现场管理-现场管理培训教材(ppt 127页)

现场管理 现场管理指-用用科学的管理科学的管理 思想、方法和手段对现场各生思想、方法和手段对现场各生 产要素，进行合理有效的计划产要素，进行合理有效的计划 、组织、协调和控制，实现优、组织、协调和控制，实现优 质、高效、低耗、均衡、安全质、高效、低耗、均衡、安全 、文明的生产作业。、文明的生产作业。 -2- 现场现场管理管理- 是是企业管理的核心企业管理的核心 组成部分，是企业发组成部分，是企业发 展的坚实基础展的坚实基础。 -3- 现场管理星级评价” 是针对企事业单位作业现场的管理 水平开展的评价活动。目的是激励 企事业单位学习、应用先进的管理 理念、方法和技术，加强现场管理 ，提高产品、服务、工作质量，增 强企业的整体素质、绩效水平和市 场竞争力。 -4- 申请组织必须具备以下基本条件： （一）组织有良好的质量文化理念和行为准则，质量管理基 础工作健全、落实，产品、服务质量达到同行业先进水平； （二）围绕企业方针、目标及生产、经营、服务活动开展质 量管理，以质量第一，顾客至上的思想，实施内外部顾客满 意测评，生产和服务现场管理规范有效； （三）全员积极参与质量管理和质量改进活动，接受全面质 量管理知识培训，有较强的质量意识和执行力，善于发现问 题和解决问题； （四）运用全面质量管理的思想和方法，遵循PDCA循环的科 学程序，运用各种有效的方法和手段开展活动，现场管理有 明显改进和提高。 -5- 现场管理星级评价标准现场管理星级评价标准 目的：为引导组织建立安全、规范 、有序、优质、高效的生产制造现 场管理系统，提高组织在产品和服 务的质量、成本、交付能力等各个 方面的绩效水平，从而更好的满足 顾客需求，基于PDCA循环原则和精 益生产理论，特制定本标准。 -6- 全国现场星级评价标准 1992年1994年印第安纳纳州利格尔尼工厂反复改善的效果 -7- * 现场管理结果 现场管理驱动力 质量功能展开（QFD）、统计过程控制（SPC）、企业资源规划 （ERP） 产品研发过程 生产制造过程 供应链管理过程 顾客满意v 第一部分，现场管理 推进要素是现场管理 的驱动力； v 第二部分，现场过程 管理系统构成标准的 支柱，各种工具方法 的系统运用构成了现 场三大管理过程的基 础； v 第三部分，为现场管 理相关结果。 标准模式图 评分评分说明说明 根据现场管理星级评价标准的要求，对组织 的现场管理推进要素、过程管理系统及结果进行 条款评价。 a） 推进要素主要评价组织的使命、愿景和战略 与生产作业现场管理结合的情况； b） 现场过程管理系统主要评价过程实施的科学 性和有效性； c） 结果主要评价组织现场管理和持续改进达到 的效果； -8- 结果采取理级评价价的结果采取五星、四星、三星三个等 级。各级分值如评价的结果采取五星、四星、三星三个等 级。 三星级：400-599分。组织设定了现场管理的目标，建立 了比较完整的现场管理流程，能够使用相应的管理工具和 方法进行持续改进； 四星级：600-799分。组织设定了明确量化的现场管理目 标，建立了完善的现场管理和持续改进的流程，能够正确 选择和使用相应的管理工具和方法； 五星级：800-1000分。组织将减少浪费、提高效率、降低 成本融入到企业文化中，科学、灵活地使用相应的工具和 方法对现场管理流程进行持续的改进，实现优质、高效、 低耗、均衡、安全、文明的生产作业。 -9- 评分指南 2.1现场管理的评价项目和评价内容详见现场管理 评价表。通过现场观察、查证资料、人员交谈等 方式，给出评价结论、分数和等级。 2.2推进要素条款的评价，采用成熟度的评价方式 。根据高层领导对现场管理的参与程度、人员素 质状况，以及现场管理的持续改善效果，给予打 分。 2.3过程管理条款采用符合性和成熟度相结合的评 价方式。对于有明确指标及相关法律法规要求的 条款，根据是否符合要求给予打分；对于工具、 方法使用水平等管理状况评价要求，根据企业实 际的完成情况和取得的效果给予打分。 -10- 2.4结果条款采用符合性评价方式。根据过程结果 满足要求的水平给予打分。 2.5在评价表中，对于注明五星涵盖四星与三星内 容的条款，只有满足了三星、四星、五星中所规 定的全部要求，此条款才能给予五星级的评价分 数。 2.6建议打分采用先打百分比，最后与各条款分值 相乘积计算总分。 2.7组织在现场管理过程中所使用的工具和方法不 局限于表1中所提到的工具和方法。 -11- 培训大纲 -12- 全面质量管理 QCD 消除浪费 质量屋 5S 目视化 布局 节拍 星际评定标准 星级评定的应用 培训大纲 -13- 实施现场管理的方法与手段 现场管理星级评定标准 现场管理的理解，实施现场管理的目的，现场管理的核心 理念及与其他管理模式之间的关系 质量屋，精益理念，5S，消除浪费等核心思想及各种质量 工具应用 星际评定的发展历程，星际评定的方法与要求，如何 依据星际评定标准对现场管理进行评价和改进 前言与概述 一、前言与概述 -14- 企业的困惑 个人的困惑 领导不重视，成长困难； 一直想把工作做好，没有适当的方法，不知道该从何处下手； 关键问题如何才能把工作干好？ 