2 出货管制 3 出货单开立 4 顾客服务 资讯联络 1 生产计划 拟定 2 进度安排 3 进度跟催 4 生产问题 协调与处理 5 加班及绩 效管制 1 用料计划 拟定 2 生产用料请 购 3 用料跟催 4 库存异常 问题协调 与处理 5 用料分析 与控制 1 日报表 核对 2 生产资料 登录 3 名项报表 资料分析 4 档案管理 第二单元 如何制定有效的生产计 划 材料计划 外购订货计划 库存计划 用工计划 日程计划 质量计划 数量计划 成本计划 零部件计划 顺序计划 职 能 类 别 计 划 管 理 计 划 生产 计划 2.1 计划的数据 2.2 日程之计划 2.3 外发之计划 2.4 计划的表现 2.5 单品型计划 2.6 预期型计划 2.7 基准之计划 2.8 作业的顺序 如何有效地将 订单付诸实现 要寻求这样的一种生产率： l 它能满足需求； l 又使因劳动力变动 所发生的费用以及存 贮费用均能降到最低 限度 2.1 计划 的数据 BOM(物料清单) 加工流程卡 不同零部件的加工顺序; 标准时间 标准批量; 基准日期; 工作日程 2.2 日程 之计划 进行大量生产的流水 线型工厂的工作日程 ，一般是并行型的。 流水线型生产的特征 是不等整个批量完成 ，而是以移动批量单 位(传送带生产为1个) 连续地由前一工序向 后一工序送。 系列型的工作日程可 将加工零部件通过工 序的基准日程单纯相 加进行计算。这主要 适用于不间断加工型 工厂。 类别类别管理报报表对对象期间间期别别备备注 长长期 长长期生产计产计 划表产产品群23年季/半年 采 用 滚滚 动动 计计 划 方 式 大日程 年度生产计产计 划表 产产品群 产产品别别 年度月/季 中期 36个月生产计产计 划表产产品别别季/半年月 中日程月份生产计产计 划表 产产品别别 零组组件别别 月周/月 短期小日程 周生产计产计 划表 产产品别别 零组组件别别 周/十日周/日 日生产计产计 划表 产产品别别 零组组件别别 三日/日日 大日程生产计划（例） 月份 项项目 一月份二月份三月份四月份五月份六月份 设计图样设计图样 材料计计划 采购计购计 划 程序计计划 工数计计划 外包计计划 设备计设备计 划 资资源管理计计划 日程计计划 缴缴交生产计产计 划 产品别： 月生产计划表 （例） 本月份工作 天 NO.批号客户别户别产产品名称数量金额额制造单单位开工完工预预定出货货日备备注 月份生产计划表（例 ） NO.品名批号客户户批量计计划量12345293031 制造单位： 共 页第 页 周生产计划表（例） No.品名批号客户户批量交期 一二三四五六七 备备注 日日日日日日日 制造单位： 共 页第 页 周生产计划表（ 例） No.品 名 批 号 客 户户 批 量 交 期 一 28 二 29 三 30 四 1 五 2 六 3 日 4 一 5 二 6 三 7 制造单位： 共 页第 页 2.3 外发之计划 即使是外加工品，日程计 划的制订方法同工厂内的工序 也完全相同。若有外加工品所 需要的标准时间资料，那么也 能制定与其关联的负荷计划。 外加工品日程计划的制订 方法，同工厂内工序的日程计 划完全相同。即将接受外加工 订货的单位视为公司内部工序 的延长，被组合进每一零部件 的工序路径之小。基准日程也 与工厂内工序一样，按不同的 接受外加工订货的公司予以设 定。 有关外加工品的开工日与完工 日的日程计划，图中使用的是 倒计时方式，具有连续性。 百靈顧問公司 2.4 计划的表现 顺序表能把复杂的计划极其简单 易懂地加以表现。其基本原理只 是在横轴上刻上时间刻度，让纵 轴并列各计划项目。