圆桌式班组管理模式(发表版)

330kV330kV 金州变电站金州变电站“圆桌式圆桌式”班组管理模式班组管理模式 成果执笔人：吴凡 摘要 为了发挥班组每个人员特长，充分调动员工工作积极性，利用好宝 贵的人力资源，更好体现人性化、精细化管理，达到人人都是管理者、人人都是 被管理者的目标，我们建立了“圆桌式”班组管理模式。即：以站长为中心，纳 入技术员、安全员（或副站长）建立班委会，成立技术组、安全组、基础管理组、 学习创新组四个小组。班委会主要负责日常计划制定，任务分解，绩效考核、班 组管理等；技术组主要负责全站日常技术管理工作；安全组主要负责全站日常安 全管理工作；基础管理组主要负责全站生活、辅助设施维护；学习创新组主要负 责全站企业文化、班组建设。每值所有人员均按组划分，各负其责，以组为单位 进行管理工作，以值为单位进行日常倒闸操作、运行维护工作。 一、专业管理的目标描述一、专业管理的目标描述 1.11.1 专业管理的理念专业管理的理念 当前，随着国家电网公司建设“智能电网”的蓝图逐步展开，陕西电网作为 将来 7 省主要外送电能源省份之一，电网骨架逐步拉大，安康局的电网建设在大 环境下正发生着日新月异的变化。按照国家电网公司建设“一强三优”的现代公 司理念，坚持“三抓一创”的工作思路，强调了抓队伍建设的重要性。队伍建设 落到实处，就是班组建设。一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。 没有一支卓越的基层班组，国家电网的战略执行、推进就会大打折扣。所以，班 组建设是企业发展的根本基础。为了充分利用宝贵的人力资源，同时，面对 “1+5” （即：1 座 750kV、5 座 330kV 变电站形成安康主网架）我局电网发展趋势， 后续骨干人员的培训、培养，已迫在眼睫，为此金州变电站建立了“圆桌式”管 理模式。 1.21.2 专业管理的目标专业管理的目标 变电运行班组实行倒班制度，330kV金州变电站目前共有人员12名，采用 “两值一运转”模式，每值24小时值班。日常主要工作就是设备巡视，运行维护， 倒闸操作，事故处理，执行上级工作部署等。在搞好班组建设的基础上，形成团 结、和谐、执行力强的团队，达到人人都是管理者、人人都是被管理者的目标。 1.31.3 专业管理的指标体系专业管理的指标体系 在日常工作时，每值人员在值班期间都要填写设备巡视卡、风险预控措施表， 设备通道检测，隐患排查，红外线测温；受理专业班组工作票，进行设备验收； 进行突发事故处理，倒闸操作；本值内生产、生活、辅助设施维护，开展安全、 技术运行分析会，查找薄弱环节；做好各种记录等等。每个人在值班期间都要能 够做好多项工作 ，人人都要精通各个环节是我们开展“圆桌式”管理模式的初 - 1 - 衷。 二、专业管理的主要做法二、专业管理的主要做法 以站长为中心，纳入技术员、安全员（或副站长）建立班委会，负责日常计 划制定，任务分解，绩效考核、班组管理等工作；成立技术组、安全组、基础管 理组、学习创新组，每组人员2-3名。每值所有人员均按组划分，各负其责，以 组为单位进行管理工作，以值为单位进行日常倒闸操作、运行维护。同时，根据 四小组设置十二大员：技术员、安全员、考勤员、安全工器具管理员、消防员、 材料管理员、卫生员、档案资料管理员、工会小组长、领料员、生活管理员、政 治文化宣传员。 2.12.1 专业管理的流程图专业管理的流程图 组织机构圆桌图： 2.22.2 主要流程说明主要流程说明 2.2.1 技术组 以技术员为小组长，两值各选一名技术骨干，组成3人工作小组。