目标管理的基本理论和实施要点

目标管理的基本理论和实施要点目标管理的基本理论和实施要点 内 容 目标管理的含义 目标管理的概念 目标管理的基本程序 对目标管理体制的分析 目标的功效 目标的层次性 目标的多样性 目标管理的全过程 目标管理的优点与不足 目标管理的含义 “目标管理”的概念是管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954 年在其名著管理实践 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制“的主张。德鲁克认为，并不是有了工 作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必 须转化为目标” ，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通 过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解， 转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评 价和奖惩。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向 迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出 现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界 大行其道。 目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序 或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目 标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单 位和个人贡献的标准。 目标管理指导思想上是以 Y 理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对 自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特 点，可概括为： l、重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种 把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、 尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 2、建立日标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级 分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最 后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标 方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的 分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。 3、重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完 成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完 成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的 成分很少，而控制目标实现的能力却很强。 目标管理的概念 目标管理是在组织目标特性条件下建立起来的一种管理方式，最早由彼特德鲁克教 授提出，后又经许多管理学者的发展完善，而为许多组织运用。 概括地说，目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是 一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其 具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内每个单位、部门。层次 和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围， 并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬 等一整套系统化的管理方式。 目标管理的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部 门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效 的标准，从而使组织能够有效运作。彼得德鲁克强调，凡是其业绩影响企业组织的健康 成长的所有方面，都必须建立目标。而道格拉斯麦格雷戈（Douglas McGregor）则批判 了传统评价组织成员业绩主要把评价下属的焦点放在个性特征标准上的做法，即传统的做 法，主管人员需对下属人员个人价值进行鉴定。他明确指出，下属人员承担为自己设置短 期目标的责任，并有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。当然，上级领导人对 这些目标具有最后否决权，但在适当的环境里几乎不需要使用这种否决权。他认为，主要 由下属人员自己对照预先设立的目标来评价业绩，用这种鼓励自我评价和自我发展的新方 法，所强调的应该是业绩而不是个性。下属人员积极参加这种评价过程，就引向承诺任务， 并创造一种激励的环境。 目标管理是一种系统的管理方式。最早的目标管理仅是用于组织成员业绩考评、行为 激励的一种手段，最近的发展则是把组织的战略计划等均纳入目标管理之中，像组织结构 设计、流程改造、文件管理、创新开发等都成为目标管理体系之中的内容。也有目标管理 研究者认为，目标管理是一个管理领导系统，是一个组织有效运作的有效的管理体系，而 不能把目标管理看作是组织的一种附加的管理职务。 