公司设定了目标，难以完成； 给顾客提出了承诺，难以兑现； 竞争对手快速发展，无能为力； 关键问题如何解决执行难？ 现场管理的概念 -15- 现场管理与其他模式之间的关系 -16- 卓越绩效模式 ISO9000 精益管理模式 相同点 追求全面质质量管理 追求过过程的质质量 坚坚持消除各种浪费费 主要差异 关注企业业的全面发发展，包 括文化、战战略及顾顾客群的 变变化 强调过调过程质质量的符合性 始终进终进步、持续续改进进，目 前应应用的是精益思想 现场管理追求的目标 -17- 顾客关注点 全面质量管理 精益管理 企业关注点过程关注点 产品的质量 购买的成本 到货的时间 QCD 目标是否达成 是否持续改进 创造价值 衡量现场管理水平的标准 -18- 顾客角度 全面质量管理 三种标标准的共同点精益管理 企业角度过程角度 QCD的竞争力改进的幅度现场有无浪费 顾客对现场管理的衡量 -19- 过程对现场管理的衡量消除浪费 加工本身的浪费 等待浪费 动作浪费 制造不良的浪费 搬运浪费 生产过剩浪费 库存浪费 1 2 3 4 5 6 7 1. “跑冒滴漏”属于看得见的浪费，还有很多是看不见的浪费； 2. 虽然制造的产品不同，在工厂发现的典型的浪费类型是类似的； 3. 浪费不仅体现在制造业，同样在服务业的各个环节也是类似的； -20- Muda 浪费 日本丰田汽车公司经理大野耐一通过对工作现场的深入分析，指出了上述的7种浪费 制造现场的7种浪费 只把人或设备的等待，看做等待浪费 的情况较多. 资材等待投入或产品在工艺流程中处 于停止状态、 资材或产品停滞在仓库的情况也是 等待 浪费 等待浪费 因材料或作业的等待 或者闲暇时间而发生 等待浪费 对不起， 请少等会 儿. 还没 好吗？ . -21- 制造现场的7种浪费 加工本身的浪费 现在正做的作业是否真的 必要？为什么要这么做？ 对作业进行反问。 作业一旦定下来，其本质的机能会被 渐渐遗忘，最后只剩下 “作业”的行为 。 可是要考虑在作业方法、环境、条件 方 面是否在做必要以上的作业。 加工本身的浪费 -22- 制造现场的7种浪费 -23- 动作浪费 只靠手、脚、身体是 不能产生附加值 一天的作业并非都有附加值 大部分作业是移动，有附加值的“事 ”只是一部分。不能直接产生附加值的 移动就是动作浪费。 机械设备的配置或部品和工具的排 列有误的情况下也会发生动作浪费。 动作浪费 制造现场的7种浪费 -24- 库存的浪费 利用库存回避工厂的 许多问题。 在这种意识下发生的。 不只是一般库存品还包括返工品 这是指材料、部品、组装品等物品处在停滞 的状态。除了仓库外，库存还包括工程中、工 程间的返工品也是在库。 要摈弃利用库存来回避诸多问题的想法。 库存的浪费 制造现场的7种浪费 -25- 生产过剩会导致更多的问题，会隐藏真正 的原因。 如果发生人和设备的余力，会利用该剩余 的能力在不必要的时候生产不必要的产品和 不必要的量。 生产过剩会带来其他浪费，从而隐藏现场 发生的问题，所以叫做浪费之根。 生产过剩的浪费 生产过剩的浪费 生产量超过市场 需求量而发生 制造现场的7种浪费 -26- 作业的MISS会带来不良不良发生会成 为公司外的Claim 增加检查员可以减少Claim，但Claim 的减少并不意味着不良品减少了 要改善不良发生的原因 制造不良的浪费 制造不良的浪费 材料不良 加工不良 检查不良 等 制造现场的7种浪费 -27- 搬运浪费 为储存、堆积在临时仓库 而进行的搬运所导致 由不合理的 Layout(物流,工程)和生产 过剩 (前后工程间 Unbalance) 、库存等 引起的不必要的运输、拿起、放下、重堆、 资材再使用、物品的移动、物流、运输距离 、运输灵活性差等问题，不但使生产性低下 ，还增加斑痕、划伤等不良。 搬运浪费 找出我们在日常生活中的“浪费” 加工本身的浪费 等待浪费 动作浪费 制造不良的浪费 搬运浪费 生产过剩浪费 库存浪费 1 2 3 4 5 6 7 -28- 大家讨论 小结： -29- v 前面概述中提到的三种价值判断分别从三个不同的维度 对现场管理的结果进行了衡量，但没有考虑其过程，我 们依然无法知道如何才能做好现场管理。因此，我们应 了解提升现场管理的方法和过程。 我们知道目前 的水平不高，但 如何才能提升我 们的现场管理水 平呢？ 二、实施现场管理的方法与手段 -30- 精益管理思想 导入精益 的5个原则管理方法 的运用 价值 价值流 流动 拉动价值 尽善尽美 质量屋 5S 目视化 单元化布局 人机工程 看板 TPM 行为科学 消除师傅 自働化 一专多能 精益思想 -31- u改变世界的机器（1990年）； u日本丰田生产模式； u与传统的大批量生产截然相反的模式； u在组织和管理与客户的关系、供应链、产品开发和生产运作的方面 的一种好方式； u改变传统自上而下的管理模式； 目标 竞争战略 运营 why what how 运营=现场 本部 经营者 精益思想的5个原则 -32- 精益管理 1 5 4 3 2 价值 精确地定义产品的价值； 价值流 识别每种产品的价值流； 流动 使价值不断地流动； 拉动价值 然客户从生产方面拉动； 尽善尽美 持续改进，永远追求尽善尽 美； 1.