大型央企国际化组织体系建设

大型央企国际化组织体系建设大型央企国际化组织体系建设 1.1 什么是企业国际化？什么是企业国际化？ 企业国际化是指是指企业基于某种动因，突破一个国家的界限，在两个或两个以上的 国家从事生产、销售、服务等活动。 表 1：企业国际化动因 企业国际化动因表现 为现有的产品和服务寻找新的顾客 企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外 市场，在国内市场趋于饱和时为现有的产品和 服务寻找新的顾客 寻找低成本的资源 企业在海外市场寻找更优质、更低廉的原材料、 劳动力和技术等资源，以降低生产成本，获得 低成本优势 打造核心竞争力 企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到 海外市场，可以在更大的范围内学习新的技术、 管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造 出更强的核心竞争力 根据我们通过对国际化企业的研究发现，由于国际化动因不同，大型企业集团在制订 国际化战略时主要有三大基本类型。 表 2：国际化企业基本类型 类型特征描述典型企业 全球性企业集团 企业采用相似的方法在全球范围内销售产品，并将价值 链活动在全球范围内实行最优化配置，以创造最佳经济 效益 IBM 诺基亚 面向国际市场营销 的企业集团 企业力图销售全球性产品，并在世界范围内采用相似的 营销方法，但上游与辅助性活动仍集中在母国总部 华为 柳工 具有国际竞争力的 企业集团 企业重点开发总部母国国内市场，同时以提升公司国际 竞争力为目的进行国际市场经营活动 中国南车 中国铁建 其中， “面向国际市场营销的企业集团”和“全球性企业集团”主要强调产业链环节在 全球市场的合理分配。而“具有国际竞争力的企业集团”则强调技术、营销和管理三个方 面竞争力的提升。具备国际竞争力的企业一般有如下特征： 第一，技术能力：技术创新能力强，拥有知名品牌和自主知识产权； 第二，市场营销：市场开拓能力强，有成熟的市场开发策略、健全的营销网络及高效 的营销策略； 第三，管理体系。经营管理能力强，有适应国际化经营的优秀管理人才队伍和现代化 管理方法。 企业国际化程度可由国际化指数等方法予以确定。国际化指数反映国际公司海外经营 活动的经济强度，是衡量海外业务在公司整体业务中所处地位的重要指标。计算公式： 国际化指数=(国外资产/总资产+国外销售额/总销售额+国外雇员数/总雇员数) /3100 表 3：国际化指数与企业国际化程度的关系 国际化指数100%-80%79%-60%59%-40%39%-20%19%-1% 国际化程度高较高适中较低低 除“国际化指数”外，依据行业特性、企业发展阶段以及国际化时间等条件的不同，业 内还有许多的国际化程度衡量体系。如对联想国际化水平的衡量则使用了包括：海外员工 比例、海外收入比例、海外资产比例、海外资本应用比例以及外籍高层管理人员比例的多 维度指标体系等。随着企业国际化战略目标的界定和国际化进程的不断推进，不同企业还 将提出针对性的国际化衡量体系。 1.2 大型央企国际化组织体系大型央企国际化组织体系设计设计 1.2.1 一般企业国际化组织模式一般企业国际化组织模式 业务价值链是国际化管理组织分析的基点。若把国际化业务的整个流程看作一个系统， 业务流程的各个环节，如战略规划、规划分解、资源调配，政府公关、市场信息收集、目 标市场选择、市场开发、项目实施等，就是组成该系统的子系统。产品或服务在各个子系 统流转并最终被提供给客户的过程即形成一条业务价值链。任何一个环节都完成一项或几 项作业，使产品或服务在内部传递，创造出使用价值，并实现价值的逐步积累与转移。 根据我们的研究，一般企业的国际化业务价值链如下： 表 4：企业国际化业务价值链 规规 划划 层层 面面 实实 施施 层层 面面 A.战略规划层面战略规划层面 国际化战略规划 战略目标的确定 C.实施执行层面实施执行层面 项目实施 B.实施组织层面实施组织层面 B1.国际化战略子规划 资源调配机制 考核机制 政府公关 外事管理 国际市场信息收集 潜在市场选择与开发 目标市场选择 B2.目标市场开发 商务谈判与合同签订 根据我们对企业国际化组织架构的研究，国际化企业通常是对业务价值链的各个环节 进行划分来组建相应的业务单元，从而确定企业的国际化组织模式。根据业务价值链的划 分方式，企业国际化组织主要有四种对应的形式。 