生产计划-综合生产计划培训课件(ppt 55页)

1 第4讲讲 综综合生产计产计 划 第一节节 生产计产计 划体系 第二节节 备货备货 型（MTS）生产计产计 划 第三节节 订货订货 型（MTO）生产计产计 划 2 一、 生产计划层次 第一节第一节 生产计划体系生产计划体系 产品/服务发展方向与规模、生产发展 规划、技术发展水平、新生产场所的建 造、设备设施选择与布局 生产活动应达到的目标与策略（产量、品种 、产值、利润，员工、存货、转包合同） 日常生产活动安排 战略层 策略层 作业层 3 一、 生产计划层次 不同层次计划的特点 战略层计划战术层计划作业层计划 计划期长（5年）中（一年）短（月、旬、周） 计划的时间单位粗（年）中（月、季）细（工作日、班次 、小时、分） 空间范围企业、公司工厂车间、工段、班组 详细程度高度综合综合详细 不确定性高中低 管理层次企业高层领导中层、部门领导低层、车间领导 特点涉及资源获取资源利用日常活动处理 第一节第一节 生产计划体系生产计划体系 4 市场需求预测用户订货企业长远发展规划 综合生产 计划 科学研究计划 销售计划 生产计划 新产品开发计划 技术发展计划 职工福利计划 职工培训计划 生产技术准备计划 基 本 建 设 计 划 设备更新改造计划 设 备 维 修 计 划 技术组织措施计划 劳 工 工 资 计 划 物 资 供 应 计 划 品种质量计划 成本计划财务计划 二、 生产计划体系 1、 企业各种计划之间的关系 5 公司战略 生产战略 科研技术成果市场与需求 综合生产计划 主生产计划(MPS) 物料需求计划(MRP) 车间作业计划(FS) 生产监控（进度、成 本、质量） 生产统计 成本核算 生产报表 财 务 生产规划 劳动力 Workforce 外部能力 现有库存 可用原材料 公司规划 工艺计划与能力 决策 需求预测订单 产品决策 产品设计 物料清单 期量标准 采购数据 2、 制造性生产计划体系 6 （1）综合生产计划（生产大纲） 主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对 企业的产出内容、产出量等问题所做的决策性描述。 （主要是生产计划指标的确定，综合生产计划以假定 产品为计划对象）。 某自行车厂的综合生产计划 （2）主生产计划（Master Production Schedule） 主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内 的生产数量。包括进行产品出产进度安排等。主生产计 划以具体产品为计划对象。 1 月 2 月3 月 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1600 1600 2400 2400 3200 3200 1500 2250 3000 400 400 600 600 800 800 10000 15000 20000 主生产计划（MPS）24型产品出产进度安排 C型产量 D型产量 E型产量 合计产量 （3）物料需求计划（Materials Requirements Planning） 主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主生产计划 所规定的最终产品所需的全部物料及其它资源的及时供应。 毛 坯 零 件 部 件 原材料 主 生 产 计 划 品种 数量 交货期 物料需求计划 （4）作业计划与控制 是关于详细需求的计划和报告，是MRP的 具体化，用于指导日常的生产和采购活动。生产 控制(Production activity control) 进行每天工作 现场活动的具体进度安排和控制，采购计划涉及 到对具体采购项目的计划与控制。 计划层执行层操作层 计划的形式及种 类 综合生产计划 产品出产计划 零部件（毛坯）投 入出产计划。原材 料需求计划等 双日（或周）生产作 业计划、关键机床加 工计划等 计划对象 产品（假定产品、代 表产品等、具体产品 ）、工况配件 产品结构、加工制 造提前期、零件、 原材料、毛坯库存 加工路线、加工时间 、在制品库存 编制计划的基础 数据 产品生产周期、成品 库存 产品结构、加工制 造提前期、零件 加工路线、加工时间 、在制品库存 计划编制部门经营计划处（科）生产处（科）车间计划科（组） 计划期一年一月一季双日、周、旬 计划的时间单位季（细到月）旬、周、日工作日、小时、分 计划的空间范围全厂车间及有关部门工段、班组、工作地 采用的优化方法 实例 线性规划、运输问题 算法、搜索决策法则 、线性决策法则 MRP、批量算法各种作业排序方法 10 生产计划的层次及特征 11 三、 生产计划的指标体系 1、品种指标：是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数 ，它涉及“生产什么”的决策。 