生产有价值的产品定义产品的价值 u为什么我们所从事的工作缺少价值？ p客户只知道要求一些他们曾经得到过的东西； p大多数生产者愿意干他们已经干过的事； u识别产品价值的关键过程： p从概念到投产的设计过程 p从最初提出要求到产品送货的信息流的的动火过程 p从原材料到客户手上的物质产品的整个生产过程 u如何正确定义产品的价值： p向传统“价值”的定义挑战 p按整个产品来定义价值 -33- 2.消除不增值的过程价值流 u识别出每个过程的价值 p真正能创造出客户可以接受的价值的行动； p不创造价值，但是目前产品开发、补充订货或者生产系统还需要 ，因而尚不能马上取消的行动； p不能创造客户所能接受的价值，并且可以立即取消的行动； -34- 3.注重然价值流动起来 u让过程真正地创造价值 p专注于实际目标：具体的设计、专门的订货和产品本身 ，从开始到完成都不要脱离你的视线； p可以保证第一步能够实现，是打破工种、职务、职能和 企业传统界限的，去掉具体产品和产品系列连续流动的 障碍，组成一个精益企业； p重新思考具体的工作方法和工具来消除所有各式各样的 倒流、废品和障碍，使具体产品的设计、订货和生产得 以连续实现。 -35- 4.拉动生产 u在下游客户提出要求之前，没有一家上游企业生产商品或 提供服务； u按客户的需求投入和产出，使用户精确地在他们需要 的时间得到需要的东西，企业具备了当用户一旦需要，就 能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能 力，直接按用户的实际需要的拉动而进行生产的方式。 -36- 产品流 信息 原材料 5.不懈地追求尽善尽美 u持续改进的活动和方法变成组织每位员工日常工作的一部分 p工人们都成为了专家，他们持续地评估流程的现有状态并追求一个更 好的的流程状态，这将增加价值（活消除浪费），从而进一步追求完 美。 -37- 时间92.02年92.04年92.05年92.11年93.01年94.01年95.08年 参加人数21181512633 每人生产的件数5586112140225450600 利用面积（英尺）2300200018501662136012001200 1992年1994年印第安纳纳州利格尔尼工厂反复改善的效果 进 改 续 持 现场管理的工具方法 -38- 1992年1994年印第安纳纳州利格尔尼工厂反复改善的效果 v 管理工具 质量屋 5S 看板 工业布局 防呆工程 行为科学 价值流图 单元生产 QFD 模块化设计 并行工程 现场管理和5S -39- 1992年1994年印第安纳纳州利格尔尼工厂反复改善的效果 v 5S是指由整理、整顿、清扫、清洁、素养五项活 动的统称，是实现良好现场管理的基础，是精益 生产的基础。 素养 素养 整顿 清扫 整理 推动 管理水平提升 清洁 看板管理 1992年1994年印第安纳纳州利格尔尼工厂反复改善的效果 v “看板”是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系 统，通常是放在透明塑料袋内的卡片，主要有取料看板和 生产看板。看板在生产过程中的各工序之间周转，从而将 与取料和生产相关的时间、数量、品种等信息从生产过程 的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体联结为一个 有机的整体。 v 核心思想：可视化，使一切问题浮出水面。 零件 # 660398 描述 8“气缸 前一 流程 目前 流过程 机加工 单元 气缸 装配单元 每个容器承载的数量 6 交付 : 气缸装配单元 Card 1 of 2 单元 机加工单元 描述 8”气缸 零件号 660398 看板号 8 看板数量 6 总数量 48 顺序位置 18 交付： 装配单元 -40- 单元生产 1992年1994年印第安纳纳州利格尔尼工厂反复改善的效果 -41- v 按照零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布 置在一起组成一个个小的加工单元。这种设备布置可以简 化物料路线、加快物料速度，减少工序之间不必要的在制 品储量，减少运输成本。 21 78 43 56 2 3 1 4 3 4 2 5 1 6成品 原材料 防错系统（Poke-yoke） 1992年1994年印第安纳纳州利格尔尼工厂反复改善的效果 -42- u防错系统由日本新乡重夫最早提出，其目的在于预防生产 过程中出现的可能失误，并避免由于失误而产生的质量、 安全的问题。只有实施了系统性防错，才能真正实现“零 缺陷”。 