下页附图中 上图是挑选作业人员的例子。 (下图)首先表示了3月份所接受的不同订单，以及开始着手生产及生产完工的计划。其中 可看到，随着作业进行，也记入实绩。纵向移动的粗棒线指的是现在的日期(本例为3月16日) 。 看一下l0l号订单，计划与实际完全一致。而102号订单，计划完成日为14日，实际完成是 15日，即延迟了l天。 另外，103号订单现在正在生产，计划完成日为19日，而16日时的实际业绩仅完成了相当 于14日的计划数，延迟了两天。104号订单则一眼看上去就知道十分顺利，本日的实绩已 提前一天，同17日的计划数相当。 2.5 单品型计划 “单品型生产”的 特征是必须从产 品设计开始。生 产计划负责人在 制订计划时制订 的是包含设计期 限在内的全部门 的计划。由于这 时的计划只针对 设计、资材准备 、机械加工、装 配等不同部门， 因而交货期估算 很粗略，通常将 其称为“订单大日 程计划”。 2.6 预期型 计划 计划所必要的条件有计划所必要的条件有3 3点：点： 计划周期； 计划的工作日程； 计划范围。 滚动的方式滚动的方式 在预期生产情形下，由 于生产所必需的数据资料在 开发阶段已作准备，因而进 入生产阶段即开始正式营业 活动时，就没有必要每次都 制作数据库，要计划的仅是 生产品种、数量及交货期。 计划立案日分别为5月25日、 6月25日、7月25日，时间相 隔为1个月。 计划制订比计划执行日提前 的日数称之为计划工作日程 计划范围应是这一最长生产 日程同计划周期合计的天数 。本例是45天与30天，合计 应为75天。 2.7 基准之计 划 基准生产计划是销售与生产接合点 生产计划由若干个辅助计划构成，将它 们集结在一起的是基准生产计划或综合 生产计划。 计划项目仅为 产品、交货期、数量3项 工厂1个月内实际生产的品种有数十 乃至上百种不等。若所有品种都是 每天生产，这种安排会使效率十分 低下。 根据产品特点将其分成几种类型，如 月初集中型、月末集中型、每日生产 型、隔日生产型等。这样，以天作区 分的生产品种变少，使效率得到提高 。 若作业量不均等化的话，就会出现有 的日子人手不足，有的日子人手富余 。 2.8 作业的 顺序 当采取个别接受订单方式进行 新产品生产时，对构成这一产品的 零部件及装配件，必须计划出新的 作业顺序。顺序计划同日程计划一 样，占据着核心地位。 实际上，即使是预期性产品， 制作第l号产品时同样要进行作业 顺序的计划。这里试以连杆(内燃 机中连接曲柄与活塞的零部件)的 顺序计划加以说明。生产技术部门 从设计部门接受图纸后，要把它在 工厂内的流程大体地计划一下。为 使内容明白易懂，经常会使用下页 附图那样的工序分析表。这是一种 将制造工序中的物流与单位作业相 组合的方法。 第三单元 生产进度控制的实务详解 3.1 计划产量的实现 3.2 进度管理的评价 3.3 原订计划的调整 3.4 紧急任务的处理 3.5 进度数据的整理 3.1 计划产量的实 现 要做到计划产量能有效地实现，首先要综合以下几个 方面的指标或要求，制定出符合客户要求、生产能力和 成本最低基本要求的合理计划数： 1）客户的书面要求与实际加工要求是相对应的；是否 有库存计划数； 2）现阶段公司内部生产饱和状态情况与可挖掘的潜力 程度； 3）产品加工难度系数或当瓶颈工序达到最大产量时是 否有品质保证； 4）公司内部的有关工程标准（如标准工时等）是否为 最小值； 5）以往同产品（或同类产品）生产数据的统计分析结 果或经验值； 1)1)培训有素的操作员；培训有素的操作员； 2)2)工艺成熟品质稳定；工艺成熟品质稳定； 3)3)设备正常物料保障；设备正常物料保障； 4)4)有效的数据库管理；有效的数据库管理； 5)5)紧急情况预防措施；紧急情况预防措施； 6)6)必要的协力供应商。