目标管理的基本程序 目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程 的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。 1.目标的设置 这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤： 高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再 同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次， 领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣 有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。 重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。 因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确 目标责任者和协调关系。 确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨 论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。 分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实 现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的 实现。 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目 标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议， 编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。 2.实现目标过程的管理 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于 形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺 少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要 向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意 外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。 3.总结和评估 达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目 标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分 析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。 对目标管理体制的分析 目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此必须客观分析其优 劣势，才能扬长避短，收到实效。 1.目标管理的优点 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具 有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术 不可分的团队工作（TNE）则难以实施目标管理。 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一 个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制， 自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 2.目标管理的缺点 在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： 目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不 可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织 活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。 目标管理的哲学假设不一定都存在。Y 理论对于人类的动机作了过分乐观的假设， 实际中的是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管 理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个 单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位 主义、临时观点和急功近利倾向。 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理 的效果。 鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别 注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精 神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一 定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发 挥预期的作用。 目标的功效 组织目标是指组织欲达成的未来的一种状态，一种结果。这种状态和结果通常可用一 系列数量指标来刻画。一旦目标确定，它就成为引导组织行为的一个重要的激励和方 向。目标可以成为组织和个人行为的激励，就好像一所学校一旦确定自己的目标是成为中 国最好的学校时，就对学校产生了激励；一个学生将来想成为优秀的企业家，那么就对他 目前努力学习管理理论与方法的行为产生了激励，即他首先必须努力学习等等。目标之所 以能够对组织和个人产生激励，又因为目标已成为组织或个人奋斗、努力的方向。 因此，一个好的目标将会对组织和个人产生行为引导和激励的重要功能，同时也明确 了组织和个人的具体努力方向，见图。 研究人员和实际工作者早已认识到设置组织与个人目标的重要性。美国马里兰大学的 早期研究发现：明确的目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩，而且高水平的业绩 是和高水平的意向有关联的。有研究结果表明：“目标的总平均水平很有意思地向上运转。 ”同样，许多人也注意到，如果在组织中目标设定方面发生改善，组织生产效率就会不断 增加。当然激励组织成员行为的因素决不仅只有目标一个，但它是一个重要的因素。 作为重要激励因素的目标和行为方向的目标的设定是有一定要求的： 1.目标必须是经努力可以实现的 2.目标实现后应有相应的报酬配合 3.目标的表述应明确清楚，切忌含糊不清 4.目标最好是自己首先提出来的 5.目标符合组织的共同愿景 6.本单位、本部门、个人的目标应与其他有关方面和成员的目标相协调与配合 7.目标易于考核评价。 目标的层次性 目标的层次性与组织的层次性有关。 组织一般可划分四个大的层次；高层管理、中层管理、基层管理及基层工作层。组织 层次的划分是因为组织规模大了之后，管理者的管理能力有限，不得不进行纵向和横向分 工的结果。组织有了层次。组织成员有了自己的工作岗位，组织的运作、组织成员的分工 合作都必须围绕组织目标的实现进行。然而如果把建成全国最好的学校作为组织的目标， 虽然是一个很好的目标，但对每位组织成员来说过大，也过于抽象，很难对每个成员的日 常工作产生具体的指导和激励。教师们虽然知道要创一流的学校，却不知道他们应该具体 做些什么，怎么做才能最终综合起来实现这个组织目标。如果是这样，那么组织目标的实 现是有困难的。 需要将组织目标逐步分解成一个与组织层次、组织分工相适应的层次体系，让组织的 每一个层次、每一个部门、每一个员工都有具体的目标，成为他们行为的方向和激励，这 些目标又是组织目标的具体化层次展开。如能这样，组织目标最终的实现也就有了保证。 在组织目标层次中，最高的最抽象的目标是组织目标，组织目标则是共同愿景、总任务的 具体化。将组织目标具体化成更多的具体目标由高层管理人员各自负责，如企业的销售目 标、人力资源开发目标、生产指标、财务状况目标等分别由分管副总们负责，然后再将这 些具体目标分解为分组织如分公司、子公司的目标。这些目标再具体化就成了下属部门和 单位的目标，最终目标被具体化成组织每个成员的目标，这样就形成了一个目标层次体系。 在组织目标层次体系中，愈是上层的目标愈抽象，愈是下层的目标愈具体，也正是如 此，每个组织成员可以有一个组织要求的具体目标来指导自己的工作，来要求自己。从目 标层次的展开来看，实际上下一层次的目标是上一层次目标实现的手段，即只有下一层次 目标的完成才有上一层次目标的实现。因此，目标的展开中必须有这么一个关联，否则组 织目标实现依然是不可能的。 组织目标层次的分解或展开可以有两种方式：一种为自上而下的方法，一种为自下而 上的方法。自上而下的方法是指由组织高层管理者根据共同愿景确定组织总目标，然后为 其下一级确定目标，当然这些目标就是组织总目标的分解。每一级在得知自己的目标 后再为自己的下级确定具体的目标来保证自己这一层级目标的实现。自下而上的方法是指 先由每个组织成员根据共同愿景、总任务，确定自己的目标，上报给自己的上级；上级归 纳起来形成本层级或部门的目标，再上报更高一级，这样层层上报最后形成组织的总目标。 这两种目标体系形成的方法各有优缺点，具体与组织成员的素质、自我管理能力有关。 目标的多样性 组织目标总的来说是一个，所谓目标的多样性是指总目标的不同侧面的反映，或者总 目标可以用不同的指标来全面地反映。 例如，一家企业组织其总目标为在某一产品市场上占有绝对优势的地位，那么这一目 标可以从不同侧面来表示： 获得一定的利润率和利润； 市场占有率； 重点研究和开发适当产品； 达到行业中占优势的地位； 资金筹措和偿债能力好； 成本降低具有价格竞争力； 逐步打开国际市场； 适当时候公开上市； 员工福利改善； 企业内凝聚力增强。 又例如一所大学其总目标为建成国际一流的大学，那么总目标的多样性也可以从总目 标的不同侧面来反映： 招收高质量的学生； 聘请国际一流的教授； 出世界一流的科学成果； 学生质量世所公认； 教学研究条件一流； 学术氛围、学术环境良好； 服务系统高效； 学校教授薪金福利一流； 运作经费充分。 目标的多样性实际上使得总目标可以在许多方面具体化。问题是目标的多样性中相互 之间不能有矛盾，否则总目标就变得不可理解。事实上在组织目标层次体系中，当总目标 具体化展开时，也将总目标的多样性具体化展开至每个层次或单位部门的具体目标之中， 所以每个层次的具体目标也可能是多种多样的，即便是最基层的组织成员其目标也可能是 多样性的，只不过在分工条件下这种多样性受到了削弱。例如一位教师在其岗位上除了要 教好书育好人之外，还必须完成一定的科研工作，发表学术论文和著作，做实验，写报告 等等其他需要完成的目标。而一个销售员不仅仅要把产品推销出去，而且还必须在推销的 同时了解消费者对本企业产品的态度、意见、其他同类产品销售状况等信息，否则不能算 完成了组织交给的目标。 目标管理的全过程 目标管理全过程主要有如下几个关键阶段或环节。 (1) 组织总日标设定 组织总目标是组织共同愿望、宗旨和使命的某一阶段欲达成的状态或结果。一个组织 光有共同愿望而没有具体实现达成共同愿望的阶段性目标，那么共同愿望始终是一个空想。 因此，组织在有了共同愿望的条件下，重要的工作是要确定组织未来运作的一个总目标， 这个总目标是共同愿望实现的阶段状态。事实上，共同愿望的塑造规定了组织行进的方向 和使命，这样也就大致决定了组织总目标设定的基本方面。组织要做的事是如何在判定自 己的资源实力、外部环境条件下，设定一个符合共同愿望方向又切合实际地在组织发展方 向方面推进的具体要求，以作为组织和全体成员在未来一段时间内努力的具体方向和既定 的责任。 