u防错系统的思路： n 1、积极预防胜于消极处置，采用寻因检验，把检验的重点由判别 缺陷转向寻找差错。 n 2、一旦发生差错，立即制止和纠正，避免缺陷的产生。 n 3、尽可能采用100检验，这是避免客观差错的最有效方法。 u防错系统基本类型： n 1、接触法 n 2、定值法 n 3、运动步调法 模块化设计 1992年1994年印第安纳纳州利格尔尼工厂反复改善的效果 -43- v 在产品研制中，尽可能地将产品中功能相对独立的组成部 分设计和制造成通用性很强的、可以在今后新产品研制中 重用的模块或单元，以便在新产品的研制中根据需要直接 应用通用模块（或做适应性修改后）进行结构的搭建。 模块1模块2模块3 产品A产品B 人机工程 1992年1994年印第安纳纳州利格尔尼工厂反复改善的效果 -44- v 运用生理学、心理学和其它有关学科知识，根据人和机器 的条件和特点，合理分配人和机器承担的操作职能，并使 之相互适应，从而为人创造出舒适和安全的工作环境，使 工效达到最优。 v 设计要体现以人为本的理念：高效、安全、舒适、健康 小结现场管理的主要实现方式 1992年1994年印第安纳纳州利格尔尼工厂反复改善的效果 -45- 现场管 理要围绕自 働化、标准 化、信息化 的运作方式 ，和围绕减 少浪费的出 发点，开展 各种有效的 活动。 三.现场管理星级评定标准 1992年1994年印第安纳纳州利格尔尼工厂反复改善的效果 -46- 制定现场星级评价标准的目的及历程1 2 全国现场管理星级评价的评分方法3 如何申报和评选4 全国现场管理星级评价标准 1.制定现场星级评价标准的目的 1992年1994年印第安纳纳州利格尔尼工厂反复改善的效果 -47- 较高现场管理水平的企业 是外资和合资企业中的先 进分子 多数国有企业和民营企业的现场 管理水平还存在较大的成长空间 树立标杆，提升企业现场管理 水平是目前我国企业发展的客 观需求 树立标杆 制造业大国和强国 生产要求和现场管 理水平的矛盾 为推动企事业单位学习、应用先进的管理理念、方法和技术，加强现 场管理，提高产品、服务、工作质量和管理水平，促进企业平稳快速、可 持续发展，中国质量协会决定在全国开展现场管理星级评价活动。为规范 该项活动，特制订本办法。 1.全国现场星级评价标准的发展历程 1992年1994年印第安纳纳州利格尔尼工厂反复改善的效果 -48- * 丰田左吉 丰田模式的支柱： 持续改进 尊重员工 大野耐一 全国现场 星际评定 标准 2.全国现场星级评价标准 1992年1994年印第安纳纳州利格尔尼工厂反复改善的效果 -49- * 制定现场星级评价标准的目的及历程1 2 全国现场管理星级评价的评分方法3 如何申报和评选4 全国现场管理星级评价标准 全国现场星级评价标准 1992年1994年印第安纳纳州利格尔尼工厂反复改善的效果 -50- * 现场管理结果 现场管理驱动力 质量功能展开（QFD）、统计过程控制（SPC）、企业资源规划 （ERP） 产品研发过程 生产制造过程 供应链管理过程 顾客满意v 第一部分，现场管理 推进要素是现场管理 的驱动力； v 第二部分，现场过程 管理系统构成标准的 支柱，各种工具方法 的系统运用构成了现 场三大管理过程的基 础； v 第三部分，为现场管 理相关结果。 标准模式图 51* 1.推进要素（150分） v主要要求 组织领导者对现场管理的重视是推进现 场管理的重要因素，组织的领导应确保 营造一个良好的氛围，引导和激励员工 广泛参与组织的现场管理，同时加强有 关现场管理的教育培训。 52* 1.1领导重视（75分） v主要要求 说明组织领导如何发挥领导作用，提 高现场的作业管理水平 53* 1.1.1领导作用 v高层领导应在提高现场管理水平中发挥 领导作用，明确现场管理要求、指标及 期望，并对杜绝或减少浪费、提高效率 、降低成本等做出承诺。 54* 讨论：领导层应该做什么 v领导者不是现场的当事人， v领导者应该负对现场管理的最终责任 信赖和委任 监督和督导 以身作则 v领导者到现场应该慎重 切忌现场调研变成领导视察，成为现场客人 领导者参与现场，能够激发现场更多的能量，达 到经营者和现场团结一心的效果 55* 1.1.2战略秉承 v组织的现场管理应秉承组织文化的要求，与 组织的使命、愿景、价值观、发展战略及战 略实施计划相协调一致。将战略和战略实施计 划相关要求展开为现场管理的具体要求和指标，如 质量提高、交付准时、成本降低、资源节约、安全 保障、环境保护等要求，同时将相关要求和指标纳 入组织的绩效考核系统。 56* 1.2人员素质（75分） v组织应对现场管理人员满足当前或未来 现场管理所需的能力进行确认，说明组 织人力资源管理系统如何提高现场管理 人员的素质，满足现场管理要求。 57* 具有现场管理能力的人的素质特征 v提高现场管理能力首要因素是人的因素 信息技术能否提高现场管理水平 从工具出发考虑工作，还是从工作出发考虑工具 5%理论 -占总人数5%的核心人才能够成为改变组织的催化剂 -人才的性格 耿直、韧性、坚持到底 20%理论 20%的人变化之后组织就会有变化 58* 1.2.1教育培训 v组织应根据现场管理当前和未来的需求，建 立起与人力资源管理体系相协调的现场管理 培训机制。