必要的协力供应商。 有了合理的计划量，不等于在实施过程中一 定能实现，它取决于下列要素： 合理利用企业的生产资源合理利用企业的生产资源，按品种、质量、产量和交货期，按品种、质量、产量和交货期 限的要求，全面完成企业的生产计划。限的要求，全面完成企业的生产计划。 建立良好的生产秩序建立良好的生产秩序，实现均衡生产，保证产品质量稳定，实现均衡生产，保证产品质量稳定 和生产安全。和生产安全。 缩短产品生产周期缩短产品生产周期，减少在产品，加速流动资金周转，提，减少在产品，加速流动资金周转，提 高企业经济效益。高企业经济效益。 是生产计划的具体执行计划，即把企业的年度、季度 生产计划中规定的月度生产任务以及临时性生产任务 ，具体分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和 个人，规定他们在月、旬、周、日、工作班以至每个 小时的任务，并按日历顺序安排生产进度。通过科学 的生产作业计划，使生产过程各环节相互衔接，协调 工作，以实现以下目标： 生产计划作业生产计划作业: : 生产作业计划单位的选择编制生产作业计划，首先要根据生产类型生产类型、生生 产组织形式产组织形式、产品结构产品结构及工艺特点、产品的复杂程度工艺特点、产品的复杂程度，正确选择计划单位 。 计划单位是指编制计划和下达计划时所采用的计量单位。 举例举例 3.2 进度管理的评价 生产进度控制生产进度控制是指从原材料投入生产开始至成品入 库为止的全过程控制，包括从时间时间上和数量数量上控制 两方面。通过生产进度控制，可及时采取措施，预 防发生偏差，确保生产按计划执行。 生产进度控制的主要内容有： 投入进度控制投入进度控制 产出进度控制产出进度控制 工序进度控制工序进度控制 在制品占用量控制在制品占用量控制 举例举例: :工序进度控制工序进度控制 指产品开始投入的日期/数量、品种是否符合计划要 求，同时还包括各种原材料、零部件是否按提前期标准 投入，设备、劳动力、技术组织措施项目是否按计划日 期投入等。 做好投入进度控制，可防止不按计划生产和积压产 品现象的产生，保证在产品正常流转，确保生产的均衡 性和成套性。 多品种中、小批生产品种项目多、零部件多、生产 不定，不仅要控制投入的品种、批量和成套性，还要控 制投入提前期限，使每种产品的各零部件按规定的期量 标准生产。 控制方法主要是按投产计划、配套计划表、加工路 线单、工作命令单及任务分配箱控制投入任务。任务分 配是成批生产条件下控制投入量的一种常用方式。 (一)投入进度 控制 指对产品（或零部件）的产出日期、产出提前 期、 产出量、产出均衡性和成套性的控制。 成批生产企业产出进度的控制，评分是利用零部件日 历产出进度表和成批产出日历装配进度进行控制。 控制的方法主要把实际产出进度同计划产出进度进行 比较。 由于成批生产对产品配套性要求高，因此还需要利 用零件配套表来控制成套性。 (二)产出进度控制 (三)工序进度控 制 指对产品(零部件)在生产过程中生产过程中经过的每道加工工序的进度所进行 的控制。 成批生产条件下，由于品种多、生产不固定，原计划进度常因所用设 备在使用安排上发生矛盾，而导致原计划被打乱。因此，除控制投入和 产出进度外，尚需对那些加工周期较长、工序较多的产品（零部件）进 行工序进度控制。 工序进度控制的主要方法有以下几种： 1.