2、产量指标：是企业在计划期内出产的合格产品的数量，它涉及“生产多 少”的决策，关系到企业能获得多少利润。 3、质量指标：是企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用统计指 标来衡量，如一等品率、合格品率、废品率、返修率等。 4、产值指标：是用货币表示的产值指标，能综合反映企业生产经营活动 成果，以便不同行业比较。 商品产值：企业在计划期内，可供销售的产品的价值。 5、出产期：是为了保证按期交货确定的产品出产期限。 总产值：在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。 净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值，它扣除了部门间的 重复计算，反映计划期内为社会提供的国民收入。 12 四、 制定生产计划的主要步骤 确定 目标 评 估 当前条件 预测未来 环境与条件 确 定 计划方案 实施计划 评价结果 “确定目标”根据上期计划执行的结果，目标要尽可能具体，如利润指 标，市场占用率等 “评估当前条件”弄清楚现状与目标有多大差距 “预测未来的环境与条件”根据国内外各种政治因素、经济因素、社会 因素和技术因素综合作用的结果，预测未来，把握现状如 何变化，找出达到目标的有利因素及不利因素 “确定计划方案”拟定多个可实现目标的可行计划方案，按一定标准， 选择一个 “实施计划、评价结果”检查目标是否达到，若未达到，是否进行修改 ？ 13 五、 滚动式计划 1、滚动计划 把计划期分为若干时间间隔（年、季、月），即滚动间隔期，最近的 时间间隔中的计划为实施计划（或执行计划），内容定得比较具体， 以后各间隔期内的计划为预计计划，定得逐渐简略。每经过一个间隔 期，根据企业内外部条件，对原来的预计计划作出调整与修改，原预 计计划中的第一个时间段的计划为执行计划，同时预计计划向后顺延 一个时间段。 2、优点 计划的稳定性和应变性得到保证：执行期稳定，同时，又允许预计计 划修改；提高计划的连续性。 14 六、 生产能力 1、生产能力：指企业的设施，在一定时期（年、季、月）内，在先进合 理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。 （1）企业的设施：构成企业生产能力的因素有设备、劳力、厂房、原材料等，但其中设备等固定资 产的能力比较稳定，所以一般用企业的固定资产所能达到的生产能力代表 生产系统的能力。 （2）一定时期：指的是一定时间内的生产能力。 （3）技术组织条件包括：产品、工艺设备、劳动组织等方面。 产品：产品的结构、技术条件及产品组合等。 生产工艺和设备方面：设备的类型和性能、工艺装备、原材料与毛坯的质量等。 劳动组织方面：工人的技术业务水平和熟练程度，所采用的生产组织和劳动组织等形式。 技术组织条件不同或有变化，生产系统所能达到的最大产量也不同，应联系这些条件来 分析和确定生产能力。 （4）企业生产能力是企业内部各个生产环节、各种生产设备的综合生产能力。 企业生产系统是按照产品生产工艺要求，在各个生产环节配备一定比例的各种不同 设备所构成的。企业生产能力就是这些相互联系的生产环节生产能力综合平衡的结果。 15 六、 生产能力 2、生产能力的表示 （1）流程式生产：是一个准确而清晰的概念，由设备能力和实际运行时间 决定的，比如说年产多少吨。 （2）大量生产：品种单一，可用具体产品数表示生产能力。 （3）大批生产：品种数少，可用代表产品表示生产能力。 （4）多品种小批量生产：以假定产品的产量表示的生产能力。 16 六、 生产能力 3、生产能力的分类 设计能力：建厂或扩建后应该达到的最大年产量。 查定能力：原设计能力已经不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力。 现实能力：计划年度内实际可以达到的生产能力，如有些设备大修。 固定能力：固定资产所表示的生产能力，是生产能力的上限 可调整能力：指劳动力数量和每天工作时间和班次所能表示的能力。 17 六、 生产能力 4、代表产品与假定产品 （1）代表产品：结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品 例题：A、B、C、D四种产品，年产量和各产品的单位产品台时定额如下表 所示，以C为代表产品，将各产品的计划产量折算成代表产品产量。 