现代企业销售团队建设浅议

现代企业销售团队建设浅议 王怀诗 1 张敏2 （兰州大学管理学院，甘肃兰州，730000） 文摘现代企业的研究开发能力和市场营销能力，被喻为知识经济时代企业的双翼，只有这两只 翅膀不断的壮大，企业才能展翅高飞，而营销队伍的建设则是现代企业提升市场营销能力，实现营销 目标，并最终赢得利润的最有力武器。如何打造优秀高效的营销团队是一项系统工程，它不仅需要以 领袖型的销售主管作为团队核心，也需要科学的选拔培训制度作为保障，还包括制定明确的团队目标、 培养团队精神、塑造团队文化、建立科学可行的绩效考核机制、薪酬制度以及激励等诸方面的措施。 关键词现代企业 销售团队 团队文化 Title: Discourse upon the construction of sale team of modern enterprise Wang Huaishi Zhang Min (School of Management, Lanzhou University, Lanzhou Gansu, 730000) Abstract: The R Sale team; Team culture 大量实践证明，如果没有一大批优秀的营销人才，现代企业的市场营销就难以获得成功，因此， 如何吸引和留住人才，如何培训和管理人才，是现代企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并不断 发展的一个关键；与此相关，由各种人才构成的营销队伍的能力更是决定了企业市场占有的绩效和规 模，同时也直接决定了企业的销售额和盈利水平，因此，大力加强对营销队伍的建设与管理是现代企 业，尤其是我国企业的当务之急。 如今，个人英雄主义已经难以市场营销竞争中轻易地赢得胜利，这就必须依靠团队的力量才能提 升企业的销售业绩。只有团队的力量比对手优秀才能在竞争中获得优势，因此，有效地发挥团队力量 已经成为赢得市场的必要条件。一个优秀的销售团队，有利于企业更好地为客户服务，同时也有利于 企业掌握客户资源，避免因为营销人员的流动造成的客户资源流失。所以，重视营销团队的建设，重 视将个体科学地结合成一个更加高效的团队，已经是适应市场竞争的基本要求。随着知识经济和网络 化的发展，营销团队的建设与管理必须向团队化、专业化和智能化方向发展。从实际工作的角度看， 现代企业销售团队建设应当着重做好以下几个方面。 一、以销售主管为营销团队的核心，明确其职能定位一、以销售主管为营销团队的核心，明确其职能定位 一个优秀的销售团队要想在市场中立于不败之地，必须要有一个核心管理者以领袖的姿态来领导 和指挥其运作，销售主管（Sales Supervisor）便是其所负责销售团队的核心，即精神领袖，他要全面 负责制定销售计划，执行销售政策以及管理销售人员等工作。从某种程度上来说，衡量一支营销团队 是否充满激情，首先看销售主管是否富有激情；衡量一支销售团队是否有战斗力，首先要看销售主管 1王怀诗，男，1965 年 9 月出生，河南济源。副教授，硕士生导师。研究方向：信息咨询、信息检索等，发表专业论文 和著作 30 余篇（部） 。E-mail: 2 张敏，男，1983 年 11 月出生，甘肃庆阳。兰州大学管理学院 2003 级市场营销专业 2 是否有战斗力。一个使团队成员尊敬且信任的销售主管必定会得到绝大部分下属的认同，同时，销售 团队的凝聚力也将随之大大增强1。换言之，销售主管的领袖能力直接决定了销售团队整体的绩效。 因此，销售主管必须要有计划能力、分析能力、执行能力和控制能力，这四种能力缺一不可。此外， 还要求销售主管同时具备统御能力，即驾驭整个营销队伍的能力；具备实战能力，用经验来归纳总结 理论，从而进一步指导营销战略、战术的规划和执行；具备营销理论能力，在以市场、以顾客为导向 的时代里，营销理论已经成为营销活动的必要依据和准则2。