在组织总目标设定过程中关键是要： 如何能够透彻地分析判断组织所拥有的资源实力、可调动资源的多寡、组织存在的 问题和相对优势所在，从而判断自己有无核心专长。表面上组织目标的设定与组织发展方 向有关，实际上组织目标设定过程中更重要的是与组织核心专长的建立与发展有关。哈默 尔与普拉哈拉德教授认为，组织的核心专长是组织生存与发展最关键的因素，因为是它支 撑着组织目标的最终实现。所以，组织总目标的设定要考虑目标是否有助于组织核心专长 的发展，而不是削弱。 如何能够透彻地分析组织外部环境以及这些构成环境的因素的未来变化。例如组织 面临的政治环境、文化环境、经济环境、社会环境等，一定会对组织目标的实现有影响， 有时甚至是重大的约束；更重要的是目前一些因素尚不成为目标实现的重要约束而有可能 在未来某一时间成为重要约束也未可知。组织总目标设定后一定要能够实现，否则目标设 定就没有价值。 组织总目标一旦设定就成了组织计划工作的前提或依据，也成了组织未来行为获得 成果的标志，为此，组织总目标设定的另一个重要方面就是组织总目标是可以度量的，即 可以用一系列相应指标来反映来计量。 (2) 组织总目标的层次展开 将已设定的组织总目标按照组织架构进行纵向与横向的分解是目标管理过程中最为关 键的一步。具体来说： 将组织总目标按组织体系层次和部门逐步展开，直至每一个组织成员。这一个展开 的过程是所谓的自上而下的过程，但这一过程只是上级给下级的一个初步的推荐目标，不 是最后的决定了的目标。但这一自上而下的工作非常重要，因为如果不是如此的话，组织 总目标就可能实现不了，或者组织总目标本身就需要改正。 组织体系中的每个层次、每个部门、每个成员均可以根据自己的部门、层次。岗位 分工和职责要求结合初步下达的目标进行思考分析，最终提出自己的目标。显然这一目标 是上级下达初步目标的一种修订。自己目标提出后必须按层级上报，这就是所谓的自下而 上的过程。 组织将自下而上的目标与下达目标比较，分析差异，征询下级意见，再进行修订然 后再下达，下级各方仍可以修正再次上报。经过这么一个上下多次反复，最终将组织总目 标分解成一个目标体系，下达给组织相应的层次、部门和组织成员。组织目标下达给每个 部门、每个层次。每个组织成员时，要求有下达目标的具体说明、具体要求、自主权限、 完成后的激励等，使接受目标的每个层次、每个部门和每个组织成员可以有明确的工作努 力方向，有明确的责任和行为激励。 (3) 目标完成检查和业绩考评 目标管理这一方式的核心思想就是把目标分解下达后成为组织每个层次、每个部门和 每个单位的工作业绩的衡量标准。因此，目标管理全过程中最后一个重要工作就是根据期 初下达的目标对各方工作和业绩进行检查和考评。然而，目标完成检查与业绩考评不是同 一项工作。因为目标完成检查在整个目标工作期间可以进行多次，也就是说当目标下 达后，并不是上级放任不管，但上级也不是时不时下命令，而是经常检查指导，采取帮助 的态度，甚至给予必要的资源支持来使得下级部门、组织成员达成他们的目标。 业绩考评是目标管理全过程中的最后一环。一个组织如果能够正确公正地判断每个组 织成员的业绩和工作努力程度，那么这个组织一定是无往不胜的，因为光公正的评价就已 经成为组织成员的激励。事实上大多数组织很难做到这一点，组织很容易偏听那些说的多 做的少的人，导致那些真正埋头苦干的人被忽视，最终影响组织的士气。然而，这样一种 情况往往出现在没有目标分解或目标分解不全的组织之中，正因为没有目标或目标不全， 那些光说不练的人就有了偷懒的可能。反之，在目标管理的条件下，考评并不看你说的如 何，而是看你做的与目标的差异程度，看你的真正的业绩。 目标管理过程中的业绩考评可以有两种方式：一种是组织各层次、各部门、各个成员 的自我考评，即自己对照目标和自己所取得的工作业绩来判断自己做的如何？好或差，或 尚有差距，或有经验。另一种是组织的上级部门对下级部门及组织成员进行考评，考评过 程也是对照工作业绩与下达的目标进行分析评判。实际上这两种方式各有利弊，在组织成 员自觉性高、自我管理能力强时可采取第一种方式，否则可采取第二种方式。有时可以两 种方式同时采用，即先由组织成员们自我评价，然后由上级部门复评，务必公正客观，实 事求是。 目标管理的优点与不足 目标管理作为一种管理方式与其他管理方式一样有其优点与不足，这是一个组织在运 用目标管理方式之前首先应该认识清楚的。 （1）目标管理的优点 目标管理的优点至少有五个方面： 形成激励 当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达成的一种结果， 且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。特别当这种结果实现时， 组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。从目标成为激励因素来看，这种目标最 好是组织每个层次、每个部门及组织每一个成员自己制订的目标。他人强加的目标有时不 但不能成为激励，反而成为一种怨恨对象。 有效管理 目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。目标管理方式比之计划管 理方式在推进组织工作进展，保证组织最终目标完成方面更胜一筹。因为目标管理是一种 结果式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作。这种管理迫使组织的每一层次、每个部门 及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故 当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现。在目 标管理方式中，一旦分解目标确定，但不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成各 自目标的方式、手段，反而给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了 组织管理的效率。 明确任务 目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结 构体系。