培育与教导下属的方法

培育与教导下属的方法培育与教导下属的方法 一、高效能部属培育的运作手法一、高效能部属培育的运作手法 1.1.正确认识正确认识“教导教导培训培训” 进行部属培育时，必须明确教导培育，要给员工创造机会，让其做到：学以致用； 适才适所；发挥所长。也就是说，教完以后，要让员工有机会参与，不要平时教导，关键 时刻却不用。 教导与任务的关系必须掌握好，如果是无关大碍的任务，可以给员工展示、锻炼的机 会；如果是关键任务，就要由主管去完成，不适合让员工参与。 2.2.加强对新部属的培育加强对新部属的培育 培育优质员工，企业是要付出成本和代价的，尤其是培养主管，代价往往是主管把事 情办砸，给企业造成损失。员工做错事，就会总结经验。如果企业把他辞退，就会连经验 一起辞退，这就是新的损失。 【案例案例】 妻子做鱼妻子做鱼 妻子刚学会做饭，就给丈夫做鱼吃，丈夫吃完以后拉肚子，原来是鱼没有做 熟。虽然妻子这次没有做好，但她学到了经验，下次再做，就会做好了。用代价 换来妻子的进步是值得的，也是不可避免的。 假设丈夫因此与妻子离婚，新妻子为他做鱼，因为没有经验，还有可能会发 生这种事情。 由案例可见，成长是需要代价的，员工做错事以后不应得到制裁，应得到鼓励，这样 他才能成长起来。 3.3.掌握有效培育新部属的关键掌握有效培育新部属的关键 有效进行部属培育，必须掌握以下关键要领： 快快 员工培训的最佳时机是新任、新品、新制度，这就要突出“快”字。如果培训推迟， 市场被占领，或者出现大纰漏，都将影响到企业经营。 【案例案例】 假日培训假日培训 有些企业利用假日进行培训，这就突出了培训要及时、快速的特点。无论是 节假日还是工作日，到了该培训的时候就要马上进行。 这样做可能会召来主管或员工的不满，但为了能及时把握市场，还是必须要进行的。 准准 准，就是在培训时要选对内容。基本能盘点、应变能盘点就是给内容做准度，有针对 性地对员工进行培训。 狠狠 狠，是指培训时要严格要求。主管常犯的误区是：对员工太过于宽容，这只会降低培 训效果，不会有任何好处。 二、日常工作的教导方法二、日常工作的教导方法 1.1.认知日常工作教导的关键认知日常工作教导的关键 日常工作教导的关键是预告、忠告、警告。预告是指根据职能盘点，事先告诉员工应 该做什么、怎样做；忠告是指在员工做不好或做错时，与他沟通，帮其解决问题；警告是 指在忠告不起作用时，给予员工的警示语言。 员工是有惰性的。人的本质是好逸恶劳，愿意过安逸的生活，从事清闲的工作，还有 很高的收入。 要点提示要点提示 日常工作教导的关键是：日常工作教导的关键是： 预告； 忠告； 警告。 预告、忠告、警告在对待不同员工时，所用的方法也不同。根据员工类型，可以进行 不同探讨： 先知先觉型员工先知先觉型员工 这种员工对事情很明晓，一点就通。主管培养他做事情，如果其没做好，只要稍加提 点，他就知道问题出在哪，就会有所调整。对这类员工的培养，可以给予预告和点拨。但 是，这类员工的数量并不多。 后知后觉型员工后知后觉型员工 这种员工反应不灵敏，要通过私下沟通来达到目的。在培养这类员工时，要预告、忠 告并用。 不知不觉型员工不知不觉型员工 这种员工经常犯同样的错误，通过私下沟通也不会有太大效果。对这类员工的教育， 不能只用预告和忠告，还要给予警告。只有这样，他才能有所提高和改进。 【案例案例】 说风凉话的员工说风凉话的员工 某公司很注重清洁，要求员工在下班后将各自办公区收拾干净。有的员工遵 守规定，做得很好；有的员工不但自己不去做，还对做得好的员工说风凉话： “哎呀小李，你擦那么干净明天还不是一样脏？明天弄脏了再擦，擦了再脏， 我们来这里又不是擦桌子、扫地的，你干吗这么辛苦啊！随便意思意思得啦！” 在这种情况下，做得好的员工心理上会受到不同程度影响，这就是不知不觉 型员工的负面影响力。做得好的员工逐渐降低要求，最后整个企业的风气也会改 变。 从上述案例可以看出，对不知不觉型员工不进行公开警告，企业做培训教育就是白费 力气。