负责全站 日常技术工作，包括：技术培训、技术总结、运规修订、设备管理、状态检修、 状态评价、台帐管理、缺陷管理、生产报表、事故预案制定、技术专刊、QC、现 场工作四措、现场技术监督等工作。小组内人员进行分工，实行小组长向班委会 负责制。 技术组职责： 1）组织进行全站技术培训，每月2次，月度考试每月1次，运行分析每月1次， 站长 （班委会） 安全组 （小组长 安全员） 消 材 防 料 员 员 学习创新组 （小组长 工会组长） 政 微 文 机 宣 员 员 基础管理组 （小组长 考勤员） 生 卫 活 生 员 员 技术组 （小组长 技术员） 档 安 案 器 员 具 员 反事故演习每季度1次，设备定级每季度1次，参与率100%；组内技术碰头会每月 不少于2次，技术专刊每季度1次，QC每季度1次，年底QC幻灯制作。 （含双轨、单 轨） 2）组织进行全站生产报表上报每月 1 次（网、省、地调） ，准确率 100%；缺 陷管理、统计上报每月 1 次；组织实施红外线测温每值 1 次，大负荷、特殊运行 方式、重要保电日每日 1 次，每月对发热点图片保存并做分析 1 次。 3）组织进行全站倒闸操作“四措”制定（大、中型） ，设备修试后验收、资 料收集归档，现场技术监督； 4）负责测温仪维护，每月检查 1 次；PDA 维护；事故防范措施制定，每次事 故通报下发后，针对本站实际即刻做出技术防范措施；保电预案制定，重要节假 日及上级通知后即刻做出；防潮除湿管理，每月轮换检查除湿机 1 次；设备管理 方案制定；定值、保护、压板投退管理；运规每季度修订 1 次；设备状态检修、 评价及时开展等。 5）负责月底维护卡、验收卡、运行记录、修试记录审核、装订归档；每月 更新 1 次设备台帐、专责室技术、人员资料。负责安全标兵、星级组员评选推荐。 2.2.2 安全组 以安全员为小组长，两值各选一名有意愿参与安全管理并责任心强的人员， 组成3人工作小组。负责全站日常安全管理工作，包括：安全培训、反违章管理、 违章防范措施制定、安全保卫、防汛防火管理、两措制定落实、典票修订、五防 管理、安全风险预控、两票管理、组织安全活动学习、事故案例学习、现场安全 监督等工作。小组内人员进行分工，实行小组长向班委会负责制。 安全组职责： 1）组织进行全站安全培训，每月 1 次，安全分析每月 1 次，安全活动每月 4 次，组内技术碰头会每月不少于 2 次，组织事故案例学习每月不少于 4 次。 （含 双轨、单轨） 2）组织进行全站生产报表上报每月 1 次；隐患排查统计上报每月 1 次；可 靠性统计每月 1 次；根据局下发可靠性报表安排整改本站各种记录每月 1 次；修 订静态风险库每季度 1 次。准确率均为 100%。 3）监督进行全站反违章管理，工作现场及时发现指出违章行为并作出处罚 决定，每月公布 1 次。 4）负责五防系统维护，每值检查 1 次电池是否充好电；对讲机维护，每月 充放电 1 次；针对每次事故通报即刻做出本站安全防范措施；安防机维护，每月 检查遥视探头运行是否正常 2 次；根据实际操作中出现的问题及时修订典票；每 季度整理五防机典票库 1 次；维护管理安全工器具并定期实验。 5）负责月底两票审核、归档；每月根据上级下发可靠性报表修订两票、修 - 3 - 试等相关记录 1 次；负责统计上报本站工作票负责人、千次操作次数。负责安全 标兵、星级组员评选推荐。 2.2.3 基础管理组 选一名小组长，成立3人工作小组，主要负责全站日常：考勤、食堂宿舍管 理、材料、备品备件管理、生产生活设施维护、消防管理、防小动物措施落实、 卫生绿化、照明维护管理等工作。小组内人员进行分工，实行小组长向班委会负 责制。 