组织的分工与合作及各自的任务。这些方面职责的明确，使得主管人员也知道， 为了完成目标必须给予下级相应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散。另一方面，许 多着手实施目标管理方式的公司或其他组织，通常在目标管理实施的过程中会发现组织体 系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。 自我管理 目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方 式。在实施目标管理的过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导和决策， 组织成员此时已成为有明确规定目标的单位或个人。一方面组织成员们已参与了目标的制 订，并取得了组织的认可；另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目 标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的事。从这个意义上看目标管理至少可以算 作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性方式。 控制有效 目标管理方式本身也是一种控制的方式，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目 标实现的过程就是一种结果控制的方式。目标管理并不是目标分解下去便没有事了，事实 上组织高层在目标管理过程中要经常检查、对比目标，进行评比，看谁做得好，如果有偏 差就及时纠正。从另一个方面来看，一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系，那么 其本身就是进行监督控制的最好依据。 （2）目标管理的不足 哈罗德孔茨教授认为目标管理尽管有许多优点，但也有许多不足，对这样的不足如 果认识不清楚，那么可能导致目标管理的不成功。下述几点可能是目标管理最主要的不足： 强调短期目标 大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：年度的、季度的。月度的等。 短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见 效，长期目标则不然。所以，在目标管理方式的实施中，组织似乎常常强调短期目标的实 现而对长期目标不关心。这样一种概念深入组织的各个方面、组织所有成员的脑海中和行 为中，将对组织发展没有好处。 目标设置困难 真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是一个产出联合体，它的产出 是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同合作的成果，这 种合作中很难确定你已做多少，他应做多少，因此可度量的目标确定也就十分困难。一个 组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困难的，例 如组织后勤部门有效服务于组织成员，虽然可以采取一些量化指标来度量，但完成了这些 指标，可以肯定地说未必达成了“有效服务于组织成员”这一目标。 无法权变 目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织的混乱。事 实上目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来 适应变化多端的外部环境。中国有句古话叫做“以不变应万变” ，许多人认为这是僵化的观 点，非权变的观点，实际上所谓不变的不是组织本身，而是客观规律，掌握了客观规律就 能应万变，这实际上是真正的更高层次的权变观。目标管理的基本理论和实施要点 内 容 目标管理的含义 目标管理的概念 目标管理的基本程序 对目标管理体制的分析 目标的功效 目标的层次性 目标的多样性 目标管理的全过程 目标管理的优点与不足 目标管理的含义 “目标管理”的概念是管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954 年在其名著管理实践 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制“的主张。德鲁克认为，并不是有了工 作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必 须转化为目标” ，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通 过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解， 转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评 价和奖惩。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向 迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出 现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界 大行其道。 目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序 或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目 标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单 位和个人贡献的标准。 