我们认为，销售主管应注意以下几个问 题来实现其职责与角色的准确定位。 1、管好销售团队建设，打造一支高效协作、充满激情与斗志的专业化销售团队 不论销售主管在述职、竞聘时，还是在汇报工作过程中，都必须论及销售团队建设的主题，并且 将销售团队建设作为销售主管重中之重的工作。如果没有一支充满激情、斗志以及快速反应的销售团 队，纵使销售主管个人能力很强，也不可能创造辉煌的销售业绩。因此，销售主管应该将销售团队建 设作为首要任务，通过关爱下属、以身作则、树立标杆等方式来营造一种平等、和谐、进取的团队工 作氛围。关爱下属，是指销售主管应该放低自己的架子，主动地关心下属的日常生活和工作；以身作 则，是指销售主管应该与下属打成一片，不搞特殊化，严于律己；树标立杆，则是指销售主管应该在 所管辖的范围内培育和树立销售业绩、学习意识等综合表现突出的下属，并将他们作为典型，在销售 例会或其他场合介绍并推广他们的成功经验。 2、管好市场规划，制订并追踪营销目标与营销策略的执行 一个市场是否运作成功，市场规划、营销目标和营销策略是关键。衡量一个销售主管有没有水平 以及水平的高低，主要看他能否制订科学合理的市场规划、营销目标和营销策略。一个完整的市场规 划应该包括销售目标、产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、人力资源策略、激励策略等。当 销售主管制订好市场规划后，就应该积极地督促和指导下属将市场规划、营销目标与营销策略执行到 位。 3、管好重点问题，实现营销管理工作的整体推进 随着市场和企业环境的变化，一个销售团队将会时刻面临很多需要解决的问题，如电子商务的安 全问题、产品质量问题、市场串货、客户心态不稳定、客户引进了其他厂家的产品等。这时便要求销 售主管保持清醒的头脑，确定哪些问题是重点的、根本的、需要马上解决的问题，然后将主要的精力 放在解决重点问题上。例如，区域冲货在表面上可能是经销商的问题，但根本原因却可能是公司没有 制定市场规范或销售布点不合理所造成的。这时销售主管不要急于去处理一个又一个的市场冲突，而 应将精力放在制定市场规范，或者培训下属如何合理配置销售布点上，从源头和根本上防范市场冲突。 现实中有许多销售主管并不能很好的做到这一点，往往把精力放在一些鸡毛蒜皮的小事上，对一 些销售人员在日常生活中出现的小毛病，都要兴师动众、小题大做。假如销售人员跟一个客户产生了 矛盾，发生了口角，这时候销售主管应该发现矛盾产生的原因，并观察这种矛盾是否在整个销售团队 成员身上都有所体现，然后快速解决这一问题，而不是简单将销售人员批评一番，或采取息事宁人、 不了了之的态度。如果一个销售主管为了区区小事而整天忙忙碌碌，其结果必须会影响整个销售队伍 的全面发展，以及原则性问题的快速解决。因此，销售主管要尽可能的以实现销售目标为工作重点， 从小问题中发现市场中的大问题，从而更好的实现销售目标的整体推进。 4、管好薄弱环节，实现销售团队销售业绩的整体提升 如果销售团队成员的素质、能力参差不齐，作为销售团队的领头人，销售主管应该主动分出一部 分时间和精力，指导和帮助能力弱、业绩相对差的下属提高能力和业绩。 “木桶原理”告诉我们，一个 木桶能装多少水取决于最短的木板，最短的木板有多高，水就能装多高。销售团队也是如此，能力差 的销售员的业绩得不到有效的提高，势必会大大影响到整个团队的绩效；将能力最弱、业绩最差的团 队成员提升为能力较强、业绩较好的销售员，整个销售团队的业绩自然就会得到提升3。因此上，管 理好薄弱环节就成为提升销售团队整体绩效的一个重点任务，这样一来，对销售主管的统筹能力和分 析能力也提出了更高的要求。比如，对能力差的人员采取怎样特殊的培训方式，如何确立合适的培训 时间和地点，以及如何照顾其情绪和态度等都应给予谨慎和科学的思考。 