1）负责全站考勤、奖金发放，每月公布 1 次考勤情况，公布 1 次伙食情况； 2）及时修理维护辅助生产、生活设施；管理检修库房。 3）每值管理、检查生产生活区卫生、绿化情况 1 次； 4）每月维护消防器材 1 次，检查放置鼠药 1 次。 5）每月组织更换全站照明灯具 1 次；每月领取材料 1 次。 6）每季度组织对设备机构加油、刷防锈漆 1 次。 7）负责星级组员评选推荐。 2.2.4 学习创新组 选一名小组长，成立3人工作小组，主要负责全站日常：党建宣传、班组文 化、职工之家、迎检接待、班组建设、民主管理、新知识、新技术宣贯、生产网 页、网站运维等工作。 学习创新组职责： 1）每月党建政治学习 1 次，民主管理会议 1 次，参与率 100%。 2）组织迎检接待，负责耳麦维护管理； 3）负责职工之家管理维护； 4）每季度对新知识、新技术普及讲解 1 次； 5）每月清扫、维护主控室微机主机、线路 1 次； 6）负责生产网站运行维护，本站网页维护； 7）每月本站生产新闻上挂工区以上网页不少于 2 篇。 8）负责星级组员评选推荐。 2.32.3 确保流程正常运行的人力资源保证确保流程正常运行的人力资源保证 各个小组制定出各自工作职责、工作计划、实施方案、量化指标、完成时限 等，并每月公示于公告栏以监督实施进度。每月、季度、年评出星级小组及星级 组员，纳入绩效考核。各小组定期组织组内碰头会，总结分析阶段内工作情况， 在全站集中工作会议时，对各组好的工作经验进行交流、推广，对不足之处集思 广益，提出意见，事后进行督导，落实改进意见。 2.42.4 保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制 2.4.1 依据安康供电局全员绩效管理实施细则 （试行） ，月初按照各小组职 责，进行具体 KPI 指标任务分配；月中临时任务，根据任务性质增加进相关小组 的绩效合约内，并同时补加任务分。 2.4.2 第二个月初，召集各小组长进行绩效分值评定，根据任务完成质量、时 限，绩效分值评出安全标兵、星级小组、星级组员和红灯小组、红灯组员。绩效 评定公示于公告栏。 2.4.3 星级组员奖金系数为 1.2，红灯组员奖金系数为 1.0。 三、三、 评估与改进评估与改进 目前，这种创新模式得到了班组所有人员的拥护和支持，也得到了工区领导 的肯定。在试行阶段发现，员工大部分参与到管理当中，由被动变主动，锻炼了 队伍。同时，各项工作更加精细化，协作能力也得到了提高。我们将在今后的工 作当中，不断的总结，不断的对这种模式进行修正，争取打造一支卓越基层班组 队伍。 3.13.1 专业管理的评估专业管理的评估 在未实行圆桌式管理之前，站上工作主要由少数人完成，其他人员都未能参 与进来协助。造成能干的累死，不会干的玩死。根据各人自己的意愿和能力大小 进行人员划分进组，定十二大员职责后，工作任务进行了精细化分配 ，每个人 都清楚了自己的职责所在，主动承担各项具体工作，不再推诿扯皮。 3.23.2 专业管理存在的问题专业管理存在的问题 各小组成立后，组织能力强的小组长将本组工作开展的虎虎生色，人员协调 的也恰到好处，完全胜任本组工作。能力稍弱的组长及组员，工作进展缓慢，不 停地询问，寻求帮助，露出了自身能力及专业培训方面的不足，有的甚至提出了 换组。 3.33.3 今后的改进及对策今后的改进及对策 通过暴露的问题，下一阶段我们要多组织人员参与局里的技术培训，或者邀 请专业人员对我们进行培训。同时，我们也要加强本站内的专业培训，由能力强、 有经验的人员利用全站集中时间进行开讲，每月定期出各类增加技能的测试题， 月底统一考试，成绩纳入绩效考核。对于想加入其他组的人员，可以进