产品 计划年产量 单位产品台时定额 换算成C产品产量 换算成假定产品产量 A50 202527 B100307582 C12540125136 D25805055 合计300275300 解：以产品C的定额为准，其他产品与其比较 A：B：D： 六、 生产能力 4、代表产品与假定产品 （2）假定产品：按照各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。 例题：A、B、C、D四种产品，年产量和各产品的单位产品台时定额如下表 所示，以C为代表产品，将各产品的计划产量折算成代表产品产量。 产品 计划年产量 单位产品台时定额 换算成C产品产量 换算成假定产品产量 A50 202527 B100307582 C12540125136 D25805055 合计300275300 六、 生产能力 假定产品总产量为：278213655300 与具体产品得出的年产量之和相等。 编制计划时可以先用假定产品优化，然后再将优化结果转换成具体产品。 解:假定产品台时定额 A： B：C：D： 六、 生产能力 5、生产能力与生产任务（负荷）的平衡 （1）内容 生产能力与生产任务进行比较； 按比较的结果采取措施； 计算能力利用指标。 六、 生产能力 用台时数（对于多品种生产，往往用台式数） j设备生产任务nitij(1+ri) ri为产品补废台时损失数 tij为第i件产品在第j设备上的台时定额 （3）说明：用以上方法计算出的能力，是对全年生产任务的平衡，我们 知道市场是不断变化的，因此，某段时间内负荷可能超过能 力，因此任务量达到能力的90就算平衡了。 （2）比较生产任务与生产能力的两种方法 用产品数（设备可以生产的） 设备生产能力设备有效工作小时数单位产品台时定额 全年工作日数每天工作小时数 （1设备停修率）单位产品台式定额 如果对每台设备计算其生产能力，则取最小的产品数作为企业的生产能力。 22 六、 生产能力 （4）能力平衡时可以采取的措施 长期因素：扩建厂房，购买大型设备，技术改造（需资金）（一年以上）。 中期因素：采用新工具，添加通用设备，或对设备进小规模改造或革新，利 用库存来调节。 短期因素：加班加点，增加工人，降低废品率，改善设备维修制度，完善工 资奖励的制度。 23 第二节第二节 MTSMTS企业年度生产计划的制定企业年度生产计划的制定 备货型生产计划的核心是品种和产量 一、品种与产量的确定 1、品种的确定大量大批不需确定，多品种批量生产需要确定。 （1）象限法 2、产量的确定 （1）线性规划方法 （2）盈亏平衡图法 （2）收入利润确定法 销 售 增 长 率 相对市场份额 明星 (Star) 问题 (problem) 现金牛 (cash cow) 瘦狗 (dogs) 高 高 低 低 A. 象限法：是美国波士顿咨询公司提出的方法，该法是按“销 售增长率”和“相对市场份额”两大因素对产品进行评价，确定 对不同产品所应采取的策略，最后确定最佳产品组合方案。 市 场 引 力 企业实力 对待各类产对待各类产 品的策略？品的策略？ 对待各类产品的策略： 问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转 成“STAR”。 现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限 制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金 投到STAR业务,形成新的利润增长点。 瘦狗:出售、清理得到现金, 投入“问题”。 明星:尽量保持和扩展。 26 1、品种的确定 收入利润确定法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其 绘在收入利润图上。举例如下： 产品代号ABCDEFGH 销售收入12345678 利润23165874 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 A B C D E F G H 收入大小顺序 利润大小顺序 （2）收入利润确定法 27 u处于左下角的产品销售收入高，利润大，应当生产； u处于右上角的产品销售收入低，利润小，要加以考虑； 老产品应该考虑下马，尤其是该产品处于产品寿命周期的衰 退期，应采取果断停产措施； 新产品处于导入期，产品刚登场，宣传广告做得不够，顾客 还未认识， 应加大宣传，改进工艺，降低成本，力图扩大销售获 取利润； u处于对角线上方的产品销售收入在先，利润排序在后 的产品，应该考虑是成本太高还是销售价格低，如果该产 品属于社会特别需要的产品，也应当坚持生产，考虑社会 效益； u处在对角线下方的产品 销售收入在后而利润排序在前的 产品，应想方设法提高销售量。 