5、管好重点客户，实现销售数量和市场份额的快速、稳定增长 根据二八原理，即 20%的客户可以决定着公司 80%的销量，销售主管应当牢牢掌握和控制这个 20%的 重点客户，经常性亲自登门拜访或者电话联系，巩固和发展良好的客户关系。在重点客户的生日、婚 庆或乔迁等特定时间，在重点客户的联欢、开会等特殊场合，给予特别的关注，及时把握重点客户的 心态，获取他们的充分信任和支持，从而确保市场快速、稳定地增长。 6、管好绩效考评，科学评价和激励下属对销售所做的贡献 销售激励政策好像无形的指挥棒，销售主管应该根据市场及公司产品的实际情况，遵循综合绩效 考评、超冰点奖励、全方位激励等原则，结合销售目标与销售计划，制定可操作性的、富有吸引力的 销售绩效考评与激励方案，客观评价下属的销售业绩，充分激励下属，不让销售业绩突出的下属吃亏， 真正做到能者多劳，多劳多得，相互促进，整体发展。 二、选拔、培训合格的营销团队成员二、选拔、培训合格的营销团队成员 确定了营销团队的核心管理层之后，接下来就是一般销售人员的选拔了。销售团队工作要获得成 功，中心问题是选择德才兼备的销售人员，以保证企业销售团队的高效运转。一个销售人员究竟要具 备什么样的素质？一种较为理想的方法是询问顾客他们喜欢和偏爱销售人员的哪些品质。通常，大多 数顾客都希望销售人员是诚实可靠、富有知识、善解人意和乐于助人的。另一个方法则是研究公司内 最成功的销售人员所具有的品质。根据查尔斯加菲尔德（Charles Garfield）的研究结论：优秀的销 售人员一般都具有下列品质：能够承担风险、具有强烈的使命意识、有解决问题的癖好、认真对待顾 客和仔细做好每次访问4。因此，销售团队成员的选拔是一项复杂而艰巨的工作，选拔的成员综合素 质的好坏，将直接决定该销售团队未来的发展。 在选拔过程中，人品是第一个要考虑的基本素质。要做事，先做人。营销就是卖品质和信誉，而 诚信则是品质和信誉之本，团队成员的诚信就是团队和企业的诚信之本。一个人失去了诚信，也就失 去了道德，失去了信任和信用，而这些不仅仅是团队成员的，也是其代表的整个团队的，更是企业的 5。一个优秀的销售人员除了“诚信”这一基本品质以外，还需要“忠城” 、 “诚实” 、 “正直”地去做 事情。对企业、对团队、对顾客的忠诚是一种态度；忠诚意味着你可以信任你的团队，你的团队也可 以信任你。诚实是忠诚的前提，向企业和团队如实反映工作情况，不隐瞒或歪曲事实，包括真诚地对 待自己的客户和合作伙伴，都是诚实的表现。企业需要正直的人，正直意味着一以贯之地明确支持对 企业是正确的事情，用自己的行为实践自己的承诺；正直还意味着坚持不懈地正确表达自己的价值观， 并执着追求自己的目标。 在人员选拔时，还应当注重营销人员以下几方面的素质：是否掌握丰富的产品知识、行业知识、 营销知识、经营管理知识和技术服务知识等；是否具有良好的沟通能力，在日常业务中能否不断地深 化与客户的关系，提高客户的满意度和忠诚度；是否具有良好的敬业精神、勤奋进取、勇于和善于迎 接市场的挑战；是否具备善于合作的团队精神等6。 我们认为，经过严格的招聘和甄选之后，还需要对营销人员进行系统的专业培训，培训主要从意 识、技能、知识三方面入手。意识的培训主要是培养营销人员对企业的责任感，竞争意识和相互协作 的团队精神；技能的培训主要集中在“如何使用客户签单” 、 “如何促进与客户的关系”等销售技能方 面，同时兼顾“如何收集和分析相关信息”等方面的信息素质；知识的培训主要集中在新产品的知识， 本企业产品的知识，竞争对手产品的知识等方面。在培训的形式上可运用灵活多样的方式和方法：既 有定期的组织学习，也有日常工作中的引导，还有各片区、办事处的内部培训等；同时，公司对培训 的效果要定期进行针对性的评估，根据评估的结果随时改进培训的内容和形式。