组织可采用分层、分类等培训方 法，开展现场管理的理论和工具应用等系统 培训。可通过建立交叉培训、定期轮岗等多 项培训制度，鼓励员工一专多能，提高员工 现场管理水平。 59* 1.2.2员工参与 v组织应营造员工积极参与现场管理和持续改 进的氛围。在组织内部建立授权机制，通过 对生产一线员工的充分授权，使其主动承担 现场管理的责任。组织须建立并完善员工激 励机制，将员工参与改进的成果作为员工薪 酬和晋升的重要依据，以激发员工的主动性 和潜能。 60* 2 2 、现场过程管理系统、现场过程管理系统 61* 过程管理和精益思想的结合 A D P C A D P C A ACHIEVEMENTACHIEVEMENT 增加效果的检验，有利于过程的 保持 过程要求的确定 过程设计 控制和实施过程 过程评价分析和改进 62* 2.现场过程管理系统（600分） v主要要求 组织的主要过程管理系统是现场管理的核心部分。 组织应对生产涉及到的主要过程实施有效的控制， 确保组织战略实施计划的完成。 v2.1产品开发过程（100分） 说明组织如何设计、控制、改进产品开发过程。 63* 2.1.1过程要求确定 v组织应该重视市场调研和产品策划，识别 对于产品开发过程的主要要求。这些要求 来自于顾客、供应商、员工、股东、社会 等各利益相关方，特别是顾客对于产品的 要求，在此基础上研究和策划产品。可以 应用多种方法确定产品开发的要求，如问 卷调查、Kano模型、质量功能展开（QFD ）等。 64* 2.1.1过程要求确定 确定产品开发的要求： 顾客信息的来源 投诉 顾客服务代表 销售代表 帐单 应收帐款 收款 访问 专业组织 调查 观察 现有的公司信息 行业专家 二手资料 竞争者 内部和外部 的资料 聆听站调研方法 65* 2.1.1过程要求确定 确定产品开发的要求： 目的: 了解顾客对特定服务、产品、服务品质的看法 应用: 在收集顾客需求过程中，访问会经常用到。 开始：了解什么对顾客是重要的，哪些内容是顾客期望 的 中间：阐明要点，或更多地了解一个顾客关心的特定问 题 结束：阐明主要发现，得到想法和建议，或验证顾客的 想法 访问的类型: 个人、团体 访问的方式：面谈、电话、传真 顾客心声的来源访问 66* 2.1.1过程要求确定 确定产品开发的要求： 顾客心声的来源调查 目的 对产品、服务或品质的需要,重要性或业绩表现进行衡量; 以提供定量的资料. 应用 从极大的总体中有效收集大量的信息 进行能实现对数据有统计正确性和完整性的分析 衡量目前状况及其因果关系 网络、传真、电话等形式 调查步骤 确定调查的主题 确定适合总体的样本大小. 识别所需信息的特定范围. 制定问题的清单,确定衡量等级. 设计调查. 与目标对比,检查每个问题和整个调查. 验证问题和调查 (试行). 调查定案. 67* 2.1.1过程要求确定 确定产品开发的要求： 确定适当的评分等级 v 同意的级别 1. 非常反对 2. 中等反对 3. 有一点反对 4 .不同意也不反对 5.有一点同意 6.中等同意 7.非常同意 v 程度的级别 1.一点也不 2 .在很小程度上 3.在.小的程度上 4.在中等程度上 5.在还算大的程度上 6.在大的程度上 7.在非常大的程度上 v 满意的级别 1.非常不满意 2.中等不满意 3.有一点不满意 4.既不满意也不不满意 5.有一点满意 6.中等满意 7.非常满意 v 一致性的级别(5点) 1.很不一致 2.不一致 3.既不一致也不不一致 4.一致 5.很一致 68* 2.1.1过程要求确定 确定产品开发的要求： 如何控制调查样本的偏差： 希望能够收集到准确、全面和可靠度较高的 信息。 抽样要有代表性。 抽样要有随机性。 分析无反馈问卷的影响： 分析无反馈者与有反馈者有什么不同？ 继续打电话给无反馈者。 69* 2.1.1过程要求确定 确定产品开发的要求： KANO质量模型:日本质量专家狩野纪 昭依照顾客的感受及满足顾客要求的 程度，把质量区分为基本质量、一元 质量和魅力质量这样三个层次的模型 。 70* 2.1.1过程要求确定 确定产品开发的要求： 满足 不满足 充分 不 充 分 KANO质量模型 一元质量 Satisfies 魅力质量 Delighters 理所当然质量 Dissatisfies 71* 2.1.1过程要求确定 确定产品开发的要求： 质量功能展开（QFD）：是把顾客（用户、 使用方）对产品的需求进行多层次的演绎分 析，转化为产品的设计要求、零部件特性、 工艺要求、生产要求的质量工程工具，用来 指导产品的稳健设计和质量保证。 72* 2.1.1过程要求确定 确定产品开发的要求： QFD 73* 2.1.2过程设计 v组织应根据产品开发过程的要求，借鉴全球最佳实 践过程基准和竞争对手产品的标准进行过程设计， 并为生产作业现场提供最优化方案。