利用工序票进行控制利用工序票进行控制这种方法通常把工序票和台账结合起来进行控 制，即对加工零部件按其加工顺序的每一道工序开一张工序票交操作者 加工，完工后将工序票交回，同时在台账上对该工序进行完工登记，直 至最后完成。这样，通过控制工票，随时控制零件的工序加工进度。 2.利用加工路线单进行控制利用加工路线单进行控制这种方法主要是将零部件按加工工艺路线 单所经过的工序进行控制，一般按工艺路线单的工序进行派工，顺序控 制。如遇某道工序进度迟缓，即查明原因，采取措施加以解决，以确保 按时按工序顺序加工。 3.跨车间工序跨车间工序进行控制在采用加工路线单管理在制品情况下，需要协 作工序的车间应根据加工路线单上的序号、件号、名称和数量，填写协 作任务单，并注明单号、协作单位和传送日期，通过“协作任务单”对跨 车间的工序进度进行控制。 (四)在制品 管理 凡投入车间的原材料、半成品原材料、半成品等，它们正在等待加工、装配、检验 、运输或处于加工、装配、检验、运输过程中，而尚未办完入库手续之 前的所有产品。 在产品管理工作的主要任务，就是对产品进行整体计划、衔按协调 和有效控制，使企业中各个生产环节都能均衡地进行生产，并取得最大 经济效益。所谓整体计划，就是对产品的所有零部件在生产过程中各个 生产环节的在产品确定合理的数量生产环节的在产品确定合理的数量，作为管好在产品的努力目标。 所谓衔接协调，就是为了实现计划目标，保证各车间之间、班组之 间、各道工序之间的在产品数量及时间上紧密衔接，使企业整个生产过 程能够连续而有节奏地进行。 所谓有效控制，就是考察执行的结果是否与计划相符。为此，一方 面要切实掌握车间内部各道工序之间的在产品流转情况；另一方面要切 实加强对半成品库的管理工作。通过这些工作，使生产过程中各个环节 的在产品做到质量合格、数字准确、交接清楚、财物相符、账账相符、 过目知数、处理及时、占用合理、周转迅速。 在产品管理工作的内容很多，但归纳起来不外乎分为对在产品的实 物管理和对在产品账务管理两大类。前者属于生产过程中物流的管理， 后者属于生产过程中信息流的管理。通常所说的账物相符，其实质就是 要求物流和信息流统一。 3.3 原订计划的调 整 生管的分工有两种方式： 按车间分工即每个生管员负责联系一个或几个车间按车间分工即每个生管员负责联系一个或几个车间。厂部 对车间所有的调度指示，全由负责该车间的生管员下达，可以 避免对车间进行多头指挥。这种分工方式对于按对象专业化原 则组织的车间加工，需要经过多个车间时，不利于生管员掌握 产品生产的全过程，增加了相互交换协调的工作量； 按产品分工即每个生管员负责一种或几种产品的调度工作按产品分工即每个生管员负责一种或几种产品的调度工作 。这种分工方式有利于生管员掌握产品的全部过程，有利于组 织产品生产过程的衔按和产品零部件生产的成套性。但是在多 品种生产类型每个车间都生产多种产品时，这种分工方式容易 造成多个生管员对一个车间提出各自的要求形成多头指挥的情 况。 以上两种分工方式各有优点和缺点，在具体应用时要根据企 业生产品种的多少和调度人员对产品和车间生产情况熟悉的程 度，扬长避短进行组织分工。 重要的调度工作制度调度工作制度有： （1 1）生产调度会议制度）生产调度会议制度： 建立生产调度会议制度主要为解决当前生产中的关键问题和急需解 决的问题。生产调度会议由厂和车间（分厂）定期召开。会上首先检查 上次调度会议的执行情况，同时提出本次会议需要解决的问题。通过讨 论，集思广益，最后确定措施，形成决议，责成有关部门去执行。每次 调度会议应做到会前有准备，会上作出决议，会后进行检查。 （2 2）调度值班制度）调度值班制度： 为了对生产能不间断地进行监督，应建立调度值班制度。每个工作 班，厂和车间（分厂）都设值班生管员，以便及时发现并随时处理生产 中临时发生问题。值班生管员要作好交接班工作和记好调度日记，以保 证各班之间调度工作的连续性和衔接性。 （3 3）调度报告制度：）调度报告制度： 通过建立调度报告制度，企业各级领导可以按时收到调度机构逐级 汇总的上报的调度报告。调度报告以生产日报、旬报、月报的形式反映 生产作业计划的执行情况及存在的问题和处理意见。据此各级领导可以 比较全面和系统地掌握生产的进度情况。 3.4 紧急任务的处理 1)1)定型产品、成熟工艺的插单生产定型产品、成熟工艺的插单生产 对策： （1）增加物料采购的同时，启用最低库存量投入生产； （2）延长生产时间或超额生产定量； （3）分解产品生产过程，在主生产线饱和情况下，先完成准备工序 的半成品生产，从而缩短主流程的生产周期； （4）将成批品质检验方式改为在线随机抽样方式。 2)2)改良性产品之插单生产改良性产品之插单生产 对策： （1）可考虑从改良原型库存或待运输产品中，组织有 技术人员参加的特别生产线； （2）参照1）之对策； （1）工程人员现场指导生产和根据生产中出现的问题 即时改良生产方式，对稳定品质之工序实行在制 品大量生产； （2）请求客户技术或品质人员现场指导或进行测试； （3）对生产出的无重大品质问题之产品要求客户宽收。 3)3)开发性产品急需安排生产开发性产品急需安排生产 对策：对策： 3.5 3.5 进度数据的整进度数据的整 理理 1)建议对新型号的初订单生产实施控制图管制（以现有标准产量为中 线），当订单完成后，统计上限值并比较与中线值的幅度，以此为依据 考虑是否还需要修订标准产量或确定最大日生产量； 2)建议根据客户寻产品产量的需求记录进行统计分析或估算，确定客 户日产量的需求幅度，并结合以往订单生产记录，计算该产品的生产加 工工序能力CPK值，对CPK值小于1.33(或1)的产品，要求有关部门对其 品质控制进行改善对策和对工艺方法进行改良，以满足未来的需求； 3)建议每月对订单完成情况定期统计分析（如达成率，延期原因柏拉 图等），然后召开专题会议检讨主要的成因及影响程度，对达成的共识 对策，可在同类产品中实施持续改善和经验推广； 4)建议对长期达不到客户产量需求，但客户又可接收改期的产品，可 利用其统计数据，与客户商讨双方均可接收的日产量最高要求； 第四单元 库存预测与物料控 制实务 4.1什么是物料管理？ 如表下表所示，如果某一家企业购业购 入价值值100万元的物料，随 着库库存年数的增长长，由于需要花费费大量资资金用于物料保管以及物 料本身的折旧，其价值值是不断损损失的。 因此，我们们需要通过过科学有效的管理，尽快将这这些物料转转化为为 可以流动动的资资金，既保证证物料在仓库仓库 的停留时间时间 最短，又能最大 限度地满满足生产产或市场场需要。 库库存年数保留价值值（元 ） 库库存年数保留价值值（元 ） 第0年100万第4年30万 第1年85万第5年15万 第2年60万第6年0万 第3年45万报废处报废处 理负值负值 物料库存与价值的变化 1案 例： 4.1什么是物料管理？ 行行 业业业业区区 别别别别 制造业目标：控制库存量，降低生产成本 核心：成本控制 范围：从采购到成品 控制：库存量控制 物流业目标：控制存量，提高周转率 核心：提高周转率 范围：一般不包括采购 控制：周转控制 4.2物流业与制造业物料仓储管理的区别 让企业以最低费用和理想且迅速的流程，能适时、适量、 适价、适质地满足使用部门的需要，减少损耗，发挥物料 的最大效率。 