通过技能培训与实践 锻炼，使他们逐步熟悉产品的基本持点、营销方式和营销对象，从而由新兵变为高素质的专业销售代 表，成为营销团队的中坚力量。 三、培养团队精神，塑造团队文化，构筑团队多层次互动的沟通渠道三、培养团队精神，塑造团队文化，构筑团队多层次互动的沟通渠道 一个优秀的销售团队的组建通常需要一段持续的时间。团队开始组建之时就是团队精神和团队文 化诞生之日。如果不能有好的文化氛围，不良的文化就会开始蔓延。同时，团队文化具有继承性，这 4 对团队以后的整体发展具有至关重要的影响。组建一个优秀的销售团队自始至终都离不开科学合理的 团队文化建设。团队对成员的影响和作用也主要是通过团队精神的熏陶以及团队文化的灌输来实现的。 团队文化是在对公司的企业文化和发展战略认同的前提下所形成的一种积极的、易于沟通和学习 的精神状态7。它包括两个要素：一是平等和民主；二是信息与知识。只有掌握团队活动的信息和必 备的知识，团队成员才能对整个流程了如指掌，才能充分发挥自己的聪明才智。在塑造营销团队文化 建设中应做好以下几个方面： 1、建立互相尊重、彼此信任的平台 在营销团队中，不管是基层的业务员，还是中层的业务主管，也不管是区域经理，抑或是团队领 导，他们只是分工不同，在人格上都是平等的主体，并没有高低贵贱之分。管理者要重视和尊重团队 中的任何一个成员，认真倾听他们的呼声，分析他们的观点，有选择的采纳并予以适当的表扬和鼓励， 这也是团队沟通的前提条件。显然，团队成员和领导间的相互信任是沟通的保障，团队成员只有信任 领导的决策，才会紧随其后，对其言听计从；而领导也只有信任成员的工作能力，才会放心地把一块 市场多家客户交给他们去开发和管理，才会放权让他们独立地去打拼一片天地。如果团队成员和领导 间能相互信任，那么他们之间的沟通氛围将更加和谐，从而建立起高效的信任平台。 2、建立有效沟通的机制 管理者要通过沟通来了解每一位员工，从而知道如何才能激励或推动他们；员工通过沟通也可以 消除与管理者的误解和矛盾。有效的沟通，使得团队凝聚力不断增强，员工的认同感不断增加，团队 中的成员形成默契，从而迅速而准确地了解彼此的想法，了解管理者的计划和要求，保证实施渠道的 畅通无阻；有效的沟通能集思广益，彼此分享信息与智慧，激发出人们潜在的力量，创造性地解决问 题。这在团队的组建阶段显得尤为重要。 3、营造团结向上的团队氛围 团队的氛围是内部共同协助创造出来的。在团队组建过程中，销售主管以及所有公司高层都有必 要带领并灌输这样一种思想给每个成员，使得他们把团队的整体利益看得高于一切，只要有利于团队 的发展，不同的见解可以趋向统一，内部的矛盾可以有效的化解，工作过程中的问题可以及时加以解 决。对于团队取得的每一项成果大家充分共享，在荣誉面前不争高低，在问题面前不相互推委，始终 保持荣辱与共的良好态势，激励大家共同赢得团队整体的绩效，获取团队的最大价值。 四、销售团队建设的薪酬设计四、销售团队建设的薪酬设计 以销售团队建设为出发点的薪酬设计首先必须遵循薪酬设计的一般原则，主要包括公平原则、竞 争原则、激励原则、经济原则以及合法原则等五大基本原则。其中，公平原则是斯密公平理论在薪酬 设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平” ，这是员工对薪酬感到满意的前提；竞争原 则强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业，尤其是竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平能在 人才竞争中赢得优势地位；激励原则是指薪酬设计能够有效激发员工的工作热情与工作责任心；经济 原则与合法原则主要是指薪酬设计要考虑企业的支付能力，并遵守国家的有关法律、法规、相关政策 以及企业的管理制度8。 