确保快速、准 确、可靠地反应顾客的需求，以最低的成本更加简 便、快捷地交付高质量产品。 v组织在产品开发的过程中，可以使用多种方法，如 正交试验法、面向制造和装配的设计、面向试验的 设计、面向可维护性的设计、零件标准化和模块化 等。 74* 2.1.2过程设计 v 正交试验法：计划安排一批试验，并严 格按照计划在设定的条件下进行这些试 验，获得新数据，然后对之进行分析， 获得我们所需的信息，获得影响因素的 筛选、优化，从而得到研究指标的最佳 值。 75* 2.1.2过程设计 v产品设计的三个阶段 ： 系统设计 参数设计 公差设计 1、系统设计 对产品进行整体的系统和整 个结构的设计， 主要由专业技术人员完成。 2、参数设计 决定系统中各参数的选择， 使产品的性能就既能达到目标值，又使 它在各种条件下波动小，稳定性好。 3、公差设计 要使产品性能接近目标值， 元件的公差应是多少为宜。 76* 2.1.2过程设计 v 面向制造和装配的设计： 在产品设计阶段，除了满足性能要求外，必须 尽可能地考虑和满足可制造性和可装配性要求 的先进的优化产品设计的方法和理念。 v 面向试验的设计： 在产品设计阶段，要求在设计早期就论证和确 定设计验证的方案及其设施，产品制造和装配 过程中的测试、试验、检验和计量的方案及其 设施的方法和理念。 77* 2.1.2过程设计 v 面向可维护性的设计： 在产品设计阶段，在设计早期就考虑提高产品 的维修性也就是降低全寿命周期的费用，使产 品具有维修简便、迅速和经济特性的方法和理 念。 v 零件标准化： 对各类产品中大量存在的功能相同、结构类似 的零部件进行归并统一，形成可以彼此互换的 标准件或标准化程度较高的通用零部件。 78* 2.1.2过程设计 v模块化： 在产品研制中，尽可能地将产品中功能相 对独立的组成部分设计和制造成通用性很 强的、可以在今后新产品研制中重用的模 块或单元，以便在新产品的研制中根据需 要直接应用通用模块（或做适应性修改后 ）进行结构的搭建。 79* 2.1.3过程控制和实施 v组织应对产品开发过程进行控制，以保证产 品的开发周期。常用的方法有并行工程、结 构化的研发等。组织应制定具体的测量指标 ，对产品开发的过程进行测量，如产品开发 的周期、开发成本等。 v组织应明确产品开发与生产制造现场管理过 程接口的相关要求，以确保新产品、新工艺 能快速、高效的转化为规模化生产。 80* 2.1.3过程控制和实施 v并行工程、结构化的研发： 如：APQP 阶段： 任务： 节点： 81* 2.1.4过程评价、分析与改进 v组织应根据测量的结果，对过程有效性进行 评价，制定相应改进方案和措施。 82* 2.1.5过程保持 v组织应对改进的效果进行评价，根据需要 进一步修改过程管理的要素，如修改相关 的设计流程、设计标准等。 83* 2.2生产过程管理（400分） v说明组织如何设计、控制、改进生产制造过 程，以实现现场管理过程的有效性。 84* 2.2生产过程管理（400分） v解决的三类主要问题： 浪费 变化性 不灵活性 v 变化性定义 v 影响 出现异常 缺陷产品 非计划停机 延期交货 v 浪费 v 影响 不能增值 的工作 成本过高 生产时间 过长 v 不灵活性 v影响 在受到生产工艺限 制等情况下，为满 足客户需求而出现 的成本 交货时间 过长 85* 2.2.1过程要求确定 v生产过程的主要要求来源于顾客和相关方 ，组织应将顾客和相关方的要求转化为过 程的要求及测量指标。包括但不限于：产 品质量、安全管理、环境保护、资源利用 、生产成本、交付时间、作业效率、设备 完好率、重大设备故障率、设备运行周期 、设备维修计划完成率、关键设备数量等 。 86* 2.2.2过程设计 v为保证生产制造过程能够稳定、可靠、低成 本运行，组织应开展过程策划和过程设计系 列活动，实现工艺规范准备、生产流程、检 验、储存、运输、服务等过程的最优化；采 用适当的新技术和方法，实现设备规范管理 ，降低成本，提高效率。常用的方法有价值 流图、拉动生产、准时生产（JIT）方式、 单元设计等，编制科学合理的计划和作业指 导书。 87* 2.2.2过程设计 v 价值流图：是一种帮助人们了解物流和信 息流的可视化工具，它体现了从原材料到 成品，再到客户的所有活动，有助于观察 和理解产品通过价值流过程时的物料流动 和信息流动，以及其中的增值和非增值活 动，从而发现浪费和需要改进的地方，为 过程设计和改善提供蓝图和方向的系统技 术。 88* 2.2.2过程设计 v 拉动生产：就是按客户的需求投入和产出，使 用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西， 企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计 、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，直 接按用户的实际需要的拉动而进行生产的方式。 