例：某企业上一年度生产A、B、C、D、E、F 6种产品 ，其销售资料如下： 产品 A B C D E F 销售收入 400 300 150 430 500 150 利润 50 55 25 10 10 40 销售利润率12.5%18.3%16.7%2.3%2%26.7% 利润 销售收入 102030405060 FC A B D E 10%利润基线 销 售 利 润 率 图 450 400 350 300 250 200 150 100 500 50 如何进行产 品品种决策 ？ 29 线性规划方法在一组资源约束下（生产能力、原材料、动力等）各种产品 的产量，使利润最大 产量的确定 30 甲乙现有资源 钢材消耗定额（公斤/台）24600公斤 台时消耗定额（小时/台）31400小时 配件（件/台）20250件 利润（元）6030 求利润最大的产品结构决策 解: 线性规划法 适用于：运输、生产任务的分配、生产计划安排和资源合理利用 一般步骤：提出问题建立数学模型求解数学模型 当决策仅有两个变量时，可用图解求解 当决策有三个变量时，可用单纯形法求解等 例 某工厂经市场调研，决定生产甲、乙两种产品，其单台利润分别为 60元和30元，两种产品共用一种钢材、一台设备，其资源及获利情况如 下： 31 解： 设变量：设甲生产x1台，乙生产x2台，可得最大利润 目标函数： 约束条件： 将不等式变为等式并在x1x2坐标图中作出直线 最优点在凸边形的顶点，代入（1）式可得maxP 确定目标函数及约束条件建立数学模型 32 050 50 100 100 150 150 200250 300 350 200 250 300 350 400 x1 x2 A(0,150) B(100,100) C(125,25) D(125,0) 33 确定了产品品种与产量之后，再安排产品的出产时间，就得到了产品出产计划 ， 处理非均匀需求有三种纯策略为改变库存水平、生产率和改变工人数量。 通过改变库存水平来吸收需求波动 库存增加 库存减少 需求率 时间 生产率 需求率 0 二、产品出产计划的编制 1、处理非均匀需求的策略 （1）改变库存水平就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。 优点：（1）不必按最高生产负荷配备生产能力，节约固定资产投资 （2）可以防止缺货（库存） 缺点：（1）产生库存维持费用 （2）破坏了生产的准时性； （3）纯劳务性生产不能采用。 34 二、产品出产计划的编制 1、处理非均匀需求的策略 （2）改变生产率，使生产率与需求率匹配。需要多少就生产多少，这是准时生产制 （Just -in-time）所采用的策略，它可以消除库存。 （3）改变工人的数量，在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。 忙时加班，闲时把工人调到其他生产单元；任务超出太多时，可以转包或变制 造为购买。 优点：（1）准时生产； （2）消除库存。 缺点：（1）忙时加班，需要加班费； （2）造成生产不均衡。 工人队伍不稳定，会引起产品质量下降，且技术工人不是随时可以雇用到的。 以上三种策略可以混合使用。 35 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月份 40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5 产量（千件） 需求量累计线 生产量累计线 需求量生产量 生产量需求量 库存量 外协量及库存 需求具有季节性情况下生 产进度的均衡安排方式 36 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月份 40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5 产量（千件） 需求量累计线 生产量累计线 需求具有季节性情况下生 产进度的折衷安排方式 库存量 外协 37 反复试验法是通过直觉和经验得出一种方法。将这种方法用于 实践，取得经验，发现问题，对方法作出改进，再用于实践 如此反复。虽然不一定能得到最优解，但是一定可得到可行的且令 人满意的结果。 2、反复试验法 （The trial-and-error method） 例题： 某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如表1所示。该产品每件 需20小时加工，工人每天工作8小时。