为了引导、促成销售团队的建设，企业在进行薪酬设计时还应该遵循一个特殊原则，那就是团队 合作导向原则。也就是说，薪酬设计必须具有团队合作的引导力量。在考核方面，应结合团队的实际 情况进行考核，将销售人员的奖金来源划分为个人业绩和团队业绩两个部分，并给予适当的权重，使 之不仅关注个人的业绩，也关注团队的业绩，以加强团队意识9。这样才能够激励销售人员主动参与 团队合作，从而有助于团队合作精神的培养。具体来讲，就是要引入团队激励机制，通过团队激励， 培养销售人员的归属感和合作精神，使他们从切身体会中孕育个人与团队同舟共济的感觉，以引导其 自觉进行团队合作，从而最终达到团队建设的目的。 五、注重培养员工积极性，给销售人员提供良好的发展空间五、注重培养员工积极性，给销售人员提供良好的发展空间 建立了一支合格的销售团队后，在团队的管理过程中如何提高、调动团队中每个员工的积极性， 提高员工的能力，这是一个涉及团队可持续发展的重大问题。 对于调动员工的积极性和创造性，管理者不仅应该从物质上，还要从精神上全面着手，多管齐下， 使员工有一种被信任、被尊重和被重视的感觉，能够为企业目标而奋斗，有一种强烈的责任感和主人 翁精神。这样才能使员工在不同时机、不同场合能够最大限度地发挥自己的才能与潜能，感到自己的 工作岗位富有意思，也富有意义，并不是把企业当作是一个提供劳动机会、获取工资维持生存的场所， 而是把企业当成不可缺少、相濡以沫的共同体，只有企业发展了自己才有更好的发展。员工要懂得团 队的利益就是自己的利益，管理者也应当知道员工的利益就是企业的利益，而整个团队要想得到最好 的利益就必须调动员工的积极性，建立利益共同体，同时还要有科学的激励机制， “说到做到” 。激励 方面的核心是把员工的发展方向和追求目标与企业的目标融合在一起。以市场价值为导向，按贡献率、 业绩等来激励员工10。 需要指出的是，国内的一些公司给予销售人员的，除了赤裸裸的物欲就没有什么更为重要的精神 动力。实际上，对于优秀的销售人员，他们的生存需求和关系需求在基本得到满足的情况下，更为看 重的是成长的机会。如果企业不能很好的给销售人员一个成长发展的空问，那么优秀的销售人员就有 可能离开，通过“跳槽”等方式来实现晋升或发展，有的甚至到薪水较低但具有较大潜力的企业。因 为优秀的销售人才非常重视个人成长的价值和未来的发展空间，我们经常看到，有许多中小企业的销 售主管，销售经理往往跳槽到国际大公司去做实习生，这就是他们看重大公司的成长机会11。 因此，要留住这些优秀的人才，应当从以下几个方面来思考： 1、让员工说出自己想说的话 销售主管，或者更高层的企业领导，应当给与员工这样的机会让每个人都可以畅所欲言，表 达他们的意见和想法，让他们充分地感受到，团队现行的计划是他们亲自参与设计的，这是他们的计 划。同时，通过营造这种公平公开的氛围，员工也会感受到他们的价值得到了充分的体现，他们的才 华得到了发挥，公司是认可他们的。这样，员工在工作的过程中，会投入很大的积极性去完成任务。 2、尊重员工，信任员工 团队效能是在团队工作中体现出来的，而团队工作是由团队的全体成员协调配合，共同完成的。 大到一个企业，小到一个团队，所有优良的工作质量、完美的服务、积极的创新、英明的决策都是人 干出来的。所有优秀、明智的团队都十分重视员工的参与和员工积极性的发挥。尊重员工是员工参与 管理的前提。团队中的每一个成员都是享有主权并能承担相应责任的人，尊重员工就是把部门成员当 作重要人物来对待。在具体问题上，设身处地的为员工着想，为员工实实在在地去办实事。尊重员工、 信任员工的结果，必定会增强团队的稳定性，促进团队工作的效率，从而提高企业的收益。 3、敢于授权，善于授权 敢于授权，善于授权是员工参与管理的关键。员工在团队中积极参与的重要途径是获得能够左右 他们的工作、影响团队效能的权力。授权就是团队通过某种形式和程序，把团队工作中的某些部分， 包