产品流 信息 原材料 89* 2.2.2过程设计 v 单元设计：即按照零件的加工工艺要求，把功能 不同的机器设备集中布置在一起组成一个个小的 加工单元。这种设备布置可以简化物料路线、加 快物料速度，减少工序之间不必要的在制品储量 ，减少运输成本。 90* 2.2.2过程设计 v作业指导书示例： 91* 2.2.3过程控制和实施 v组织应结合自身运营的理念和特点，根据设计的过 程，选择适宜的过程管理工具或方法，对生产过程 实施有效的控制和管理。组织依据精益生产思想整 合生产流程，实现柔性生产，提高作业效率；采取 有效的措施，实现安全生产、环境保护、职业健康 、上下工序的顾客满意、预防及应对突发事件。确 定生产制造过程的控制指标，及时、准确监控生产 过程，并且能够及时调整相关指标，使指标趋于优 化。 v生产作业现场常用的控制方法包括但不限于：全员 生产维护（TPM）、快速换型或减少调整时间（ SMED）、防错系统（Poke-yoke）、单元布局、 统计过程控制（SPC）、均衡生产、生产准备流程 （3P）、5S、看板管理等。 92* 2.2.3过程控制和实施 v 全员生产维护（TPM）：是由团队活动引导 的公司上至最高领导层下至现场工人在内的所有 员工的参与，操作工的自主维护，推行机器寿命 期内的生产设备维护系统，最终目的使设备效率 最大化。 目前 混 流 生 产 开 发 流 线 化 生 产 线 开 发 拉 动 生 产 使 流 程 稳 定 生产流程可靠性保证基础 - TPM 世界级 93* 2.2.3过程控制和实施 v快速换型或减少调整时间（SMED）：即“ 单分钟内换模法”，把设备换型的所有作业 划分为两部分，即外部换型调整作业和内部 换型调整作业，尽量把内部换型调整作业转 变为外部换型调整作业，并尽量缩短这两种 作业调整时间，以保证迅速完成换型调整作 业。 94* 2.2.3过程控制和实施 v快速换型或减少调整时间（SMED）的意义： 缩短调整/换型时间 减小生产批量容量 更频繁的调整/换型 更短的交付时间 更强的竞争优势 “快速和高频的小批量生产, 来满足顾客驱动的要求”. 换型时间的缩短 有效工作时间就会延长 生产产量就会增加 基本内涵 深层内涵 95* 2.2.3过程控制和实施 v统计过程控制（SPC）：以控制图理论为主， 应用统计技术对过程中的各个阶段进行监控，从而 达到改进与保证产品质量的目的。 vSPC应用示例： 96* 2.2.3过程控制和实施 v 均衡生产:就是生产数量和产品种类的均衡生产 ，即总装线向各前工序领取零部件时，要均匀地 领取各种零部件，实行混流生产。使得零部件被 领取时的数量变化达到最小程度。这种多品种、 小批量的混流生产方式具有很强的柔性，能迅速 适应市场需求的变化。 v 只有在企业内部实施了均衡生产，才能实施看板 式拉动生产，才能真正整合企业的供应链，进而 保证整个企业产供销的均衡生产，最大程度地减 少浪费，节约成本，增加企业利润。 97* 2.2.3过程控制和实施 v 5S：是由整理（seiri）、整顿(seiton)、清扫 (seiso)、清洁(seiketsu)、素养(shitsuke)五项活 动的统称,是实现良好现场管理的基础，是精益生 产的基础。 素养 素养 整顿 清扫 整理 推动 管理水平提升 清洁 98* 2.2.4过程评价、分析和改进 v组织应该对过程指标测量的结果进行评价， 对生产过程的效率和效果进行定期分析，以 确定过程的有效性。根据评估的结果制定相 应改进计划，在改进的过程中可以使用多种 改进的方法。 v通常过程改进中会大量运用统计技术工具， 如：测量系统分析（MSA）、过程失效模型 及影响分析（FEMA）、防错分析、六西格 玛等。 99* 2.2.4过程评价、分析和改进 v 测量系统分析（MSA）：是指用统计学的方 法来了解测量系统中的各个波动源，以及它们对 测量结果的影响，得以对测量系统的测量能力和 可靠性作出评估，给出本测量系统是否合乎使用 要求的明确判断。 100* 2.2.4过程评价、分析和改进 v 过程失效模型及影响分析（FEMA）:最早在 可行性论证前或可行性论证时进行，最晚应当在 正式工装完成之前，按照从单独的元部件到装配 件的过程，考虑所有加工操作的潜在失效模式、 影响及其产生原因，以对所有的风险作出评估， 设法改善和降低风险。 101* 2.2.4过程评价、分析和改进 v 六西格玛:六西格玛管理是一种通过真正聚焦顾 客、创造客户价值，关注流程管理、流程改进 (DMAIC)和流程再设计(DFSS)，以数据和事实 为基础，实现和维持成功，不断改进和创新的业 务管理方法，达到近乎完美的业务结果。 6s 102* 2.3供应链管理过程（100分） v说明组织如何设计、控制、改进供应链管理 过程，实现供应与生产制造的无缝连接；将 供应商视为价值流的一部分，实现合作共赢 。 