目标管理指导思想上是以 Y 理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对 自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特 点，可概括为： l、重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种 把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、 尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 2、建立日标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级 分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最 后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标 方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的 分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。 3、重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完 成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完 成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的 成分很少，而控制目标实现的能力却很强。 目标管理的概念 目标管理是在组织目标特性条件下建立起来的一种管理方式，最早由彼特德鲁克教 授提出，后又经许多管理学者的发展完善，而为许多组织运用。 概括地说，目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是 一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其 具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内每个单位、部门。层次 和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围， 并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬 等一整套系统化的管理方式。 目标管理的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部 门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效 的标准，从而使组织能够有效运作。彼得德鲁克强调，凡是其业绩影响企业组织的健康 成长的所有方面，都必须建立目标。而道格拉斯麦格雷戈（Douglas McGregor）则批判 了传统评价组织成员业绩主要把评价下属的焦点放在个性特征标准上的做法，即传统的做 法，主管人员需对下属人员个人价值进行鉴定。他明确指出，下属人员承担为自己设置短 期目标的责任，并有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。当然，上级领导人对 这些目标具有最后否决权，但在适当的环境里几乎不需要使用这种否决权。他认为，主要 由下属人员自己对照预先设立的目标来评价业绩，用这种鼓励自我评价和自我发展的新方 法，所强调的应该是业绩而不是个性。下属人员积极参加这种评价过程，就引向承诺任务， 并创造一种激励的环境。 目标管理是一种系统的管理方式。最早的目标管理仅是用于组织成员业绩考评、行为 激励的一种手段，最近的发展则是把组织的战略计划等均纳入目标管理之中，像组织结构 设计、流程改造、文件管理、创新开发等都成为目标管理体系之中的内容。也有目标管理 研究者认为，目标管理是一个管理领导系统，是一个组织有效运作的有效的管理体系，而 不能把目标管理看作是组织的一种附加的管理职务。 目标管理的基本程序 目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程 的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。 1.目标的设置 这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤： 高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再 同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次， 领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣 有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。 重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。 因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确 目标责任者和协调关系。 确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨 论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。 分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实 现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的 实现。 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目 标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议， 编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。 2.