值得借鉴的做法是：定期公布员工的执行情况，对达不到要求的进行公开批评或警 告，对做得好的进行表彰，并与年终奖金挂钩。 麻木不仁型员工麻木不仁型员工 这种员工即使对其做了警告、批评也无反应，仍然我行我素。作为企业主管，要坚决 将其辞退。 对这四种类型员工的培训，就是预告、忠告、警告的应用过程。作为企业主管，既要 做好培训，也要做好监控。 2.2.掌握日常工作教导的真正含义掌握日常工作教导的真正含义 日常日常随遇而安随遇而安 碰到工作就做，碰不到就不做，日常工作就会乱成一团。 日常日常随性而为随性而为 日常不等于随性而为，当随性而为，且有很多事情时，就不能做好管理。 日常可预项目日常可预项目 可预项目，就是日常必须把真正的关键点盘点出来。 3.3.对日常工作进行盘点对日常工作进行盘点 事情的区隔事情的区隔 区隔，就是要弄明白企业到底有多少事可做，这些事情是怎样划分给每个人的。有时 候，部门与部门之间或者主管与员工之间对事物的定义存在很大差异，作为管理者，首先 要把事情区分隔离出来，然后进行盘点，要明确每个人的责任。 事情的盘点事情的盘点 当主管明确员工职责后，就会知道教育训练的内容。教育训练很重要，过度和不足都 是不可取的。 过度的教育训练会让员工产生抱怨，当他懂得过多时，就会忽略本职工作；不足的教 育训练，会导致工作无法运作。 【案例案例】 过度培训的结果过度培训的结果 公司把总经理助理派去学习企业管理课程， “如何成为一名总经理” 、 “什么叫 做市场战略、方针管理” 、 “什么叫做策略管理” 、 “什么叫做目标管理”等，这个 助理学得很好，愿景管理、文化管理都学得很深入。 助理回来看了总经理运作的项目后，对总经理说， “我发现你做总经理存在很 多问题：第一，你的方针策略好像做得不好，你的目标管理做得不行，你的策略 运作也不行，你的文化战略也不行” 像这样经过过度培训的助理，不能把握自己的角色，对主管乱加指责，就会影响主管 的工作。所以，企业培训教育不能过度。 从教育训练角度看，管理是以事为主轴，通过管事去理人。企业的岗位职责都是由质 量定义的，对人的评价也是基于事的基础，通过检查办事的质量情况评价人，即管事去理 人。 教育培训要做到质量标准化，在管事理人的过程中，才能正确对待员工的成绩。 【案例案例】 老王洗车老王洗车 总经理 10 点要去机场接贵宾，他早上叫司机老王去把车洗好。将近 10 点时， 他想确定车是否已经洗好。这时其可以选择是管人去处事，还是管事去理人。 情景一：管人去处事情景一：管人去处事 “老王，车洗好了吗？” “总经理，洗好了。 ” “哦，我还怕你忘了呢，把车开过来吧。 ” 结果老王心里在想， “你还以为我不会做？我虽然老，但是还灵光着呢，该洗 的都洗了，怎么怀疑我？我每天都擦得干干净净，你不说，我也天天擦干净。 ”他 心中很多抱怨。 情景二：管事去理人情景二：管事去理人 总经理从窗户看到楼下的车洗得亮光闪闪，就说： “老王啊，车洗得不错嘛！” “总经理，这是我应该做的。我每天都这样洗的。 ” “但是今天洗得特别亮。 ” 结果老王心里很高兴。 由案例可见，不同的监管方式，对员工的影响是不同的。 质量的定义质量的定义 所谓质量定义，是指产品、服务要达到的标准，企业主管要很清楚。很多企业对质量 定义不明确，导致管理做得不好。 质量定义必须符合实际，不能过高也不能太低。质量定义的标准过高，会提高成本， 容易导致客户抱怨；定义过低，又达不到要求。 质量定义以后，还需要： 加以训练。加以训练。质量定义后加以训练，员工才能知道该怎样做。 透过流程。透过流程。质量定义后要透过流程确定相对的规范，规范和流程都是为了搞好品质。 【案例案例】 妻子的抱怨妻子的抱怨 婚后，妻子感觉丈夫没有婚前关心自己，也没有原来浪漫，抱怨越来越多。 “老公，以前我们顶着风雨，站在大树下吃一碗方便面，你一口我一口，品 尝人间美味，多浪漫啊！” “是吗？” “老公，今天也刮风下雨了，闲着没事干，想不想再去吃人间美味？”