4.3物料管理的目标 4.4 产、销、存之间 的联系 4.4 产、销、存之间 的联系 物料管理是企业中一项基本而不可或缺的活动。由 于物料管理常常处于不起眼的位置，很多企业的管理者 认为，物料管理就是设置一位管理员专门看管仓库。 你觉得这种说法正确吗？ 请结合你在物料管理方面的实践经验，谈谈你对物物 料管理所起作用料管理所起作用的理解。 【思考题思考题】 4.5有效控制库存量的方法 种种 类类类类定 义义 流流动库动库动库动库 存存现现在重复销销售使用的 材料、零件、制品库库 存 睡眠睡眠库库库库存存迟迟早有一天需要长长期 保存的库库存 滞滞销库销库销库销库 存存 1陈陈腐化制品的材 料及零件库库存 2设计变设计变 更前的旧 材料及零件库库存 3不可能修整的不 良品库库存 4品质质劣化的库库存 5今后不可能再使 用的库库存货货品及零件 库存的分类：库存的分类： 4.6 库存的重 点管理 在库存管理中，被称为ABC管理的方法是作为重点管理的方法被使用的。如前所 述，工厂里必须管理的库存物品种类十分庞大，但各自的重要性并不相同。于是 ，就产生了根据重要性改变管理方法的想法，并由此产生了ABC管理。 如何对ABC三类物料进行存量控 制？ ABC三类物料所占种类比例与金额 比例大不相同，所以对ABC三类物料应采取不 同的物料控制方法： A类物料：种类少，金额高，存货过高会产 生大量的资金积压，因此对于A类物料要非常 严格地加以控制。 C类物料：种类多，金额少，可一次订购较 大的批量 ，以降低采购成本。 B类物料：介于AC之间，但不可疏忽，可 以用安全存量的方式处理。 A类物料的管理 尽量采用MRP方式，使无效库存为零 尽可能使预测准确，即使预测成本较高 宁可采取保守策略，即与其库存，不如缺料 尽可能辅导协力厂改善，压缩购备期间（Lead Time） 尽可能使零件制程与装配进度密切配合衔接 强化催料作业，作为压低Lead Time之手段 原则上每月盘点一次，以确保料账正确性 采购核准权限尽可能向上移 列作VE/VA降低成本的重点项目 B类物料的管理 原则上采用安全存量安全存量管理方式，容许有少 量风险的无效库存与呆料存在 正常控制，强调良好的料账记录料账记录即可 每半年依公司例行的实地盘点执行盘点即 可，最短三个月盘点一次三个月盘点一次 采购核准权限中等中等 采取经济批量经济批量观念决定订购量或生产批量 ，允许短时呆存呆存 不必强调制程进度配合衔接的问题 C类物料的管理 尽可能采取简单的简单的管理方式，比如根 本不设账，只凭目视 原则上采取复仓法复仓法 可干脆交由现场保管，自取自记 简化简化仓储手续，甚至废除入出库的单 据，必要时可凭电话订购 不妨大量采购大量采购以获取价格优惠 采购核准权限移往最下层最下层 4.7 库存的 控制日程 不管对象是什么，若能用简单的 方法进行有效控制的话，那就不 必舍简就繁。而且，若这一方法 具有通用性，那就是好了。在库 存管理中最符合这一条件的是对 “日程”进行管理。用日程能对工 序进行控制。问题是仓库中的库问题是仓库中的库 存能否视同工序，也用日程来进存能否视同工序，也用日程来进 行控制呢行控制呢? ? 库存数量为5个，将其换算 成天数的话，就是4天的量 。即工序1的完工日即使晚 4天，在3月6日完成，这时 由于仓库里有4天的有效库 存，因而工序2不会遇到任 何障碍。 4.8 库存筹措 简略化 一旦容器B处于已空状态被确认，为了予以 补充，即刻发出订单。例如，事先在容器底部 放好已做好的订单，那就只要取出，即能方便 地安排订货。 