表 5：企业国际化组织模式 国际化组织模式业务价值链划分特征 总部营销模式 集团总部：A+B 成员公司：C 便于整合集团资源、集中力量进行市场开发；不利 于充分发挥成员公司的积极性 战略牵引模式 集团总部：A 成员公司：B+C 利于充分发挥成员公司的专业特长，但由于各成员 公司各自独立开发国际市场，易造成资源浪费 战略控制模式 集团总部：A+B1 成员公司：B2+C 高层公关、重大项目等由集团统一管理，便于整合 集团资源，而其他活动由成员公司自行负责 独立运营模式 集团总部：A 海外事业部/子公司：B 成员公司：C 需要有一定数量的项目维持事业部（子公司）的运 行，适应用企业国际化发展成熟阶段 注：在战略控制模式中，一般企业通常是由集团总部归口管理目标市场选择、潜在市 场的选择与立项开发，而对于目标市场项目的市场开发准备，通常以项目组的形式由成员 公司负责 通过我们的研究，以下关键因素对企业国际化组织架构的选取存在影响： 国际化参与程度：在国际市场参与程度较低的情况下，企业倾向于选择简单的结构形 式，如国际业务部结构；随着国际市场参与程度的提高，业务比较稳定后，企业可能会选 择设立独立经营的事业部或子公司，以便于激励国际化业务部门的积极性，减少总部在国 际化业务上的精力消耗； 人力资源的能力：人力资源能力对企业国际化架构有较大的影响。人力资源能力较弱 的企业，适合采用集权化的组织架构，以便于集中资源、统一决策。而对于能力较强的企 业，倾向于分权式的组织架构，以便充分发挥员工的能力； 国际化竞争策略：企业采取地区性、区域性、全球性策略时，要选用不同的组织架构， 保证竞争力的有效实施； 产品的协同性：产品协同性低的企业，倾向于采用分权式的组织模式；而产品协同性 高的企业，往往采用集权式的组织。 根据我们的研究，四大关键因素与国际化组织模式的存在一定的对应关系。 表 6：关键影响因素与国际化组织模式的对应关系 组织模式 影响因素 战略控制模式总部营销模式战略牵引模式独立运营模式 国际化参与程 度 低较高较高高 人力资源能力较低较高较高高 国际竞争策略地区性 地区性 区域性 区域性 全球性 区域性 全球性 产品协同性较高较高低高 通过以上分析，可能通过大型央企的关键影响因素进行总结，并与表 6 比较，从而确 定其国际化组织模式。 1.2.2 ZGHZGH 集团国际化组织模式的选择集团国际化组织模式的选择 下面以本次项目的客户 ZGH 集团为例进行说明。 ZGH 集团定位于“打造具备国际竞争力的企业集团” ，在这一战略目标的驱动下，在 未来各个关键因素的情况如下： 表 7：ZGH 集团未来关键因素的情况 组织模式 影响因素 ZGH 未来状况描述结论 国际化参与程 度 国际化经营的程度高，国际化营业收入占企业的比例高高 人力资源能力 人力资源能力高，可以适应复杂的国际化经营环境的要 求 高 国际竞争策略企业定位于参与区域性、全球性国际市场的竞争 区域性 全球性 产品协同性企业的产品协同性较高高 根据对 ZGH 集团未来的国际化战略定位对应的各个关键因素的情况，与国际化组织 模式的对应关系，初步建议未来采用独立运营模式独立运营模式。 同时考虑到过渡和分阶段的问题，需要对 ZGH 国际化现状的分析。 表 8：ZGH 集团关键因素现状 根据对 ZGH 集团现阶段各个关键因素的情况，与国际化组织模式的对应关系，项目 组初步建议现阶段 ZGH 采用战略控制模式战略控制模式。 所以，项目组建议所以，项目组建议 ZGH 国际化现阶段建立战略控制模式的国际化组织，在条件成熟国际化现阶段建立战略控制模式的国际化组织，在条件成熟 后向独立运营模式进行演变。后向独立运营模式进行演变。 组织模式 影响因素 ZGH 现状描述结论 国际化参与程 度 目前国际化收入较低，属于国际化初始阶段低 人力资源能力集团及各成员公司均缺乏国际化人才低 国际竞争策略 目前 ZGH 还没有在国际市场取得实质性进展，应集中 资源对某地区性重点市场进行开发。在国际化取得一定 进展后，可以调整为区域性或全球性策略 地区性 产品协同性以核电产业链为核心的能源产业，有较高的协同性较高 根据战略控制模式的要求，项目组建议 ZGH 集团在近期对国际化业务的组织架构进 行调整，组建国际市场部。 子 公 司 子 公 司 子 公 司 子 公 司 国际市场部 集团总部 战略规划部 注：虚线表示业务联系，不表示管理层级 在组织结构调整的同时，要明确各部门的权责。 战略规划部权责： 负责制订集团的国际化战略目标。 国际市场部权责： 负责根据集团战略规划目标，制订国际化业务子规划； 制订集团国际化业务所需资源的调配机制； 制订各成员公司的国际化关键业绩指标； 负责国际化相关业务的政府、高层公司等活动； 负责归口管理集团的外事活动，组织出访及外事交流； 负责归口管理国际市场信息的收集、甄别及传递； 目标市场选择：负责对国际市场进三行跟踪