招收工人需广告费和培训费，折合 雇一个工人需300元，裁减一个工人需付解雇费200元。假设生产中无废 品和返工。为了应付需求波动，有1000件产品作为安全库存。单位维持 库存费为6元/（件月）。设每年的需求类型相同。因此在计划年度开始 时的工人数等于计划年度结束时的工人数，相应地，库存量也近似相等 。现比较以下不同策略下的费用。 38 （1） 月份 （2） 预计月生产需求量 （件） （3） 累计需求量 （件） （4） 每月正常工作日数 （天） （5） 累计正常工作日数（ 天） 41 6001 6002121 51 400 3 0002243 61 200 4 2002265 71 0005 200 21 86 81 500 6 70023109 92 0008 70021130 102 50011 20021151 112 50013 70020171 123 00016 70020191 13 00019 70020211 22 50022 20019230 32 00024 20022252 表1：预测的需要量 1、仅改变工人的数量，采取这种纯策略需假定随时可以雇到工人，具体见 表2。 （1） 月份 （2） 预计月生产 需求量（件 ） （3） 累计需求 量（件） 20（2） （4） 每月正常工 作日数（天 ） （5） 每人每月 生产小时 8 (4) （6） 需工人数 （3）/（5 ） （7） 月初增加 工人数 （8） 月初裁减 工人数 （9） 变更费 300 (7) 或200 (8) 41 60032 00021168190377 400 51 400 28 00022176159316 200 61 200 24 00022176136234 600 71 00020 00021168119173 400 81 500 30 000231841634413 200 92 00040 000211682387522 500 102 50050 000211682986018 000 112 50050 00020160313154 500 123 00060 000201603756218 600 13 00060 000201603750 22 50050 00019152329469 200 32 00040 0002217622710220 400 128 000256合计: 256 表2：仅改变工人数量的策略 40 （1 ） 月份 （2） 累计生 产 天数 （3） 累计产量 （2） 96.4 （4） 累计生 产需求 （5） 月末库存 (3)(4)+1000 （6） 维持库存费 6 (月初库存量+月末库 存量)/2 421 2 024 1 6001 424 7 272 543 4 145 3 0002 145 10 707 665 6 266 4 2003 06615 633 786 8 290 5 2004 09021 468 810910 508 6 7004 80826 694 913012 532 8 7004 83228 920 1015114 55611 2004 35627 564 1117116 48413 7003 78424 420 1219118 41216 7002 71219 488 121120 34019 7001 64013 056 223022 17222 200 972 7 836 325224 29324 2001 093 6 195 表3：仅改变库存水平的策略 合计 209 253 2、仅改变库存水平，这种策略需允许晚交货，具体见表3。 平均日产量 =年生产量 24200/252 =96.03件/天 日总生产时间 =96.0320 =1920.63小时 每天需工人数 =1920.63/8 =241人 每天平均生产量 =241 8/20 =96.4件 41 表4：一种混合策略 3、一种混合策略，可以多种多样，此处这种策略，考虑到需求的变化，在 前一段时间采取相对低的均匀生产率，在后一段时间采取相对高的均匀 生产率，具体见表4 42 大量大批生产 均匀分配方式 均匀递增分配方式 抛物线递增分配方式 不同生产类型产品出产计划的编制方法 43 计划期 （分月） 123456789101112 平 均 日 产 量 平均分配 分期递增 小幅度连续增长 抛物线递增 44 成批生产 对于合同产品，按规定的数量与交货期安排， 减少库存 对于产量大，季节性需求变动小的产品，按“细 水长流”方式安排 对于产量小的产品，权衡库存费用与生产准备 费用，确定投产批量 同一系列不同规格的产品，产量较少时，尽可 能安排在同一时期内生产 不同生产类型产品出产计划的编制方法 45 第三节第三节 MTOMT