阶段阶段 容器A的库存量正在逐渐减少。容器B仍然 是空的。 阶段阶段 A的库存量几乎要没有了。另一方面，由于 所订货物已入库，容器B满了。 阶段阶段 由于容器A的已空状态被确认，为了予以补 充，即刻发出订单。容器B是满的。 阶段阶段 容器A依然处于空的状态。容器B的库存量 正在逐渐减少。 阶段阶段 由于所订货物已入库，容器A满了。而容器 B的库存量几乎没有了。 阶段阶段之后，重又回到阶段之后，重又回到阶段。进入新一轮 的循环。 阶段阶段 4.9 库存计划的 预测 本来，维持适宜的库存必须要 有周到的库存计划。然而，库 存往往没有成为计划的对象。 先生产、销售，最后剩下的成 为库存，即所谓“结果库存”。 要维持适宜的库存必须由结果库存转向计划库存。要维持适宜的库存必须由结果库存转向计划库存。 首先是按产品类别进行销售预测 制订库存计划必须要有信息。因而，销售部门必须就产品类别对各种产品的销 路作预测。说起产品类别，因现在是多品种时代，品种数量之多，令人惊讶。不 过，按产品类别的销售预测是库存管理的开端，因此，即使麻烦也不能马虎。 通常，预测是在月初或每旬，以按一定周期的循环方式进行的。预测面临的首 要题目是预测期间，即要解决预测的提前量。作为结论，它应该是产品的最长 工作日程加上预测周期后的天数。例如，最长工作日程3个月，预测周期1个月 ，预测期间就是4个月。 比预测方法更有效果的，是缩短预测期间。 4.9 时间系列分 析法 时间系列 分析法 倾向变动 景气变动 季节变动 最小二乘法 移动平均法 指数平滑法 月平均法 2个月移动平法 社会调查法 时间系列分析的基本思路是， 未来是过去的延长，即将过去 的实绩根据时间流逝作一番策 划，能清楚地感受到面向未来 的倾向。如果没有发生突发事 件，社会变化通常是很平稳的 ，我们也熟悉了它的预测方法 。 将每月发生的销售实绩标在方格纸上，只用线连接起来，形成锯齿型、不连续 的图表。为了预测，必须设法改用连续线来表示。最为简单的方法是求出平均 值，获得平均线。用这一做法可容易地作出平均预测。 (1)单纯平均法 4.10 移动平均 法预测 3个月的移动平均法 1 2 34 5 6 每3个月的移动合计 移动平均值就等于493除以3 52 简单的移动平均的计算公式如下：简单的移动平均的计算公式如下： Ft=(At-1+At-2+At-3+At-n)/n 公式中， Ft-对下一期的预测值； n-移动平均的时期个数； At-1-前期实际值； At-2,At-3和At-n分别表示前两期、前三期直至前n期的实际值。 4.11 指数平 滑法预测 用指数平滑法进行预测时，在当月的移动平均实绩上仅 将新的倾向值的工作日程部分予以相加。 第五单元 影响交期达成原因与对策 5.3 生产混乱的原因有哪些? 5.2 缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果? 5.4 生产进度落后时应采取什么措施? 5.1 客户方导致交期延迟的原因? 5.5 如何防止缺料及压缩库存数? 交期 延误 技术设计设备工具管理 订单材料用料计划 技术设计 资料太慢 变更 损坏 不足 遗失 人员不足 品质不良 效率低下 计划不当 交期过短 紧急插单 变更 不足 延误 不良 漏排 错误 紧急采购 交期延误原因分析鱼骨图 计划变更的原因有计划变更的原因有 哪些哪些? ? 