实现目标过程的管理 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于 形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺 少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要 向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意 外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。 3.总结和评估 达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目 标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分 析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。 对目标管理体制的分析 目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此必须客观分析其优 劣势，才能扬长避短，收到实效。 1.目标管理的优点 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具 有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术 不可分的团队工作（TNE）则难以实施目标管理。 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一 个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制， 自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 2.目标管理的缺点 在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： 目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不 可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织 活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。 目标管理的哲学假设不一定都存在。Y 理论对于人类的动机作了过分乐观的假设， 实际中的是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管 理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个 单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位 主义、临时观点和急功近利倾向。 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理 的效果。 鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别 注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精 神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一 定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发 挥预期的作用。 目标的功效 组织目标是指组织欲达成的未来的一种状态，一种结果。这种状态和结果通常可用一 系列数量指标来刻画。一旦目标确定，它就成为引导组织行为的一个重要的激励和方 向。目标可以成为组织和个人行为的激励，就好像一所学校一旦确定自己的目标是成为中 国最好的学校时，就对学校产生了激励；一个学生将来想成为优秀的企业家，那么就对他 目前努力学习管理理论与方法的行为产生了激励，即他首先必须努力学习等等。目标之所 以能够对组织和个人产生激励，又因为目标已成为组织或个人奋斗、努力的方向。 因此，一个好的目标将会对组织和个人产生行为引导和激励的重要功能，同时也明确 了组织和个人的具体努力方向，见图。 研究人员和实际工作者早已认识到设置组织与个人目标的重要性。美国马里兰大学的 早期研究发现：明确的目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩，而且高水平的业绩 是和高水平的意向有关联的。有研究结果表明：“目标的总平均水平很有意思地向上运转。 ”同样，许多人也注意到，如果在组织中目标设定方面发生改善，组织生产效率就会不断 增加。当然激励组织成员行为的因素决不仅只有目标一个，但它是一个重要的因素。 作为重要激励因素的目标和行为方向的目标的设定是有一定要求的： 1.目标必须是经努力可以实现的 2.目标实现后应有相应的报酬配合 3.目标的表述应明确清楚，切忌含糊不清 4.目标最好是自己首先提出来的 5.目标符合组织的共同愿景 6.本单位、本部门、个人的目标应与其他有关方面和成员的目标相协调与配合 7.目标易于考核评价。 目标的层次性 目标的层次性与组织的层次性有关。 组织一般可划分四个大的层次；高层管理、中层管理、基层管理及基层工作层。组织 层次的划分是因为组织规模大了之后，管理者的管理能力有限，不得不进行纵向和横向分 工的结果。组织有了层次。组织成员有了自己的工作岗位，组织的运作、组织成员的分工 合作都必须围绕组织目标的实现进行。然而如果把建成全国最好的学校作为组织的目标， 虽然是一个很好的目标，但对每位组织成员来说过大，也过于抽象，很难对每个成员的日 常工作产生具体的指导和激励。教师们虽然知道要创一流的学校，却不知道他们应该具体 做些什么，怎么做才能最终综合起来实现这个组织目标。如果是这样，那么组织目标的实 现是有困难的。 需要将组织目标逐步分解成一个与组织层次、组织分工相适应的层次体系，让组织的 每一个层次、每一个部门、每一个员工都有具体的目标，成为他们行为的方向和激励，这 些目标又是组织目标的具体化层次展开。