S S C C S S C C S S C C S S ConsumerConsumer ExternalExternal CustomerCustomer 外部 供应商 内部 客户 内部 供应商 外部 客户 消费者 内部 客户 内部 客户 内部 供应商 内部 供应商 103* 2.3.1过程要求确定 v 组织应该明确对供应链管理过程的主要要 求，通常包括但不限于：交付及时性、原 材料及零部件质量、采购成本、库存水平 、与供方共同成长等。 104* 2.3.1过程要求确定 克劳士比的四项基本原则之一: 质量的定义是 符合要求 好or符合已确定之要求 客户到底需要什么? or v 供应链管理过程要求识别： 105* 2.3.2过程设计 v组织应该对供应链管理过程进行设计，建立 完整的供应商管理体系，实现供应与生产制 造的无缝连接，确保供应商在质量、成本、 交期、服务等方面满足组织的要求。在过程 设计中，应关注供应商、采购流程、库存管 理流程、招投标、物流等关键要素。 106* 2.3.2过程设计 物料管理 (Material Management) 杠杆 高 供应风险 高 低 利润影响 协同管理 (co-operation Management) 战略 采购管理 (Purchasing Management) 一般 取得管理 (Sourcing Management) 瓶颈 产品组合 107* 2.3.3过程控制和实施 v组织应该对供应链管理过程进行监控，并及时调整 ，以确保满足过程要求。在供应链管理过程中，应 对原材料的质量、成本、库存水平进行及时监控， 并且能根据组织需要及时调整，以保持供应链管理 的柔性。 v可采用多种方法进行过程控制：如采用企业资源规 划(ERP)、物料需求计划（MRP）等信息系统，及 时对供应链管理的过程做出调整。另外，采取零库 存、建立战略合作伙伴等方法，降低采购成本。定 期对供应商的绩效进行评估。 108* 2.3.3过程控制和实施 v产品质量控制和实施示例： v 供应商分级认证策略 供应商分类认证策略 战略类战略采购组现场评估 杠杆类本地采购组现场评估 瓶颈类供应商自评或本地采购组现场评估 一般类 供应商自评或本地采购组现场评估 109* 2.3.3过程控制和实施 v产品质量控制和实施示例： 110* 2.3.3过程控制和实施 v产品质量控制和实施示例： 供应产品过程质量管理分级 采购产品的图纸或技术要 求 供应产品过程质量管理分级 在所采购零件或组件的图纸或技术要 求中包含有1个或多于1个的SC特征。 A 在所采购零件或组件的图纸或技术要求 中包含有1个或多于1个的CC特征，但 是没有1个SC特征。 B 在所采购零件或组件的图纸或技术要求 中既没有CC特征，也没有1个SC特征。C 111* 2.3.3过程控制和实施 v产品质量控制和实施示例： v 供应产品过程质量管理策略： 供应的零件/组件/成品在发货前要完成的供应件批 准文件。 供应件在发货之前，要提交供应件批准文件，并且 经客户方批准后，才能发货。 所要提交的供应件批准文件内容是基于供应产品过 程质量管理分级的要求。 如果集团内其中某一家公司已批准了某供应商某一 供应产品的供应件批准文件，集团内其它公司可以 采用此批准文件。 112* 2.3.3过程控制和实施 v产品质量控制和实施示例： v 供应件文件的批准： 正常情况，供应零件/组件/成品的供应件文件须由完成组装 或出货的客户公司的质量主要负责人批准。 如果含有SC质量特征的供应件的批准文件中有不满足提交要 求的部分，须由完成组装或出货的客户公司的负责人评估其 不符合的重要度和不符合的程度，可能取得暂时批准。并且 要附有改进行动计划，在零件提交保证书中要注明暂时批准 。 如果含有CC质量特征或不含有SC、CC质量特征的供应件的 批准文件中有不满足提交要求的部分，须由完成组装或出货 的客户公司的质量负责人评估其不符合的重要度和不符合的 程度，可能取得暂时批准。并且要附有改进行动计划，在零 件提交保证书中要注明暂时批准。 113* 2.3.4过程评价、分析和改进 v组织应确定供应链管理过程的测量指标，该测量指 标应该能够反映供应链管理过程的主要要求。通常 包括但不限于：供应商零部件合格率、综合采购成 本下降比率、供应及时率、合同履约率等。 v组织应定期对供应链管理过程进行评价，根据过程 测量的结果对供应链管理过程进行改进，在改进的 过程中，实现与供应商共同成长。 114* 2.3.5过程保持 v组织应根据改进的结果对相关流程、文件、 标准进行修订，以巩固供应链管理过程的改 进成果。如果需要，也可要求供方做出相关 的调整和改进。 115* 3.结果（250分） v主要要求 现场管理的结果包括以下几方面：质量、成本、 生产率和交付。组织需要提供的结果数据包括但 不限于以下方面，并在适当时提供与竞争对手或 标杆的对比数据。 116* v3.1人员素质 教育培训完成情况；员工参与现场管理程度；员工 的职业健康安全状况；合理化建议结果、员工参与 群众性质量改进活动普及率；员工上下工序满意度 等。 v3.2质量 产品质量指标合格率、产品一次交验合格率、废品 率等。 117*