客户要求追加或减少订单数量 客户要求取消订单 客户要求变更交期 客户有其他要求导致生产计划必须调整 因生产进度延迟而可能影响交期 因物料短缺，预计将导致较长时间停工 因技术问题延误生产 因品质问题尚未解决而需延迟生产时间 其他人为因素造成的失误 重大意外 减少交期延误的方减少交期延误的方 法法 加强产销配合 制定产品开发进度表 对制程予以妥善安排 做好用料管理，避免断料发 生 建立品管制度 建立生产绩效管理制度 5.1 客户方导致交期延迟的原 因? 1）留有供应期间时间不足 2）交期短、紧急发订单 3）生产计划的变更 4）由于发订单之相关事务的延迟 5）客供品的供应延迟 6）设计、型号的变更 7）图面等相关资料的不完备 5.2 缺乏良好的销售计划会产生什么不良后 果? 1.因销售计划不完善,因此材料、零件的购 置数量、购置时间不准确,材料购备时间的延 长,造成交货期的延长。 2.因销售计划不准确，机器设备在调试等方 面未有充分的准备，产能无法在短时间内提 升。 3.销售计划淡、旺季预测的不准确，造成人 员招聘的无计划,因此时而大量招人,时而大量 裁人,严重影响生产效率及产品品质,且对公司 人心造成严重影响。 5.3 生产混乱的原因有 哪些? 许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货,计划部门频频更改出货 计划,生产部门时而待料,时而通宵加班,品质老是上不去,生产效率极低下 等,主要原因有: 1.销售部门没有进行销售预测,没有制定适当的销售计划。 2.销售部门没有对订单进行评审,没有根据企业的生产能力接单,大量 超额度接受订单。 3.生产部门没有进行完善的产能分析。 4.计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。 5.物料计划与生产计划不能协调同步进行。、 6.物料进度经常延迟或品质经常不良。 7.关键性机器设备保养不善,经常有故障,修理时间太长。 8.生产过程中品质不稳定,频频出现返工或返修。 9.生产进度控制不好,不能与生产计划同步。 10.紧急加单或临时取消订单太多,生产计划变更频繁。 11.实际生产能力未达到预定的标准生产能力。 5.4 生产进度落后时应采取什 么措施? 1.增加人力或设备: -增加瓶颈工序的人力与设备。 -招聘临时工。 2.延长工作时间: -延长工作时间,进行双班制或三班制。 3改进制造流程: -生产技术人员设计一些夹、治具,由制程,提高效率。 4.外发加工: -将些订单进行外发加工。 5.协调出货计划:由销售部门与客户协调,适当延迟交货期。 6.减少紧急加单:在进度落后的情况下,尽量减少紧急加单。 改 善 项项 目改善的做法及管理重点（例） 生 产产 配 合 事 项项 1.物料跟催 1.备备料会议议的运用 2.缺料预预警制度之建立与推行 2.绩绩效管理 1.生产绩产绩 效分析与管制 2.非生产产工时时之降低 3.外包管制 1.善用协协力厂的产产能资资料 2.外包计计划不可缺 4.产产品开发进发进 度 1.掌握新产产品开发进发进 度以预预留产产能 2.样样品签认进签认进 度之跟催 5.现场现场 管理 1.现场现场 干部之生产产管理知识识培训训 2.人机配合作业业之改善 3.制程品管之确实执实执 行 计划变更的作业时注计划变更的作业时注 意什么意什么? ? No. 部 门门 作 业业 内 容 1生管 1.发发出生产计产计 划变变更通知单单 2.修改周生产计产计 划、月生产计产计 划 3.确认认并追踪变变更后之物料需求状况 4.协调协调 各部门门因此产产生的工作调调整、配合 2 业业 务务 1.相应应修改出货计货计 划或销销售计计划 2.确认变认变 更后各订单订单 交期是否可确保 3.处处理因此而产产生的需要与客户户沟通的事宜 4.处处理出货货