如能这样，组织目标最终的实现也就有了保证。 在组织目标层次中，最高的最抽象的目标是组织目标，组织目标则是共同愿景、总任务的 具体化。将组织目标具体化成更多的具体目标由高层管理人员各自负责，如企业的销售目 标、人力资源开发目标、生产指标、财务状况目标等分别由分管副总们负责，然后再将这 些具体目标分解为分组织如分公司、子公司的目标。这些目标再具体化就成了下属部门和 单位的目标，最终目标被具体化成组织每个成员的目标，这样就形成了一个目标层次体系。 在组织目标层次体系中，愈是上层的目标愈抽象，愈是下层的目标愈具体，也正是如 此，每个组织成员可以有一个组织要求的具体目标来指导自己的工作，来要求自己。从目 标层次的展开来看，实际上下一层次的目标是上一层次目标实现的手段，即只有下一层次 目标的完成才有上一层次目标的实现。因此，目标的展开中必须有这么一个关联，否则组 织目标实现依然是不可能的。 组织目标层次的分解或展开可以有两种方式：一种为自上而下的方法，一种为自下而 上的方法。自上而下的方法是指由组织高层管理者根据共同愿景确定组织总目标，然后为 其下一级确定目标，当然这些目标就是组织总目标的分解。每一级在得知自己的目标 后再为自己的下级确定具体的目标来保证自己这一层级目标的实现。自下而上的方法是指 先由每个组织成员根据共同愿景、总任务，确定自己的目标，上报给自己的上级；上级归 纳起来形成本层级或部门的目标，再上报更高一级，这样层层上报最后形成组织的总目标。 这两种目标体系形成的方法各有优缺点，具体与组织成员的素质、自我管理能力有关。 目标的多样性 组织目标总的来说是一个，所谓目标的多样性是指总目标的不同侧面的反映，或者总 目标可以用不同的指标来全面地反映。 例如，一家企业组织其总目标为在某一产品市场上占有绝对优势的地位，那么这一目 标可以从不同侧面来表示： 获得一定的利润率和利润； 市场占有率； 重点研究和开发适当产品； 达到行业中占优势的地位； 资金筹措和偿债能力好； 成本降低具有价格竞争力； 逐步打开国际市场； 适当时候公开上市； 员工福利改善； 企业内凝聚力增强。 又例如一所大学其总目标为建成国际一流的大学，那么总目标的多样性也可以从总目 标的不同侧面来反映： 招收高质量的学生； 聘请国际一流的教授； 出世界一流的科学成果； 学生质量世所公认； 教学研究条件一流； 学术氛围、学术环境良好； 服务系统高效； 学校教授薪金福利一流； 运作经费充分。 目标的多样性实际上使得总目标可以在许多方面具体化。问题是目标的多样性中相互 之间不能有矛盾，否则总目标就变得不可理解。事实上在组织目标层次体系中，当总目标 具体化展开时，也将总目标的多样性具体化展开至每个层次或单位部门的具体目标之中， 所以每个层次的具体目标也可能是多种多样的，即便是最基层的组织成员其目标也可能是 多样性的，只不过在分工条件下这种多样性受到了削弱。例如一位教师在其岗位上除了要 教好书育好人之外，还必须完成一定的科研工作，发表学术论文和著作，做实验，写报告 等等其他需要完成的目标。而一个销售员不仅仅要把产品推销出去，而且还必须在推销的 同时了解消费者对本企业产品的态度、意见、其他同类产品销售状况等信息，否则不能算 完成了组织交给的目标。 目标管理的全过程 目标管理全过程主要有如下几个关键阶段或环节。 (1) 组织总日标设定 组织总目标是组织共同愿望、宗旨和使命的某一阶段欲达成的状态或结果。一个组织 光有共同愿望而没有具体实现达成共同愿望的阶段性目标，那么共同愿望始终是一个空想。 因此，组织在有了共同愿望的条件下，重要的工作是要确定组织未来运作的一个总目标， 这个总目标是共同愿望实现的阶段状态。事实上，共同愿望的塑造规定了组织行进的方向 和使命，这样也就大致决定了组织总目标设定的基本方面。组织要做的事是如何在判定自 己的资源实力、外部环境条件下，设定一个符合共同愿望方向又切合实际地在组织发展方 向方面推进的具体要求，以作为组织和全体成员在未来一段时间内努力的具体方向和既定 的责任。 在组织总目标设定过程中关键是要： 如何能够透彻地分析判断组织所拥有的资源实力、可调动资源的多寡、组织存在的 问题和相对优势所在，从而判断自己有无核心专长。表面上组织目标的设定与组织发展方 向有关，实际上组织目标设定过程中更重要的是与组织核心专长的建立与发展有关。哈默 尔与普拉哈拉德教授认为，组织的核心专长是组织生存与发展最关键的因素，因为是它支 撑着组织目标的最终实现。所以，组织总目标的设定要考虑目标是否有助于组织核心专长 的发展，而不是削弱。 如何能够透彻地分析组织外部环境以及这些构成环境的因素的未来变化。例如组织 面临的政治环境、文化环境、经济环境、社会环境等，一定会对组织目标的实现有影响， 有时甚至是重大的约束；更重要的是目前一些因素尚不成为目标实现的重要约束而有可能 在未来某一时间成为重要约束也未可知。组织总目标设定后一定要能够实现，否则目标设 定就没有价值。 组织总目标一旦设定就成了组织计划工作的前提或依据，也成了组织未来行为获得 成果的标志，为此，组织总目标设定的另一个重要方面就是组织总目标是可以度量的，即 可以用一系列相应指标来反映来计量。 (2) 组织总目标的层次展开 将已设定的组织总目标按照组织架构进行纵向与横向的分解是目标管理过程中最为关 键的一步。具体来说： 将组织总目标按组织体系层次和部门逐步展开，直至每一个组织成员。这一个展开 的过程是所谓的自上而下的过程，但这一过程只是上级给下级的一个初步的推荐目标，不 是最后的决定了的目标。但这一自上而下的工作非常重要，因为如果不是如此的话，组织 总目标就可能实现不了，或者组织总目标本身就需要改正。 组织体系中的每个层次、每个部门、每个成员均可以根据自己的部门、层次。岗位 分工和职责要求结合初步下达的目标进行思考分析，最终提出自己的目标。显然这一目标 是上级下达初步目标的一种修订。自己目标提出后必须按层级上报，这就是所谓的自下而 上的过程。 组织将自下而上的目标与下达目标比较，分析差异，征询下级意见，再进行修订然 后再下达，下级各方仍可以修正再次上报。经过这么一个上下多次反复，最终将组织总目 标分解成一个目标体系，下达给组织相应的层次、部门和组织成员。组织目标下达给每个 部门、每个层次。每个组织成员时，要求有下达目标的具体说明、具体要求、自主权限、 完成